当信任比控制更有价值：Ricardo Semler 给企业的启示

1993 年，Ricardo Semler 的《Maverick》在美国出版，这本书后来注定成为畅销书。我曾徒劳地试图与别人分享我的发现。对于当时正在学习这门职业基本功的我来说，这本书的阅读体验介于科幻论文和革命宣言之间。

Ricardo Semler 是一位巴西企业家，1959 年出生于圣保罗。他是 Antonio Curt Semler 的儿子，后者是 Semco 的创始人。Ricardo 年仅 21 岁就接管了 Semco，并将其从一家陷入危机的公司转变为一个多元化集团。他的名声来自于这样一个决定：在家族企业中实行一种激进的工业民主和企业组织形式。《Maverick》讲述了 Semco 的管理层传承以及其反传统的伦理观。

他的激进政策被概括在《员工生存手册》和《Semco 词典》中，下面列出其中一些具有代表性的条目。

老板： 更高的工作参与度使主管人数减少了 75%。

环形组织： 十二层级的官僚等级制度被转变为三个同心层级。

民主： 代表性民主通过工厂委员会实现，而在重大决策中，每位员工都拥有直接投票权。

家族银器： 如果出现新的职位机会，一名满足 70% 要求的 Semco 员工，相比其他候选人会得到优先对待。

弹性工作时间： 没有固定工作时间，每位员工都在自己的工作小组中决定最合适的安排。

生产单元： 员工生产团队以完整规模进行组合，给予员工更大的自主权和责任。

技术创新核心小组： 一个主要由工程师组成的小型团队，没有日常固定任务，可以自由发明新产品、构思市场战略，并创造新的业务线。

家长式管理： 员工都可以根据自己的兴趣自由选择，而公司只关注工作表现。

利润分享： 要分享的基本比例由 Semco 与其员工共同协商确定。

反向评估： 任何被录用或晋升的人，都必须由所有将为其工作的人员进行面试、评估和晋升确认。Semco 的管理者每六个月由其下属通过一份专门定制的多项选择问卷进行评估。

规则： 没有着装规定，没有差旅规定，没有固定工作时间，没有内部审计部门。规则就是运用常识，并尽可能减少规则数量。

自主决定薪酬： 大约 25% 的员工自己决定自己的工资。

规模： 一个业务单元只有在人们几乎认识周围所有人时，才能高效运作。因此，当人数超过 150 人时，通常会被拆分，以减少疏离感并促进合作。

在家工作： 这是被允许和鼓励的，因为它能够提高人们的生产率和个人灵活性。

《生存手册》还提到了一些基本且不可协商的原则：其中包括不容忍任何滥用权力的行为；不保证工作岗位绝对安全；保障工会自由和积极参与的自由；允许员工调整自己周围的工作环境；不为建议设置奖金和奖励；以及不容忍那些每年不休 30 天假期的人。

在传统制造业背景下，并且在一个当时仍被视为“新兴”的国家中应用这些原则，使 Semler 和 Semco 成为在当时极具创新性的案例。Ricardo Semler 的影响可以在 Netflix 或 Google 早期的企业中找到，也可以在 Silicon Valley 先驱者那种反传统、革命性的精神中找到；这些先驱受到创新和自由文化的启发。更不用说 Semco 模式与后来出现的 holacracy，甚至 Laloux 的思想之间存在强烈相似性；这些思想在 20 年后出现，并共同指向一个目标：分散权力，并促进组织中的自我管理。

Semler 和所有先驱一样，找到了勇气和能量去进行具体实验，并毫无过滤地讲述自己：“Semco 不是一个模型，不是一个需要精确遵循的方案，也不是一堆关于参与、生产率和利润的配方。Semco 是一种邀请……邀请人们忘记社会主义、资本主义、准时交付、薪酬调查以及其他所有东西，转而专注于创造能够完成所有挑战中最困难一项的组织：让人们早晨迫不及待地想去上班。” 尽管如此，我仍认为这一信息极其具有当代性，并且非常现实。