Когда доверие стоит больше контроля: урок Ricardo Semler для компаний

Это было в 1993 году, когда в США вышла книга Ricardo Semler Maverick, которой было суждено стать бестселлером. Я тщетно пытался поделиться с кем-нибудь своим открытием. Для меня, тогда только изучавшего основы профессии, это чтение было чем-то средним между научно-фантастическим эссе и революционным манифестом.

Ricardo Semler — бразильский предприниматель, родившийся в Сан-Паулу в 1959 году. Он сын Antonio Curt Semler, основателя Semco, руководство которой Ricardo принял на себя всего в 21 год, превратив её из компании в кризисе в диверсифицированную группу. Его известность связана с решением применить к семейному бизнесу радикальную форму промышленной демократии и корпоративной организации. Maverick рассказывает о смене управленческого поколения и нонконформистской этике Semco.

Его радикальные политики изложены в Руководстве по выживанию для сотрудников и в Лексиконе Semco, некоторые показательные пункты которого приведены ниже.

Начальник: более широкое участие в работе привело к сокращению числа руководителей на 75%.

Круговая организация: двенадцатиуровневая иерархическая бюрократия была преобразована в три концентрических уровня.

Демократия: представительная демократия реализуется через фабричные комитеты, тогда как по важным решениям каждый сотрудник имеет прямой голос.

Семейное серебро: в случае появления новой должности сотрудник Semco, отвечающий 70% требований, получает предпочтительное отношение по сравнению с другими кандидатами.

Гибкий график: фиксированного рабочего времени нет; каждый работник вместе со своей рабочей группой выбирает наилучший график.

Производственные ячейки: производственные команды работников объединяются в полном масштабе, предоставляя работникам большую автономию и ответственность.

Ядро технологических инноваций: небольшая группа, состоящая главным образом из инженеров без ежедневных обязанностей, свободная изобретать новые продукты, придумывать рыночные стратегии и создавать новые направления бизнеса.

Патернализм: все сотрудники свободны выбирать в соответствии со своими интересами, тогда как компания занимается только результатами работы.

Участие в прибыли: базовый процент, подлежащий распределению, согласовывается между Semco и её сотрудниками.

Обратная оценка: каждый, кого нанимают или повышают, должен пройти собеседование, оценку и утверждение со стороны всех людей, которые будут на него работать. Менеджеры Semco каждые шесть месяцев оцениваются своими подчинёнными через специальную индивидуализированную анкету с множественным выбором.

Правила: нет дресс-кода, нет правил для командировок, нет рабочего расписания, нет отдела внутреннего аудита. Правило состоит в том, чтобы пользоваться здравым смыслом и иметь как можно меньше правил.

Самостоятельно определяемая оплата: около 25% всех сотрудников устанавливают себе зарплату самостоятельно.

Размер: бизнес-единица может эффективно функционировать только тогда, когда люди знают почти всех вокруг себя. Поэтому, когда число сотрудников превышает 150 человек, подразделения обычно разделяют, чтобы уменьшить отчуждение и поощрить сотрудничество.

Работа из дома: разрешена и поощряется, поскольку она повышает производительность и личную гибкость людей.

Руководство по выживанию также напоминает о некоторых основополагающих и не подлежащих обсуждению принципах: среди прочего, нетерпимость к любому злоупотреблению властью, отсутствие гарантированной безопасности рабочего места, свобода профсоюзного участия и активного участия, свобода адаптировать своё рабочее окружение, отсутствие премий и вознаграждений за предложения и нетерпимость к тем, кто не берёт 30 дней отпуска в год.

Применение этих принципов в традиционном производственном контексте и в стране, которая в то время всё ещё считалась «развивающейся», делает Semler и Semco очень инновационным случаем для своего времени. Влияние Ricardo Semler можно найти в таких компаниях, как Netflix или Google на их ранних этапах, в нонконформистском и революционном духе пионеров Silicon Valley, вдохновлённых культурой инноваций и свободы. Не говоря уже о сильных аналогиях между моделью Semco и холакратией, а также мышлением Laloux, возникшими двадцать лет спустя и направленными к общей цели — децентрализовать власть и способствовать самоуправлению в организациях.

Semler, как и все предвестники, нашёл в себе смелость и энергию экспериментировать на практике и рассказывать о себе без фильтров: «Semco — это не модель с программами, которым нужно точно следовать, множеством рецептов для участия, производительности и прибыли. Semco — это приглашение (…) забыть социализм, капитализм, поставки точно вовремя, обзоры зарплат и всё остальное, и сосредоточиться на создании организаций, которые решают самый трудный вызов из всех: сделать так, чтобы люди с нетерпением ждали момента, когда утром пойдут на работу». Послание, которое я нахожу, несмотря ни на что, более современным и актуальным, чем когда-либо.