Самоопределение: настоящий ключ к раскрытию потенциала сотрудника

Многие руководители до сих пор убеждены, что люди работают только тогда, когда их контролируют. Но это контрпродуктивная стратегия.

Опубликовано в журнале Mit Sloan Management Review Италия, май/июнь/июль 2025 г.

С тех пор, как менеджеры начали управлять, они задавались вопросом, какмотивировать сотрудниковбыть>продуктивныйи хорошо выполнять свою работу, и по большей части их ответы все еще формируются на основе предположений, сделанных давным-давно. Хотя я>современные лидерысознаем, что наилучшие результаты достигаются у внутренне мотивированных и преданных своему делу сотрудников, ммногие до сих пор используют традиционные методы управлениякоторые предполагают, что люди не будут усердно работать, если их не стимулировать и не контролировать. В основе этого несоответствия лежатдве теории>с очень разными предположениями о том, как люди мотивированы, каждое из которых имеет существенные последствия для управления, организационной структуры, культуры и результатов.

>В нашей недавней статье, опубликованной наЖурнал исследований в области менеджмента, давайте сравнимтеория агентирования и теория самоопределения,обе очень влиятельны в исследованиях, корпоративном образовании и практике. Мы предполагаем, что агентская теория доминировала в практике управления на протяжении десятилетий – несмотря на очевидность ее ограниченности – что приводило к неоптимальным способам управления работниками (Gagné and Hewett, 2024).

>агентская теорияосновано на предположении, чтолюди — корыстные и разумные существа.кому нужнобыть контролируемым и мотивированным>с помощью внешних механизмов, таких какправила, отслеживание и награды.Фундаментальное предположение заключается в том, что цели сотрудников и цели организации противоречат друг другу: владельцы организации (например, акционеры) хотят платить минимум, необходимый для выполнения работы, чтобы максимизировать прирост капитала, в то время как сотрудники хотят приложить минимальные усилия для получения максимальной компенсации. Это означает, чтосотрудников необходимо убедить внести свой вклад в достижение целей организации.посредством стимулов и должны контролироваться и регулироваться для обеспечения их эффективной работы.

Как дела?неоптимальный?Мониторинг, регулирование и стимулирование людей работать больше обходятся дорого и никогда не являются надежными.Требуется постоянное внимание, чтобы заполнить пробелы, которые обнаруживают люди, когда их автономия ограничивается системами командования и контроля.Это похоже на проигрышную битву.Попыткиотслеживать и поощрять работу>также может привести кнегативные последствиянепреднамеренные, например, когда сотрудники эксплуатируют систему, игнорируют моральные и этические проблемы и сосредотачиваются на краткосрочных выгодах, а не на долгосрочной устойчивости. В последние десятилетия скандалы, подобные скандалам в Wells Fargo, WorldCom и GlaxoSmithKline, были связаны с использованием – и сбоями – этих механизмов контроля.

теория самоопределения, однако, исходит из предположения, чтоЛюди естественным образом мотивированы и процветают, когда удовлетворяются их основные психологические потребности в автономии, компетентности и взаимосвязях.(Ганье и Деци, 2017). Организации могут удовлетворить эти потребности, предоставляя людям четкое стратегическое направление, содержательную обратную связь, чувство связи с работой и коллегами, а также пространство для правильной работы. Благодаря этим практикам сотрудники могут легче усвоить цели организации, что приводит к согласованию их интересов с интересами организации, без необходимости менеджерам предлагать стимулы и контролировать людей.

Исследования подтверждают эффективность этого подхода.: Сотрудники, чьи психологические потребности удовлетворены, внутренне мотивированы находить смысл и удовольствие в своей работе, что приводит не только к повышению производительности, но и к большему благополучию. Использование теории самоопределения для управления сотрудниками можетсодействовать этичному поведению, инновациям и долгосрочным обязательствам.

Конечно, это непросто: такой тип управления производительностью требует времени и инвестиций, а также часто требует отказа от некоторой степени контроля. Это означаетинвестируйте в людейа затем>довериепусть идут вперед. Это не всегда удобно, а если сделать неправильно, то не работает. Например, предоставление людям автономии не означает предоставление им свободы делать то, что они хотят; они также должны бытьясные цели,с четкими пояснениями, чего необходимо добиться и почему.

Политики и процедуры иногда необходимы, например, для соблюдения законодательства, но когда сотрудники не знают, почему существуют эти политики и процедуры, им может быть трудно добровольно утвердить их и следовать им. Другими словами,автономия должна сопровождаться определенной структурой.

Как предположения о мотивации формируют управление

>Рассмотрим предпринимателя, основная цель которого – повышение прибыльности. Если этот лидер считает, что сотрудники участвуют только в том случае, если это приносит им личную выгоду, и что их цели ориентированы на их собственные интересы (минимальные усилия для максимального вознаграждения), он или она будет реализовывать предписанные цели производительности, контролировать сотрудников, чтобы гарантировать их достижение, и привязывать вознаграждение к достижению целей.

Теоретически такой подход имеет смысл, поскольку люди обычно ищутчеткие целии они хотят бытьвознаграждается справедливоза свою работу, но на практике это означает, что сотрудники имеют чисто транзакционные отношения со своей работой. Исследования показывают, что>четкие цели,Измерение и стимулирование могут заставить людей сосредоточиться только на том, что измеряется и вознаграждается, в то время какмониторинг может подвергнуть вас стрессулюди и заставляют их чувствовать себя ненадежными. Это также может иметь неприятные последствия для организации, поскольку сотрудники, которые не чувствуют доверия, снижают свою приверженность и в конечном итоге увольняются.

Жесткий управленческий контроль посредством целей производительности, мониторинга и стимулирования также распространяется внутри организации. Если владелец компании устанавливает и контролирует строгие цели производительности для своей управленческой команды, эти менеджеры будут делать то же самое в своих командах, что приведет к микроменеджменту, которого все боятся. Сотрудники всех уровней сосредотачиваются исключительно на том, что необходимо для достижения (а не превышения) своих целей.забыв>чтобы помочь коллегам инаходить инновационные решения проблем.>Это особенно опасно для компаний, работающих во все более нестабильных условиях, требующихгибкость и инициативность:жесткое и контролирующее управление не приведет к адаптивному и творческому поведению сотрудников.

Организация работы без контроля и управления

Агентская теория и связанный с ней стиль управления удивительно устойчивы. Особенно во времена трудностей или неопределенности у лидеров может возникнуть искушение смягчить свою неуверенность, удвоив контроль. Но как бы они могли организовать свою работу, если бы исходили из предположения, что теория самоопределения является более обоснованной моделью человеческой мотивации и поведения?

Один из подходов заключается ворганизовывать работу на принципах самоуправления.Самоуправляемые команды обычно устанавливают свои собственные цели, связанные со стратегией организации, и вместе решают, как распределить работу, роли и графики с учетом различных сильных сторон и потребностей сотрудников. Они могут нанимать новых коллег, принимать решения о том, как расходовать бюджет, создавать межфункциональные команды для работы над новыми проектами, напрямую общаться с клиентами и поставщиками и координировать свои действия с другими командами. Конечно, этот уровеньавтономность требует тренировки,структура и поддержкаво избежание хаоса. Лидеры должны создавать и распространятьпоследовательное видениеестратегические цели>команды могут согласовать свою работу, но должны оставить имвозможность экспериментировать и внедрять инновации.Четкое руководство о том, кто и что решает, позволяет командам ставить цели и принимать решения без необходимости одобрения на более высоком уровне. Это значит сказать: «Нужен ли нам новый копировальный аппарат? Не спрашивайте меня, купите его, если он понадобится команде». В такой среде сотрудники с большей вероятностью примут цели организации и команды, потому что у них естьучаствовал в их определении.Это также снижает вероятность того, что они будут обманывать систему. Они понимают, какие последствия решения, затрагивающие одну область (например, продажи), будут иметь для других областей (например, производство), поскольку у них естьболее широкое видение организациии они слышатчувство принадлежностик коллективным целям (Gagné, 2018).

Какие стимулы значимы в организации, руководствующейся принципами самоуправления? Здесь производительность означаетвносить вклад во всю организацию,не зацикливайтесь на конкретных индивидуальных целях. Затем люди вознаграждаются за своиобщая сумма вклада,со справедливой зарплатой, которая отражает уровень их компетентности, а не с бонусами, строго привязанными к результатам. Их заработная плата важна, но она не стоит на первом месте, пока они выполняют свою работу. Вы думаете, это сон? Подумайте еще раз. Организации такого типа существуют во всем мире.

Голландская ипотечная компания Viisi живет согласно своей цели: «Сначала люди, затем клиенты, наконец, акционеры». В финтех-компании, основанной в 2010 году, роли тимлидов распределяются между членами команды, которые решают, кого нанимать в свою команду и сколько им платить. Они существуютпроцессы, определяющие принятие решений>и оплата прозрачна, поэтому все знают, что решения справедливы. Каждого тщательно знакомят с этим способом работы, чтобы убедиться, что он знает, каквносить эффективный вклад,и им предоставляется автономия делать это так, как им удобно. Это работает настолько хорошо, что бывшие сотрудники вернулись в компанию после переезда в другое место, чтобы получить новый опыт.

А также Supercell, компания, занимающаяся игровым дизайном.Битва клановструктурирует свою деятельность вокруг команд, которые ставят свои собственные цели, с высоким уровнем доверия и психологической безопасности, чтобы идти на риск, работая вместе для достижения целей компании (Martela, 2023).

Бразильская производственная компания Semco имеет не менеджеров, а советников и координаторов, которые поддерживают демократически управляемые команды. Сотрудники Semco устанавливают свою собственную схему заработной платы и компенсаций (которая может включать участие в прибылях), а индивидуальные зарплаты являются общедоступными. Semco не только добилась стабильного успеха на протяжении последних 40 лет с текучестью кадров менее 1%, но и работает настолько хорошо, что компания может нанимать сотрудников без публикации объявлений о вакансиях и имеет портфель невыполненных заявок в несколько тысяч заявок.

Многие другие компании имеютуспех с самоуправляемыми командами.В ходе нашего исследования мы выявили около 400 организаций по всему миру, которые действуют таким образом, в коммерческих секторах, государственных организациях и некоммерческих организациях.

Смена гипотез ради практики

Чтобы создать рабочую среду, которая способствует внутренней мотивации сотрудников и помогает им чувствовать себя вовлеченными и активными в работе, лидеры должны подвергнуть сомнению свои предположения оМотивация человека.Согласуются ли они с тем, что выявил солидный объем психологических исследований о том, что позволяет людям преуспевать на своей работе?Самые эффективные лидерыони общаются одинясное видение и организационные цели,позволить сотрудникам решать, какорганизуйте свою работу,при предоставлениирекомендацииобеспечить согласованность и координацию, а также обеспечитьсправедливое и стабильное вознаграждение,не обусловлено достижением целей. Эти практики являются синонимамидоверие и уважение,в отличие от взаимного недоверия и несогласованности, которые предполагает теория агентств.

Важно отметить, что полностью организовать самоуправление непросто, и требуется время для создания необходимой структуры, процессов и обучения. Более того, мы не предлагаем, чтобы все организации стали самоуправляемыми. Переход к этой философии управления не обязательно означает полную приверженность новой организационной структуре. Вот несколько способов, которыми отдельный менеджер может изучить и поэкспериментировать с этим подходом.

1. Если ваша организация очень иерархична, с жесткой цепочкой подчинения, подумайте, где она может быть более плоской.Кто принимает решения (и о чем)? Рассмотримвремя обработки>этого можно было бы избежать, если бы многие решения принимались на более низком уровне организации людьми, выполняющими эту работу. Определите решения, которые являются целесообразнымиделегати кто должен их брать. Ищите способысделать процесс принятия решений более децентрализованным и основанным на широком участии.Вовлекайте людей в этот процесс с самого начала.

2. Проверьте организацию и реализацию политик и процедур в вашей организации.Определите, какие из них необходимы, а какие можно исключить или сделать более гибкими. Для тех, кого вы чувствуете необходимым, будьте готовы объяснитьпотому что они важны,чтобы сотрудники могли видетьзначениеи следуйте им, но также сохраняйте непредвзятость и реагируйте, когда вовлеченные сотрудники сомневаются в их необходимости. Если это не отвечает потребностям людей в организации, почему вы это делаете?

3. Тщательно изучите свои процессы оценки эффективности.Основная функция – оценка, вознаграждение и санкция, или это однаинструмент, который помогает сотрудникам развивать свои навыкии их талантыи видите, какой эффект они оказывают своей работой? Работать с руководителями отдела кадров над перепроектированием инструментов и процессов управления эффективностью, чтобы сделать упор на постоянную неформальную обратную связь иориентация на рост.Рассмотреть возможность отказа от традиционной, ретроспективной ежегодной оценки эффективности. Если в вашей организации используются индивидуальные схемы оплаты по результатам работы, поэкспериментируйте с их устранением в некоторых функциях, чтобы проверить, действительно ли они эффективны и необходимы для того, чтобы помочь людям хорошо выполнять свою работу.Привлекайте сотрудников,потому что кто лучше них знает, отвечают ли стимулы их потребностям?

4. Наблюдайте за старыми умственными привычками, которые сохраняются.Самые глубокие предположения могут руководить вашими инстинктами как менеджера в периоды стресса, например, когда вы разочарованы неэффективным сотрудником или когда вам нужно быстро принимать решения. Практикуйте самосознание, прежде чем бездумно продолжать непродуктивные действия, такие как предложение вознаграждений, угрозы дисциплинарными мерами или постоянный контроль за человеком. Вместо этого поговорите с ним лично, начав разговор о том, что вы видите, и попытайтесь понять, что стоит за его поведением. Падение мотивации может быть результатом стресса, переутомления, переутомления, конфликтов и многих других причин. Аэмпатический подход, который побуждает сотрудников задуматься о своей мотивации посредством конструктивных разговоров, может быть более эффективным средством возвращения сотрудника, испытывающего трудности, на правильный путь, чем пресловутый кнут или пряник (Hewett, 2023).

Работая с организациями, мы постоянно слышим обеспокоенность руководителей по поводу привлечения достаточного количества талантов и адаптации кпотребности и предпочтения нового поколения работников.>Большинство бизнес-лидеров, даже те, кто придерживается агентской теории, хотели бы иметьбольше сотрудников, которые верят в миссию компаниии они с энтузиазмом относятся к своей работе.Они могли бы иметь их, если бы уделяли внимание основным психологическим потребностям своих сотрудников, а не подрывали их.

Ключом к применению теории самоопределения на практике является учет условий, при которых сотрудники имеют внутреннюю мотивацию выполнять свою работу наилучшим образом:автономия, компетентность и взаимоотношения.Делегирование решений, влияющих на их работу, сотрудникам создает автономию, развитие навыков, необходимых для принятия этих решений, создает компетентность, а поддержка сотрудничества, а не натравливание сотрудников друг на друга, строит отношения. Постоянно уделяя внимание всем трем качествам, ваши сотрудники будут более вовлеченными, более здоровыми физически и умственно на работе, а также более инициативными и инновационными.

Библиография

М. Ганье и Р. Хьюитт, «Предположения о человеческой мотивации имеют последствия для практики», Журнал исследований в области менеджмента, Early View, опубликовано в Интернете 3 июня 2024 г. М. Ганье и Э.Л. Деси, «Теория самоопределения и трудовая мотивация», Журнал организационного поведения, 26, вып. 4 (июнь 2005 г.): 331–362; и Р.М. Райан и Э.Л. Деси, «Теория самоопределения: основные психологические потребности в мотивации, развитии и благополучии» (Нью-Йорк: Guilford Press, 2017).

М. Ганье, «От стратегии к действию: трансформация организационных целей в организационное поведение», International Journal of Management Reviews 20, вып. С1 (2018): С83-С104.

Мартела, «Невероятные преимущества «минималистского» лидерства», Harvard Business Review, 18 декабря 2023 г.,https://hbr.org.

Р. Хьюитт, «Диссонанс, размышление и переформулирование: распаковка черного ящика интернализации мотивации», Журнал исследований менеджмента, 60, вып. 2 (март 2023 г.): 285–312.