Перезагрузка менеджмента для возобновления масштабной розничной торговли

Итальянский GDO: быстрый выстрел может превратить его в золото.

Итальянская крупная розничная торговля, как и европейская, находится в стагнации между крупными потерями или небольшими и спорадическими положительными признаками. Жалкий сценарий, если принять во внимание, что в девяностые годы именно эти компании были настоящими героями на рынке потребительских товаров. Богатые и обхаживаемые производством, они размышляли о наиболее эффективном способе обслуживания потребителя (ECR - эффективный потребительский ответ), состоящем из EDI (электронного обмена данными), управления категориями, интегрированных систем выдачи заказов, трехмесячного предварительного планирования спроса и чисто перекрестных складов. Это было между восьмидесятыми и девяностыми годами. С тех пор, с конца девяностых, благодаря лозунгу: расти за счет приобретений, сейчас или никогда, этот прогресс остановился. Крупная розничная торговля вернулась к серии одинаковых коробок, организованных наилучшим образом, с пополнением полок к фиксированной дате, изобилием запасов и множеством бесполезных частных торговых марок. Конечно, есть исключения: Aldi, Lidl, Mercadona и Tosano, но если не считать этих малозначимых брендов, панорама выглядит очень удручающей. Промышленность, потерявшая импульс, лишенная предпринимательского духа, умеющая только копировать старые закупочные литургии, проводимые без убеждения управленческим населением, которое, похоже, больше в них не верит.

И тем не менее, крупномасштабная розничная торговля является фундаментальным узлом между миром производства и конечным потребителем. У него те же возможности, что и сорок лет назад, когда Вегманс из США, Tesco и Ahold приехали изучать дело Капротти в Эсселунге. Или когда Эдуард Леклерк приехал изучать нововведения Брунелли «Финипер» или «Гигант из Паниццы». Выпечка и жарка в торговых точках, кейтеринг внутри торгового зала и перед кассой. Торговцы рыбой, предоставлявшие лучшим операторам на общих рынках ассортимент сыров, вин, масел, национальных продуктов, фруктов, овощей и мяса, были проектами, которыми восхищался мир. В контролируемых цепочках поставок Coop Italia был обеспечен уровень безопасности продуктов для детей раннего возраста (более 96 проверок мяса под торговой маркой Coop). Все это внезапно прекратилось и, как впроспект заката, система регрессировала до серии бездушных складов, лишенных индивидуальности и, прежде всего, лишенной стратегической маркетинговой мысли, достойной этого названия.

И тем не менее, совсем немногого достаточно, чтобы сделать это звено в цепочке поставок центральным и снова сделать его главным героем на рынке потребительских товаров. А давайте посмотрим как, отталкиваясь от предложения и думая о постоянном периметре точек продаж.

Из недавнего глобального исследования McKinsey, подтвержденного аналогичным исследованием BCG и использованного в качественном анализе EDI-бизнеса в отдельных странах, вырисовывается общая тенденция кпремиумность>продуктов и услуг. От Италии до США, от Латинской Америки до Дальнего Востока потребители решили покупать продукцию более высокого качества, возможно, покупая меньше. Эта глобальная тенденция затрагивает все возрасты и все доходы. Из-за череды негативных событий за последние пять лет произошел настоящий психологический разрыв, который заставил нас заново открыть для себя необходимость наслаждаться каждой минутой жизни, как если бы она была последней. Доказательством этого являются стремление к потреблению вне дома, экспериментирование с высококачественными продуктами, путешествия мечты и чрезмерный туризм. Чтобы ответить на эту потребность жить жизнью, общество без колебаний сокращает запас сбережений, накопленных за годы: новым приоритетом является эксплуатация жизни, пока она существует.

Таким образом, существуют очень четкие признаки стремления к высшему кругу потребителей, в частности, итальянских и европейских потребителей. Качественное переопределение форматов ALDI, LIDL и MERCADONA является ярким тому подтверждением. Такое отношение, конечно, не означает трату денег на покупку товаров низкого качества по более высокой цене. Но это означает поиск богатого, широкого и глубокого предложения, способного заставить меня мечтать, экспериментировать и получать новые впечатления.>чего я себе никогда не хотел позволить.Итак, мы оказываемся перед потенциально растущим спросом, стремящимся приобрести продукцию премиум-класса с высоким сервисным содержанием.

>И вместо этого предложение итальянских супермаркетов за последние 30 лет, похоже, потеряло четкий стратегический ориентир: тот крючок, к которому должна быть привязана каждая стратегия. Группы потребителей, которые сегодня обслуживаются во всем мире, нуждаются в опыте и эмоциях при покупке в магазине, в руководстве по открытию новых продуктов с высоким уровнем обслуживания, таких как готовые блюда или фрукты и овощи четвертого и пятого ассортимента. Многие покупатели умеют готовить и ищут много особенных продуктов, хотят готовить этнически, покупают более качественную пасту (в Эсселунге Rummo превзошла Barilla по объему продаж. Так понятнее?). Но предложение наших супермаркетов все более ограничивается, поскольку широта ассортимента обходится дорого из-за сложности управления между CEDI и магазинами. Полки посвящены низким ценам и низкому качеству, небольшому количеству наименований в каждой категории, первым ценам и большому количеству частных торговых марок. Многие ритейлеры, похоже, забыли, почему родилась частная торговая марка и для чего она нужна, но они распространяют ее на все. Даже на спирте, пищевой соде или резиновых перчатках, блокируя целые линии, полныея тоже>ерунда. Никаких инвестиций в холодильные шкафы для замены свежих продуктов, с которыми сложнее обращаться, даже если потребители будут их покупать. Благодаря узкому ассортименту и относительно низким ценам наши супермаркеты попали в рот дискаунтеров. Да, стратегически и всегда у них малый радиус действия и низкие цены, и они делают его своим флагманом. Но у них очень низкие постоянные и общие затраты, что позволяет им наценивать всего несколько процентных пунктов. Однако наши универсалы таковыми не являются. Вот почему нашим ритейлерам следует поступать противоположно дискаунтерам. Станьте антискидками на количество и качество товаров, а не на цены, где они никогда не выиграют.

Люди стареют, в семьях два работающих члена, потребность в доставке на дом растет в геометрической прогрессии. Заметьте, это не электронная коммерция, электронная коммерция — это рынок, куда я хожу, чтобы купить длинные очереди товаров, которые нельзя найти в местных магазинах. Но я говорю о старой доставке на дом. Те, которые выходят из магазина и приходят домой с тяжелыми или свежими продуктами или теми продуктами, за которыми бесполезно идти в магазин, например, моющими средствами.

>Но каковы условия реализации прорыва, способного превратить ту самую черную дыру итальянской крупной розничной торговли в новую золотую жилу? И можно ли это сделать?

В секторе, в котором спрос имеет так много и очень специфических потребностей, выходя за пределы текущего периметра существующих точек продаж и, следовательно, без инвестиций в недвижимость, все, что необходимо, - это предпринимательские способности и склонность к риску для реструктуризации ассортимента, услуг и, прежде всего, операционных процессов. Нужна глубокая перестройка управленческой команды, о которой по сути забыли в планах развития компании. Предназначенное для повторения пустых переговоров и с очень небольшим делегированием ассортимента, это считается снижением затрат, а не конкурентным преимуществом.

>А это, вместо этого, само руководство,переработанчто может стать основой восстановления крупной розничной торговли.

Чтобы конкретно продемонстрировать возможный путь в небольшом объеме статьи, я считаю, что самый простой способ — проследить стратегический разворот, осуществленный Walmart в течение чуть более 24 месяцев.

Десять лет назад сеть физических магазинов Walmart казалась обузой в эпоху, когда доминировали онлайн-покупки. В то время как Amazon рос в продажах и стоимости фондового рынка благодаря своей простой в использовании платформе электронной коммерции и почти бесконечному ассортименту, многие отраслевые аналитики предсказывали упадок Walmart. Акции на фондовом рынке резко упали, и продажи резко упали. Walmart решил перевернуть парадигму. Компания превратила свои физические магазины в склады, обслуживающие различные формы доставки на дом.

Благодаря этой трансформации Walmart снова начала расти и осталась крупнейшей розничной компанией в мире с двумя миллионами сотрудников. Компания превратилась в сильнейшего конкурента Amazon в секторе электронной коммерции, добавив к онлайн-сервису скорость доставки (несколько часов). Предложив своим сотрудникам возможность доставлять посылки клиентам в конце смены, ей удалось произвести революцию в уровне обслуживания. Это также увеличило заработокв сверхурочную работусвоих сотрудников с большим влиянием на удержание и любовь к компании. Эта трансформация отражает очень широкую эволюцию, происходящую в Америке в секторе розничной торговли, где изменение поведения потребителей, рост электронной коммерции и влияние дискаунтеров меняют традиционные модели розничной торговли.

Одним из ключевых факторов возрождения Walmart стал успех во внедрении многоканального подхода. В отличие от Amazon, который работает преимущественно онлайн, Walmart интегрировал свою обширную сеть из 4700 магазинов в США в свою цифровую экосистему. Эта стратегия позволяет клиентам приобретать товары онлайн и выбирать, забрать их в магазине или заказать доставку непосредственно из местных магазинов. Перепрофилировав свои физические местоположения в распределительные центры, Walmart значительно сократил время и стоимость доставки. Около 90% американцев живут в пределах 10 миль от магазинов Walmart, что дает компании логистическое преимущество перед Amazon, которая полагается на централизованные точки доставки. Эта гибридная модель не только снижает затраты на логистику, но и решает проблему доставки «последней мили», болезненную точку для компаний электронной коммерции, которые работают исключительно онлайн.

В Walmart наблюдается заметный рост электронной коммерции. В третьем квартале 2024 года продажи электронной коммерции в США выросли на 22%, во многом благодаря популярности услуг самовывоза и доставки в магазине. В настоящее время 18% доходов Walmart приходится на онлайн-продажи, а его торговая площадка предлагает миллионы товаров сторонних производителей. Эта быстрая цифровая трансформация укрепила позиции Walmart как важного игрока в индустрии электронной коммерции.

Значительной частью стратегического возрождения Walmart являются значительные инвестиции в технологии и автоматизацию. Компания интегрировала передовую аналитику данных, искусственный интеллект (ИИ) и робототехнику в свою деятельность для повышения эффективности и качества обслуживания клиентов. В региональных распределительных центрах США роботы сортируют и собирают поддоны по отделам, тем самым ускоряя процесс размещения товаров в магазине. Кроме того, инструменты искусственного интеллекта оптимизируют управление персоналом, сокращая время планирования смены с часа до пяти минут. Используя эти технологии, Walmart не только повышает операционную эффективность, но и снижает затраты, что еще больше способствует ее конкурентному ценовому преимуществу.

Розничная торговля в США переживает значительную трансформацию, вызванную цифровыми изменениями. Потребители все чаще отдают предпочтение удобству онлайн-покупок, персонализированному опыту благодаря искусственному интеллекту и идеальной интеграции цифровых и физических каналов. Walmart успешно воспользовался этими тенденциями благодаря своей гибридной модели доставки и надежной цифровой экосистеме.

Подводя итог, мы видим, что потенциальными факторами конкурентных преимуществ, способных превратить крупную розничную торговлю Италии в высокодоходную деятельность, на наш взгляд, являются:

Широкий и глубокий ассортимент, способный превратить шоппинг в момент открытия нового, необычного, стимулирующего и обогащающего.Снижение доли упоминаний частных торговых марок за счет придания им социальной роли (первые цены) или отличительной роли (органичность, исключительный контроль качества и т. д.). устранение ненужного дублирования брендовой продукции, особенно в тех категориях, которые очень перегружены упоминаниями по брендам. Особенно в свежих продуктах, где пространство ограничено (например, в йогуртах или молочных продуктах).Переосмысление цепочки поставок, особенно на последней миле: нехватка запасов является симптомом управленческой некомпетентности и плохого внимания со стороны руководства. Не будет искусственного интеллекта, способного улучшить фиксированные алгоритмы, которые наказывают растущие продукты и вознаграждают стабильные. Апланирование спросапо крайней мере, ежеквартальный прогноз, интегрированный между клиентом и поставщиком, поможет не только снизить затраты по всей цепочке поставок, но, прежде всего, иметь возможность выделять полки для удовлетворения клиентов, а не действовать как очень дорогой склад для преодоления трудностей правильного планирования.Увеличение площади свежих и готовых блюд. Это две основные потребности сегодняшних молодых и старых клиентов. Это категории продуктов с высокой сложностью управления в эксплуатационном плане, но с высокой добавленной стоимостью. В этом случае частная торговая марка имеет смысл, особенно из-за трудностей, с которыми производителям брендов приходится прибыльно управлять этими категориями.Разработайте службу доставки на дом по примеру Walmart. Это заключается в использовании существующей структуры магазинов в качестве складов, а персонала магазинов в качестве грузополучателей. Скорость реакции на заказ была бы немыслима для Amazon. Широта ассортимента крупномасштабной розничной торговли вывела бы из игры предложение скидок, которое не смогло бы ответить, учитывая короткие ассортименты и малое количество сотрудников. Естественно, необходимо будет переосмыслить процессы приема и передачи заказов поставщикам, чтобы всегда иметь плотный поток и нулевой дефицит. Доставка на дом не должна рассматриваться как роскошь для немногих богатых клиентов. Пожилые слои населения нуждаются в этом все больше. Расходы на близость, помимо того, что они неадекватны с точки зрения широты диапазона, могут быть слишком требовательными для необратимо стареющего населения.

На собственном опыте пережив великую трансформацию американской розничной торговли, мы убеждены, что при наличии воли и дисциплины итальянская розничная торговля может обратить вспять неумолимый упадок, жертвой которого она, по-видимому, стала. Пока в итальянской дистрибьюторской среде еще есть предприниматели или менеджеры, способные к инновациям и риску.