إعادة تشغيل الإدارة لإعادة إطلاق تجارة التجزئة على نطاق واسع

GDO الإيطالي: تسديدة سريعة يمكن أن تحوله إلى ذهب.

تشهد تجارة التجزئة الإيطالية واسعة النطاق، إلى جانب التجارة الأوروبية، حالة من الركود بين خسائر كبيرة أو إشارات إيجابية صغيرة ومتفرقة. إنه سيناريو مثير للشفقة إذا أخذنا في الاعتبار أنه في التسعينيات كانت هذه الشركات هي الأبطال الحقيقيين في مشهد السلع الاستهلاكية. لقد فكروا في الطريقة الأكثر فعالية لخدمة المستهلك (ECR - استجابة المستهلك الفعالة) التي تتكون من EDI (تبادل البيانات الإلكترونية)، وإدارة الفئات، وأنظمة إصدار الطلبات المتكاملة، والتخطيط المسبق للطلب لمدة ثلاثة أشهر ومستودعات التوزيع النقي. وكان ذلك بين الثمانينات والتسعينات. منذ ذلك الحين، منذ نهاية التسعينيات، وبفضل شعار: النمو من خلال الاستحواذ، الآن أو أبدًا، توقف هذا التقدم. لقد عادت تجارة التجزئة واسعة النطاق إلى كونها سلسلة من الصناديق المتماثلة، والتي تتم إدارتها بأفضل طريقة ممكنة، مع تجديد الرفوف في تاريخ محدد، ونفاد المخزون بكثرة، والكثير من العلامات التجارية الخاصة غير المفيدة. بالطبع هناك استثناءات مثل Aldi وLidl وMercadona وTosano، ولكن بعيدًا عن هذه العلامات التجارية غير ذات الصلة من الناحية العددية، فإن المشهد البانورامي محبط للغاية. صناعة فقدت زخمها، وخالية من روح المبادرة التي لا تعرف سوى كيفية تكرار طقوس الشراء القديمة التي تم تنفيذها دون اقتناع من قبل مجموعة إدارية يبدو أنها لم تعد تؤمن بها.

ومع ذلك، فإن تجارة التجزئة واسعة النطاق هي المحور الأساسي بين عالم الإنتاج والمستهلك النهائي. إنها تتمتع بنفس الفرص التي كانت متاحة قبل أربعين عامًا عندما جاء Wegmans من الولايات المتحدة الأمريكية وTesco وAhold لدراسة قضية Caprotti's Esselunga. أو عندما جاء إدوارد لوكلير لدراسة ابتكارات برونيلي فينيبر أو عملاق بانيزا. الخبز والتحميص في نقاط البيع، وتقديم الطعام داخل منطقة المتجر وقبل الخروج. منح تجار السمك لأفضل المتعاملين في الأسواق العامة أصناف من الجبن والخمور والزيوت العرقية والفواكه والخضروات واللحوم مشاريع نالت إعجاب العالم. تتمتع سلاسل التوريد التي تسيطر عليها Coop Italia بمستوى أمان لمنتجات الطفولة المبكرة (أكثر من 96 فحصًا على اللحوم التي تحمل علامة Coop). كل هذا توقف فجأة، وكما فيشارع الغروب، لقد تراجع النظام إلى سلسلة من المستودعات التي لا روح فيها، بلا شخصية وفوق كل شيء بدون فكر تسويقي استراتيجي جدير بهذا الاسم.

ومع ذلك، فإن القليل جدًا يكفي لجعل هذا الارتباط في سلسلة التوريد مركزيًا وجعله مرة أخرى بطلًا في مشهد السلع الاستهلاكية. ودعونا نرى كيف، بدءًا من العرض والتفكير في محيط ثابت لنقاط البيع.

من دراسة عالمية حديثة أجرتها شركة ماكينزي، وأكدتها دراسة مماثلة أجرتها مجموعة بوسطن الاستشارية وتم تناولها في التحليلات النوعية لتميز الأعمال في مجال التبادل الإلكتروني للبيانات في كل دولة على حدة، يظهر اتجاه عام نحوالقسطمن المنتجات والخدمات. من إيطاليا إلى الولايات المتحدة الأمريكية، ومن أمريكا اللاتينية إلى الشرق الأقصى، قرر المستهلكون شراء منتجات ذات جودة أعلى، وربما شراء كميات أقل. ويؤثر هذا الاتجاه العالمي على جميع الأعمار وجميع مستويات الدخل. لقد حدث انقطاع نفسي حقيقي بسبب تتابع الأحداث السلبية في السنوات الخمس الماضية، مما جعلنا نعيد اكتشاف ضرورة الاستمتاع بكل دقيقة من الحياة وكأنها الأخيرة. إن الطموح نحو الاستهلاك خارج المنزل، وتجربة المنتجات عالية الجودة، ورحلات الأحلام، والسياحة المفرطة هو دليل على ذلك. وللاستجابة لهذه الحاجة إلى عيش الحياة، لا يتردد الجمهور في تقليص مخزون المدخرات المتراكمة على مر السنين: والأولوية الجديدة هي استغلال الحياة ما دامت موجودة.

لذلك هناك مؤشرات واضحة جدًا على الطموح نحو قمة مجموعة المستهلكين، وخاصة المستهلكين الإيطاليين والأوروبيين. وتعد إعادة التعريف النوعي لتنسيقات ALDI وLIDL وMERCADONA دليلاً واضحًا على ذلك. من المؤكد أن هذا الموقف لا يعني إهدار المال في شراء جودة منخفضة بسعر أعلى. لكنه يعني البحث عن عرض غني وواسع وعميق قادر على أن يجعلني أحلم وأجرب وأذوق التجاربوهو ما لم أرغب في السماح به لنفسي أبدًا.لذلك نجد أنفسنا أمام طلب متزايد محتمل حريص على شراء منتجات متميزة ذات محتوى خدمة عالي.

وبدلاً من ذلك، يبدو أن عرض محلات السوبر ماركت الإيطالية، على مدى السنوات الثلاثين الماضية، قد فقد دليلاً استراتيجياً واضحاً: ذلك الخطاف الذي يجب أن ترتكز عليه كل استراتيجية. تحتاج مجموعات المستهلكين المطلوب تقديم الخدمة لها اليوم، في جميع أنحاء العالم، إلى الخبرة والعاطفة عند الشراء في المتجر، وهو دليل لاكتشاف منتجات جديدة ذات مستوى عالٍ من الخدمة مثل الوجبات الجاهزة أو المجموعة الرابعة والخامسة من الفواكه والخضروات. يعرف العديد من العملاء كيفية الطهي ويبحثون عن العديد من المنتجات الخاصة، ويريدون الطهي بطريقة عرقية، ويشترون المزيد من المعكرونة عالية الجودة (في Esselunga Rummo تجاوزت Barilla من حيث الحجم المباع. هل الأمر أوضح من ذلك؟). لكن عرض محلات السوبر ماركت لدينا أصبح محدودًا بشكل متزايد نظرًا لأن اتساع النطاق يكلف الكثير بسبب تعقيد الإدارة بين CEDI والمتاجر. الرفوف مخصصة للأسعار المنخفضة والجودة المنخفضة، وعدد قليل من المراجع لكل فئة، والأسعار الأولى والكثير من العلامات التجارية الخاصة. يبدو أن العديد من تجار التجزئة قد نسوا سبب إنشاء العلامة التجارية الخاصة والغرض منها، لكنهم يوسعونها لتشمل كل شيء. حتى على الكحول المحمر أو صودا الخبز أو القفازات المطاطية، فإن ذلك يحجب الخطوط الكاملة المليئة بالرطوبةوأنا أيضاًهراء. لا يوجد استثمار في الخزانات المبردة لتوسيع الخزانات الطازجة التي يصعب التعامل معها، حتى لو كان المستهلكون سيشترونها. بفضل النطاقات الضيقة والأسعار المنخفضة نسبيًا، وجدت محلات السوبر ماركت لدينا طريقها إلى أفواه تجار التجزئة الذين يقدمون خصومات. نعم، استراتيجيًا ودائمًا لديهم نطاقات قصيرة وأسعار منخفضة، ويجعلونها رائدة. لكن لديهم تكاليف ثابتة وعامة منخفضة للغاية مما يسمح لهم برفع نقاط مئوية قليلة فقط. لكن العموميين لدينا ليسوا كذلك. ولهذا السبب يجب على تجار التجزئة لدينا أن يفعلوا عكس ما يفعله أصحاب التخفيضات. يصبح الخصم المضاد على كمية ونوعية البضائع وليس على الأسعار حيث لن يفوزوا أبدا.

يتقدم الناس في السن، ولدى الأسر عضوان عاملان، وتتزايد الحاجة إلى التوصيل المنزلي بشكل كبير. ليست التجارة الإلكترونية، انتبه، التجارة الإلكترونية هي السوق الذي أذهب إليه لشراء طوابير طويلة من النطاقات التي لا يمكن العثور عليها في المتاجر المحلية. لكني أتحدث عن التوصيلات المنزلية القديمة. أولئك الذين يغادرون المحل ويصلون إلى المنزل بمنتجات ثقيلة أو طازجة أو تلك المنتجات التي لا فائدة من الذهاب إلى المتجر مثل المنظفات.

ولكن ما هي الشروط اللازمة لتحقيق الاختراق القادر على تحويل الثقب الأسود لتجارة التجزئة الإيطالية واسعة النطاق إلى منجم ذهب جديد؟ وهل يمكن القيام بذلك؟

في قطاع فيه الطلب احتياجات كثيرة ومحددة للغاية، مع ترك المحيط الحالي لنقاط البيع الحالية وبالتالي دون استثمارات في العقارات، كل ما هو مطلوب هو القدرة على تنظيم المشاريع والرغبة في المخاطرة لإعادة هيكلة التشكيلات والخدمات وقبل كل شيء العمليات التشغيلية. نحن بحاجة إلى إعادة تطوير عميقة لفريق الإدارة الذي تم نسيانه بشكل أساسي في خطط تطوير الشركة. ومن المقرر أن يتم تكرار المفاوضات الفارغة ومع وجود عدد قليل جدًا من التفويض بشأن التشكيلات، فإن ذلك يعتبر تكلفة يجب تخفيضها وليس ميزة تنافسية.

وهي بدلاً من ذلك الإدارة نفسها،معاد تطويرهوالتي يمكن أن تصبح ركيزة انتعاش تجارة التجزئة على نطاق واسع.

لإظهار المسار المحتمل بشكل ملموس في المساحة الصغيرة المتاحة في المقالة، أعتقد أن أبسط طريقة هي تتبع التحول الاستراتيجي الذي نفذته وول مارت في غضون ما يزيد قليلاً عن 24 شهرًا.

قبل عشر سنوات، بدت شبكة المتاجر الفعلية التابعة لشركة Walmart وكأنها عبء في عصر يهيمن عليه التسوق عبر الإنترنت. في حين نمت أمازون في المبيعات والقيمة السوقية للأسهم من خلال منصة التجارة الإلكترونية سهلة الاستخدام ونطاقها اللامحدود تقريبًا، توقع العديد من محللي الصناعة تراجع وول مارت. انخفض السهم في سوق الأسهم وانخفضت المبيعات بشكل كبير. قررت شركة وول مارت قلب هذا النموذج. لقد حولت متاجرها الفعلية إلى مستودعات قريبة تخدم أشكالًا مختلفة من التوصيل إلى المنازل.

مع هذا التحول، بدأت Walmart في النمو مرة أخرى وظلت أكبر شركة للبيع بالتجزئة في العالم تضم مليوني موظف. لقد حولت نفسها إلى أقوى منافس لأمازون في قطاع التجارة الإلكترونية من خلال إضافة سرعة التسليم (بضع ساعات) إلى الخدمة عبر الإنترنت. ومن خلال إتاحة الفرصة لموظفيها لتسليم الطرود للعملاء في نهاية نوبة العمل، تمكنت من إحداث ثورة في مستوى الخدمة. كما زادت الأرباحعن طريق العمل الإضافيمن موظفيها مما يؤثر بشكل كبير على الاحتفاظ بهم وحبهم للشركة. ويعكس هذا التحول تطورا واسعا للغاية يحدث في أمريكا في قطاع التجزئة، حيث يعمل تغير سلوك المستهلك، وصعود التجارة الإلكترونية، وتأثير شركات الخصم، على إعادة تشكيل نماذج البيع بالتجزئة التقليدية.

كان أحد العوامل الرئيسية في ولادة Walmart من جديد هو نجاحها في تنفيذ نهج متعدد القنوات. على عكس أمازون، التي تعمل بشكل أساسي عبر الإنترنت، قامت وول مارت بدمج شبكتها الواسعة المكونة من 4700 متجر أمريكي في نظامها البيئي الرقمي. تتيح هذه الإستراتيجية للعملاء شراء المنتجات عبر الإنترنت واختيار ما إذا كانوا يريدون استلامها من المتجر أو تسليمها مباشرة من المتاجر المحلية. من خلال إعادة استخدام مواقعها الفعلية كمراكز توزيع، تمكنت Walmart من تقليل أوقات الشحن وتكاليفه بشكل كبير. ويعيش حوالي 90% من الأمريكيين على بعد 10 أميال من متجر وول مارت، مما يمنح الشركة ميزة لوجستية على أمازون، التي تعتمد على نقاط التسليم المركزية. ولا يعمل هذا النموذج الهجين على تقليل التكاليف اللوجستية فحسب، بل يعالج أيضًا التحدي المتمثل في التسليم إلى الميل الأخير، وهي نقطة الضعف بالنسبة لشركات التجارة الإلكترونية التي تعمل حصريًا عبر الإنترنت.

شهدت Walmart نموًا ملحوظًا في التجارة الإلكترونية. وفي الربع الثالث من عام 2024، زادت مبيعات التجارة الإلكترونية في الولايات المتحدة بنسبة 22%، ويرجع ذلك إلى حد كبير إلى شعبية خدمات الاستلام والتسليم داخل المتجر. في الوقت الحالي، تأتي 18% من إيرادات Walmart من المبيعات عبر الإنترنت، ويقدم سوقها ملايين العناصر التابعة لجهات خارجية. لقد عزز هذا التحول الرقمي السريع مكانة وول مارت كلاعب مهم في صناعة التجارة الإلكترونية.

جزء كبير من النهضة الإستراتيجية لشركة Walmart هو استثماراتها الكبيرة في التكنولوجيا والأتمتة. قامت الشركة بدمج تحليلات البيانات المتقدمة والذكاء الاصطناعي (AI) والروبوتات في عملياتها لتحسين الكفاءة وتجربة العملاء. في مراكز التوزيع الإقليمية بالولايات المتحدة، تقوم الروبوتات بفرز وتجميع المنصات حسب القسم، وبالتالي تسريع عملية التخزين في المتجر. بالإضافة إلى ذلك، تعمل أدوات الذكاء الاصطناعي على تحسين إدارة القوى العاملة، مما يقلل وقت تخطيط التحول من ساعة إلى خمس دقائق فقط. من خلال الاستفادة من هذه التقنيات، لا تعمل Walmart على زيادة الكفاءة التشغيلية فحسب، بل تقلل أيضًا من التكاليف، مما يساهم بشكل أكبر في ميزة التسعير التنافسية.

يشهد مشهد البيع بالتجزئة في الولايات المتحدة تحولًا كبيرًا مدفوعًا بالاضطراب الرقمي. يفضل المستهلكون بشكل متزايد سهولة التسوق عبر الإنترنت والتجارب الشخصية بفضل الذكاء الاصطناعي والتكامل المثالي بين القنوات الرقمية والمادية. نجحت Walmart في الاستفادة من هذه الاتجاهات بفضل نموذج التسليم المختلط ونظامها البيئي الرقمي القوي.

للتلخيص، نرى كيف أن العوامل المحتملة للميزة التنافسية القادرة على تحويل تجارة التجزئة الإيطالية واسعة النطاق إلى أنشطة مربحة للغاية، في رأينا، هي:

تشكيلات واسعة وعميقة، قادرة على جعل تجربة التسوق لحظة اكتشاف الجديد والمختلف والمحفز والغني.تخفيض النسبة المئوية لمراجع العلامات التجارية الخاصة من خلال منحها دورًا اجتماعيًا (الأسعار الأولى) أو دورًا مميزًا (ضوابط الجودة العضوية وغير العادية، وما إلى ذلك). القضاء على التكرار غير الضروري للمنتجات ذات العلامات التجارية، خاصة في تلك الفئات المزدحمة جدًا بالمراجع حسب العلامة التجارية. وخاصة الطازجة حيث تكون المساحات محدودة (في الزبادي مثلا أو في منتجات الألبان).إعادة التفكير في سلسلة التوريد خاصة في الميل الأخير: نفاد المخزون هو أحد أعراض عدم القدرة الإدارية وضعف الاهتمام الإداري. ولن يكون هناك ذكاء اصطناعي قادر على تحسين الخوارزميات الثابتة التي تعاقب المنتجات المتنامية وتكافئ المنتجات المستقرة. أتخطيط الطلبمن خلال توقعات ربع سنوية على الأقل، ومتكاملة بين العميل والمورد، لن يساعد ذلك على تقليل التكاليف على طول سلسلة التوريد فحسب، بل قبل كل شيء أن تكون قادرًا على تخصيص الرفوف لإرضاء العملاء بدلاً من العمل كمستودع مكلف للغاية للتغلب على صعوبات التخطيط الصحيح.زيادة مساحة الوجبات الطازجة والجاهزة. هذان هما الحاجتان الرئيسيتان للعملاء الصغار والكبار اليوم. هذه هي فئات المنتجات ذات التعقيد الإداري العالي من الناحية التشغيلية ولكن ذات قيمة مضافة عالية. هنا تكون العلامة التجارية الخاصة منطقية، خاصة بسبب الصعوبات التي يواجهها مصنعو العلامات التجارية في إدارة هذه الفئات بشكل مربح.تطوير خدمة التوصيل إلى المنازل على غرار ما فعلته Walmart. يتكون هذا من استخدام الهيكل الحالي للمحلات التجارية كمستودعات وموظفي المتجر كمستلمين. إن سرعة رد الفعل فيما يتعلق بالطلب أمر لا يمكن تصوره بالنسبة لشركة أمازون. إن اتساع نطاق تجارة التجزئة على نطاق واسع من شأنه أن يضع عرض الخصم خارج نطاق اللعب، والذي لن يكون قادرًا على الاستجابة نظرًا للنطاقات القصيرة وانخفاض عدد الموظفين. وبطبيعة الحال، سيكون من الضروري إعادة التفكير في عمليات الحصول على الطلب ونقل الطلب إلى الموردين من أجل الحصول دائمًا على تدفق محكم مع عدم وجود مخزون. لا ينبغي أن يُنظر إلى خدمة التوصيل إلى المنازل على أنها مجرد رفاهية بالنسبة لعدد قليل من العملاء الأثرياء. إن قطاعات كبار السن من السكان في حاجة إليها أكثر فأكثر. إن الإنفاق غير المباشر، بالإضافة إلى كونه غير كاف من حيث اتساع النطاق، يمكن أن يكون مرهقًا للغاية بالنسبة لسكان يتقدمون في السن بشكل لا رجعة فيه.

بعد أن شهدنا التحول الكبير في تجارة التجزئة الأمريكية عن قرب، نحن مقتنعون أنه مع الإرادة والانضباط، يمكن لتجارة التجزئة الإيطالية عكس الانحدار العنيد الذي يبدو أنها ضحية له. طالما لا يزال هناك رواد أعمال أو مديرون قادرون على الابتكار وتحمل المخاطر في مشهد التوزيع الإيطالي.