عندما تكون الثقة أغلى من السيطرة: درس Ricardo Semler للشركات

كان ذلك في عام 1993 عندما صدر في الولايات المتحدة كتاب Maverick لريكاردو سيمْلر، وهو الكتاب الذي كان مقدرًا له أن يصبح من الكتب الأكثر مبيعًا. حاولت عبثًا أن أشارك اكتشافي مع أحد. بالنسبة إليّ، وأنا كنت أتعلم أساسيات المهنة، كانت تلك القراءة في منتصف الطريق بين مقالة من الخيال العلمي وبيان ثوري.

Ricardo Semler هو رائد أعمال برازيلي، وُلد في ساو باولو عام 1959. وهو ابن Antonio Curt Semler، مؤسس شركة Semco، التي تولى Ricardo قيادتها وهو في الحادية والعشرين فقط من عمره، محولًا إياها من شركة في أزمة إلى مجموعة متنوعة الأنشطة. وتأتي شهرته من قراره تطبيق شكل جذري من الديمقراطية الصناعية والتنظيم المؤسسي على الشركة العائلية. يروي Maverick تعاقب الإدارة في Semco وأخلاقياتها غير التقليدية.

تُلخص سياساته الجذرية في دليل البقاء للموظفين وفي معجم Semco، وفيما يلي بعض البنود النموذجية منهما.

الرئيس: أدت مشاركة أكبر في العمل إلى خفض عدد المشرفين بنسبة 75%.

التنظيم الدائري: تحولت البيروقراطية الهرمية ذات المستويات الاثني عشر إلى ثلاثة مستويات متحدة المركز.

الديمقراطية: تتحقق الديمقراطية التمثيلية من خلال لجان المصنع، بينما يكون لكل موظف صوت مباشر في القرارات المهمة.

فضة العائلة: في حال وجود منصب عمل جديد، يُعامل موظف Semco الذي يستوفي 70% من المتطلبات معاملة تفضيلية مقارنة بالمرشحين الآخرين.

ساعات العمل المرنة: لا توجد ساعات عمل ثابتة؛ يقرر كل عامل داخل فريق عمله البرنامج الأفضل.

خلايا الإنتاج: تتجمع فرق الإنتاج الخاصة بالعاملين على نطاق كامل، مما يمنح العاملين استقلالية ومسؤولية أكبر.

نواة الابتكار التكنولوجي: مجموعة صغيرة مكونة أساسًا من مهندسين بلا مهام يومية، حرة في اختراع منتجات جديدة، ووضع استراتيجيات سوق، وابتكار خطوط أعمال جديدة.

الأبوية: جميع الموظفين أحرار في الاختيار وفقًا لمصالحهم الخاصة، بينما تهتم الشركة فقط بأداء العمل.

المشاركة في الأرباح: يتم الاتفاق على النسبة الأساسية التي يجب تقاسمها بين Semco وموظفيها.

التقييم العكسي: يجب على كل من يتم توظيفه أو ترقيته أن يخضع للمقابلة والتقييم والترقية من قبل جميع الأشخاص الذين سيعملون تحت إدارته. ويتم تقييم مديري Semco كل ستة أشهر من قبل مرؤوسيهم من خلال استبيان خاص ومخصص من نوع الاختيار المتعدد.

القواعد: لا توجد قواعد لباس، ولا تنظيمات للسفر، ولا ساعات عمل ثابتة، ولا قسم تدقيق داخلي. القاعدة هي استخدام الحس السليم وأن يكون عدد القواعد أقل ما يمكن.

الأجر المحدد ذاتيًا: يحدد نحو 25% من جميع الموظفين رواتبهم بأنفسهم.

الحجم: لا تستطيع وحدة أعمال أن تعمل بكفاءة إلا إذا كان الناس يعرفون تقريبًا كل من حولهم. لذلك، عندما يتجاوز العدد 150 شخصًا، يتم عادة تقسيمهم لتقليل الاغتراب وتشجيع التعاون.

العمل من المنزل: مسموح به ومشجع عليه، لأنه يحسن الإنتاجية والمرونة الشخصية لدى الناس.

ويذكّر دليل البقاء أيضًا ببعض المبادئ المؤسسة وغير القابلة للتفاوض: من بينها عدم التسامح مع أي استغلال للسلطة، وعدم وجود يقين بشأن أمان الوظيفة، وحرية الانتماء النقابي والمشاركة النشطة، وحرية تكييف بيئة العمل المحيطة، وعدم وجود جوائز أو مكافآت مقابل الاقتراحات، وعدم التسامح مع من لا يأخذ 30 يومًا من الإجازة سنويًا.

إن تطبيق هذه المبادئ في سياق صناعي تقليدي، وفي بلد كان لا يزال يُعد في ذلك الوقت “ناشئًا”، جعل من Semler وSemco حالة مبتكرة جدًا في زمنهما. يمكن العثور على تأثيرات Ricardo Semler في شركات مثل Netflix أو Google في بداياتها، وفي الروح غير التقليدية والثورية لرواد Silicon Valley، المستوحاة من ثقافة الابتكار والحرية. فضلًا عن التشابهات القوية بين نموذج Semco ونظام holacracy، أو حتى فكر Laloux، اللذين ظهرا بعد عشرين عامًا وكانا موجهين نحو هدف مشترك هو لامركزية السلطة وتشجيع الإدارة الذاتية داخل المؤسسات.

كان Semler، مثل جميع السابقين لعصرهم، قد وجد الشجاعة والطاقة للتجربة بشكل ملموس ولرواية تجربته بلا مرشحات: «Semco ليست نموذجًا، ببرامج يجب اتباعها بدقة، ولا مجموعة وصفات للمشاركة والإنتاجية والأرباح. Semco هي دعوة (…) إلى نسيان الاشتراكية والرأسمالية والتسليمات في الوقت المناسب تمامًا واستطلاعات الرواتب وكل ما عدا ذلك، والتركيز على إنشاء مؤسسات تحقق أصعب تحدٍّ على الإطلاق: أن تجعل الناس يتطلعون إلى الذهاب إلى العمل في الصباح». وهي رسالة أجدها، رغم كل شيء، معاصرة وراهنة أكثر من أي وقت مضى.