自我决定：释放员工潜力的真正关键
许多管理者仍然坚信，人们只有在受到监控的情况下才能工作。但这是适得其反的策略。
发表于意大利《麻省理工斯隆管理评论》，2025 年 5 月/6 月/7 月。
自从管理者开始管理以来，他们就问自己如何激励员工是高效并且要做好工作，而且在大多数情况下，他们的答案仍然是由很久以前做出的假设决定的。虽然我现代领袖意识到最佳绩效来自于具有内在动力和高度忠诚的员工，m许多人仍然使用传统的管理实践假设人们不会努力工作，除非他们受到激励和监督以确保他们努力工作。存在这种不一致的基础两种理论关于人类如何被激励有非常不同的假设，每个假设对管理、组织结构、文化和结果都有重大影响。
在我们最近发表的文章中管理研究杂志，我们来比较一下代理理论和自决理论，在研究、企业教育和实践方面都非常有影响力。我们认为，代理理论几十年来一直主导着管理实践——尽管有证据表明其局限性——导致管理工人的方式不理想（Gagné 和 Hewett，2024）。
的代理理论基于以下假设人类是自利且理性的生物谁需要受到控制和激励通过外部机制，例如规则、跟踪和奖励。一个基本假设是，员工的目标和组织的目标是对立的：组织的所有者（例如股东）希望支付完成工作所需的最低工资，以实现资本收益最大化，而员工则希望付出最小的努力以获得最大的报酬。这意味着必须说服员工为组织目标做出贡献必须通过激励措施进行监督和监管，以确保其有效发挥作用。
怎么样次优？监督、调节和激励人们更多地工作是昂贵的，而且永远不会出错。当人类的自主权受到命令和控制系统的限制时，需要不断关注来填补人类发现的空白。这就像打一场失败的战斗。的尝试监督和鼓励工作也可能导致负面后果非故意的，例如员工利用制度、忽视道德和伦理问题、注重短期收益而不是长期可持续性。近几十年来，富国银行、世通公司和葛兰素史克公司等丑闻都与这些控制机制的使用和失败有关。
的自决论
然而，是从这样的假设开始的：当个人对自主性、能力和关联性的基本心理需求得到满足时，他们就会自然地受到内在激励并蓬勃发展（加涅和德西，2017）。组织可以通过为人们提供明确的战略方向、有意义的反馈、与工作和同事的联系感以及适当的工作空间来满足这些需求。通过这些实践，员工可以更轻松地内化组织目标，从而使他们的利益与组织的利益保持一致，而无需管理者提供激励和监控人员。
研究支持这种方法的有效性：心理需求得到满足的员工会从本质上激励他们在工作中寻找意义和乐趣，这不仅会带来更好的绩效，还会带来更大的幸福感。利用自我决定理论来管理员工可以促进道德行为、创新和长期承诺。
当然，这并不容易：这种类型的绩效管理需要时间和投资，并且通常需要放弃某种控制措施。这意味着投资于人然后信任让他们继续前进。这并不总是很舒服，如果做得不正确，它就不起作用。例如，给予人们自主权并不意味着让他们自由地做他们想做的事情；他们还需要明确的目标，清楚地解释了需要实现的目标以及原因。
政策和程序有时是必要的，例如为了遵守立法，但当员工不知道为什么存在这些政策和程序时，他们可能很难自愿批准和遵守它们。换句话说，自主必须伴随一定的结构。
关于动机的假设如何塑造管理
让我们考虑一位企业家，其主要目标是提高盈利能力。如果这位领导者认为员工只有在对他们个人有利的情况下才会参与，并且他们的目标集中于自身利益（以最小的努力获得最大的回报），那么他或她将实施规定的绩效目标，监控员工以确保他们实现这些目标，并将薪酬与目标实现挂钩。
理论上，这种方法是有道理的，因为人们通常会搜索明确的目标他们想成为公平奖励为他们的工作服务，但实际上这意味着员工与其工作之间存在纯粹的交易关系。研究表明精确的目标，衡量和激励可以引导人们只关注经过衡量和奖励的事情，而监控会给你带来压力人，让他们感到不值得信任。这也会给组织带来适得其反的效果，因为感觉不被信任的员工会减少他们的承诺并最终辞职。
通过绩效目标、监控和激励的严格管理控制也在组织内部蔓延。如果公司所有者为他的管理团队设定并监控严格的绩效目标，这些经理也会在他们的团队中做同样的事情，从而导致每个人都担心的微观管理。各级员工只关注如何实现（而不是超越）他们的目标，忘记帮助同事和寻找问题的创新解决方案。对于在日益不稳定的环境中运营的公司来说尤其危险，这些公司需要敏捷性和主动性：僵化和控制性的管理不会产生适应性和创造性的员工行为。
无需指挥和控制即可组织工作
代理理论及其相关的管理风格非常有弹性。尤其是在充满挑战或不确定的时期，领导者可能会想通过加倍控制来缓解他们的不安全感。但是，如果他们假设自决理论是人类动机和行为的更有效模型，那么他们如何组织他们的工作呢？
一种方法包括按照自我管理的原则组织工作。自我管理团队通常会设定自己的目标（与组织的战略相关），并根据个人的不同优势和需求共同决定如何分配工作、角色和日程安排。他们可以雇用新同事，决定如何使用预算，创建跨职能团队来开展新项目，直接与客户和供应商打交道，并与其他团队进行协调。当然，这个水平自主需要训练，结构与支撑以避免制造混乱。领导者必须创建并沟通一致的视觉e战略目标团队可以调整他们的工作，但必须让他们实验和创新的可能性。关于谁决定什么的明确指导允许团队设定目标并做出决策，而无需更高级别的批准。意思是说：“我们需要一台新复印机吗？别问我，球队需要就买吧。”在这些环境中，员工更有可能接受组织和团队的目标，因为他们有参与了他们的定义。这也使得他们不太可能玩弄系统。他们了解影响一个领域（例如销售）的决策将对其他领域（例如运营）产生的影响，因为他们有组织更广阔的愿景然后他们听到了归属感到集体目标（Gagné，2018）。
对于一个以自我管理原则为指导的组织，什么激励措施是重要的？在这里，性能意味着为整个组织做出贡献，不关注具体的个人目标。然后人们会因为他们的行为而得到奖励总贡献，拥有认可其能力水平的公平薪水，而不是与结果严格挂钩的奖金。他们的薪酬很重要，但在他们工作时并不是最重要的。你认为这是一个梦吗？再想一想。世界各地都存在这种类型的组织。
荷兰抵押贷款公司 Viisi 的宗旨是：“以人为本，然后是客户，最后是股东”。在这家成立于 2010 年的金融科技公司中，团队领导者的角色由团队成员轮流担任，由团队成员决定团队中的聘用人员以及薪酬。他们存在指导决策的流程而且薪酬是透明的，所以每个人都知道决定是公平的。每个人都被仔细地引入这种工作方式，以确保他们知道如何有效贡献，并且他们被赋予以适合他们的方式这样做的自主权。它的效果非常好，以至于前员工在调到其他地方后又回到了公司以获得新的经验。
还有Supercell，背后的游戏设计公司部落冲突，围绕设定自己目标的团队构建其运营，具有高度信任和心理安全感，在共同努力实现公司目标时承担风险（Martela，2023）。
巴西制造公司 Semco 没有经理，而是支持民主管理团队的顾问和协调员。 Semco 员工制定自己的工资和补偿计划（可能包括利润分享），个人工资是公开的。 Semco 不仅在过去 40 年里持续取得成功，员工流动率低于 1%，而且运作良好，公司无需发布招聘广告即可招聘员工，并且积压了数千份申请。
许多其他公司正在自我管理团队的成功。在我们的研究中，我们确定了全球近 400 个以这种方式运作的组织，涵盖商业部门、政府组织和非营利组织。
转变假设来转变实践
为了创造培养员工内在动力并帮助他们在工作中感到投入和主动的工作环境，领导者必须质疑他们的假设人类动机。它们是否与大量心理学研究发现的关于人们在工作中茁壮成长的发现一致？最有效的领导者他们交流一个清晰的愿景和组织目标，让员工决定如何组织你的工作，同时提供指南确保一致性和协调性，并提供公平稳定的薪酬，不以目标的实现为条件。这些做法是同义词信任和尊重，与代理理论所预设的相互不信任和不一致相反。
值得注意的是，全面组织自我管理并不容易，需要时间来建立必要的结构、流程和培训。此外，我们并不是建议所有组织都应该进行自我管理。转向这种管理理念并不一定意味着完全致力于新的组织结构。以下是个别经理可以探索和尝试这种方法的一些方法。
1。如果您的组织等级森严，指挥链严格，请考虑哪些地方可以更扁平化。谁做出决定（以及关于什么的决定）？考虑处理时间如果许多决策是由组织中的下层工作人员做出的，那么这种情况就可以得到挽救。确定适当的决策代表以及谁应该拿走它们。寻找方法使决策过程更加分散和参与。从一开始就让人们参与这个过程。
2。审查组织中政策和程序的组织和实施。确定哪些是必要的，哪些可以消除或变得更加灵活。对于那些您认为有必要的人，请准备好解释因为它们很重要，让员工可以看到值并遵循它们，但也要保持开放的心态，并在敬业的员工质疑它们的必要性时进行跟进。如果它不能满足组织中人员的需求，你为什么要这样做？
3。彻底检查您的绩效评估流程。主要功能是评价、奖励、制裁，或者说是一个帮助员工发展技能的工具和他们的才华并了解他们通过工作产生的影响吗？与人力资源领导者合作，重新设计绩效管理工具和流程，以强调持续的非正式反馈和成长方向。考虑消除传统的、向后看的年度绩效评估。如果您的组织使用个人绩效工资计划，请尝试在某些职能中消除它们，看看它们是否真正有效且对于帮助人们做好工作是必要的。让员工参与，因为谁比他们更清楚激励措施是否满足他们的需求？
4。观察持续存在的旧思维习惯。最深刻的假设可以在压力时期指导您作为经理的本能，例如当您对表现不佳的员工感到沮丧或当您需要快速做出决策时。在不假思索地持续进行非生产性行为（例如提供奖励或威胁纪律或不断监视他人）之前，先练习自我意识。相反，你应该亲自与他接触，开始讨论你所看到的情况，并尝试了解行为背后的原因。压力、过度劳累、过度疲劳、冲突和许多其他原因都可能导致动力下降。一个同理心方法鼓励员工通过建设性对话反思自己的动机，比众所周知的胡萝卜加大棒更能有效地让陷入困境的员工重回正轨（Hewett，2023）。
在与组织合作时，我们不断听到领导者对吸引足够人才和适应环境的担忧新一代工人的需求和偏好。大多数商界领袖，甚至那些认同代理理论的人，都希望拥有更多相信公司使命的员工他们对工作充满热情。如果他们关注而不是破坏员工的基本心理需求，他们就可以拥有这些需求。
将自我决定理论付诸实践的关键是要牢记员工在什么条件下能够从本质上激励他们尽力而为：自主、能力和关系。将影响工作的决策委托给员工可以创造自主权，培养做出这些决策所需的技能可以创造能力并支持协作，而不是让员工相互对抗，从而建立关系。通过持续关注这三个品质，您的员工将在工作中更加投入、身心更加健康，并且更加积极主动和创新。
参考书目
M。 Gagné 和 R. Hewett，“关于人类动机的假设对实践有影响”，《管理研究杂志》，早期观点，2024 年 6 月 3 日在线出版。 Deci，“自我决定理论和工作动机”，《组织行为杂志》26，第 1 期。 4（2005 年 6 月）：331-362；和 R.M.瑞安和 E.L. Deci，“自我决定理论：动机、发展和健康的基本心理需求”（纽约：吉尔福德出版社，2017）。
M。加涅，“从战略到行动：将组织目标转变为组织行为”，《国际管理评论杂志》20，第 1 期。 S1（2018）：S83-S104。
Martela，“‘极简主义’领导力的巨大好处”，《哈佛商业评论》，2023 年 12 月 18 日，https://hbr.org。
R。休伊特，“不和谐、反思和重新表述：揭开动机内化的黑匣子”，《管理研究杂志》60，第 1 期。 2（2023 年 3 月）：285-312。