क्योंकि स्मार्ट कामकाज और कम सप्ताह आपकी कंपनी को नहीं बचाएंगे

स्विलुप्पो&ऑर्डिन के अंक 321, मई/जून/जुलाई 2025 में प्रकाशित

हम अजीब समय में रहते हैं: ऐसा लगता है कि अग्रणी होने के लिए आपको इलेक्ट्रिक स्कूटर जैसे नवीनतम संगठनात्मक फैशन पर कूदने की जरूरत है। एक दिन यह स्मार्ट वर्किंग है, अगले दिन यह स्मार्ट वर्किंग हैप्रलय, फिर छोटा सप्ताह... और इसी तरह, जैसे मॉडलों के एक फैशन शो में (संगठनात्मक नहीं, बल्कि कैटवॉक)। यह शर्म की बात है कि किसी कंपनी का आयोजन करना - वास्तव में - मौसम का रंग चुनने जैसा नहीं है।संगठन एक गंभीर चीज़ है।और नहीं, आप उत्साह की लहर या लिंक्डइन पर वायरल पोस्ट पर हर सोमवार सुबह इस पर पुनर्विचार नहीं कर सकते।

दआकस्मिकता सिद्धांत- 60 के दशक की चीजें, इसलिए बीटल्स जितनी पुरानी - ने हमें पहले ही चेतावनी दे दी थी (बर्न्स और स्टॉकर, 1961; लॉरेंस और लोर्श, 1967): कोई एक आकार-फिट-सभी समाधान नहीं हैं। किसी संगठन को बेहतर बनाने के लिए एक अलग टाई लगाना (या यदि आप 'फुर्तीली' होना चाहते हैं तो इसे उतार देना) पर्याप्त नहीं है। यह उपयोगी हैसंदर्भ, गतिविधि, वातावरण के अनुसार अनुकूलित करें।सामान्य ज्ञान का एक सिद्धांत इतना स्पष्ट है कि, स्वाभाविक रूप से, हर बार जब कोई एक और 'निश्चित' कॉर्पोरेट क्रांति का प्रस्ताव करता है तो इसे अनदेखा कर दिया जाता है।

आइए इसे लेते हैंस्मार्ट वर्किंग,टेलीवर्किंग, एजाइल वर्किंग, या इस सप्ताह आप इसे जो भी कहना चाहें। काम करता है? निःसंदेह, यदि आप इसे सही ढंग से करते हैं। स्टैनफोर्ड यूनिवर्सिटी अध्ययन (ब्लूमएट अल।, 2015) ज्ञानवर्धक है: घर से काम करने से उत्पादकता में 13% की वृद्धि हुई... कुछ समय के लिए। फिर, जब सभी को ऐसा करने का अवसर मिला, तो कई लोग फिर से कार्यालय भरने के लिए दौड़ पड़े, जैसे कि कंपनी के बुफ़े फिर से मुफ़्त हो गए हों। जाहिर है, सहयोग करना और किसी टीम का हिस्सा महसूस करना ऐसा कुछ नहीं है जिसे केवल पृष्ठभूमि में ज़ूम और बिल्ली के बच्चे के साथ प्रबंधित किया जा सकता है।

फिर वहाँ हैप्रलय. आह, की सुंदरताप्रलय: आइए पदानुक्रम को खत्म करें, संगठनात्मक लोकतंत्र लंबे समय तक जीवित रहें! यह शर्म की बात है कि वास्तविकता थोड़ी कम सुखद है। ज़ैप्पोस, प्रसिद्ध कंपनी जिसने इस मॉडल को उसी आसानी से अपनाया है जिसके साथ आप वॉलपेपर बदलते हैं, ने वर्षों के भ्रम, नौकरशाही और बड़े पैमाने पर पलायन का अनुभव किया है (बर्नस्टीन)एट अल।, 2016)। काफी खून-पसीने और दौर की बैठकों के बाद ही चीजें स्थिर होनी शुरू हुईं। संक्षेप में: एक 'खुशहाल क्रांति' से अधिक, आपको एक तिब्बती भिक्षु की तरह मजबूत नसों और धैर्य की आवश्यकता है।

और हम बात करना चाहते हैंछोटा सप्ताह? आइसलैंडिक प्रयोग (हेराल्डसन और केलम, 2021) को एक सार्वभौमिक रामबाण के रूप में बेचा गया था: कम घंटे, समान उत्पादकता! हाँ, लेकिन कार्य के गहन पुनर्गठन के बाद ही। अनुवादित: परिणाम प्राप्त करने के लिए शुक्रवार को जल्दी बंद होना पर्याप्त नहीं है।हमें प्रवाह, प्राथमिकताओं और प्रक्रियाओं पर पुनर्विचार करने की आवश्यकता है।अन्यथा जोखिम छोटे सप्ताह को पांच के बजाय चार दिनों में सिमट कर चिंता की मैराथन में बदलने का है।

असली समस्या यही हैहर फैशन के पीछे एक अनूठा प्रलोभन होता है: यह मानना कि केवल लेबल बदलना (या अंग्रेजी प्रत्यय जोड़ना) वास्तविकता को जादुई रूप से सुधारने के लिए पर्याप्त है। यह कुछ हद तक यह विश्वास करने जैसा है कि ट्रेडमिल का नवीनतम मॉडल खरीदने से आप स्वचालित रूप से फिट हो जाते हैं, बिना उस पर चढ़े।

गंभीर शोध - उबाऊ लेकिन अपरिहार्य - हमें एक और कहानी बताता है। मार्च और ऑलसेन (1976) ने संगठनात्मक अस्पष्टता की बात करते हुए हमें समझाया कि कंपनियां स्विस तंत्र नहीं हैं। वे विरोधाभासों, असंगत लक्ष्यों से भरी प्रणालियाँ हैं, लोग सोचने, गलतियाँ करने और (डरावनी!) असहमत होने जैसी अजीब चीजें कर रहे हैं। साप्ताहिक समय सारिणी में बदलाव करके या नेताओं को ख़त्म करके उन पर शासन करने के बारे में सोचना ज़ेन फव्वारा स्थापित करके पानी की समस्या को हल करने के बारे में सोचने जैसा है।

तो क्या? फिर हमें वापस जाना होगासंगठनात्मक यथार्थवाद।संदिग्ध नहीं, बल्कि व्यावहारिक प्रश्न, जो असुविधाजनक प्रश्नों से बना है: हमारा काम क्या है? क्या हैं बाधाएं? हमारे संसाधन क्या हैं? मिंटज़बर्ग (1979) ने हमें पहले ही यह सिखाया है: सटीक निदान के बिना, कोई भी सुधार आपदा का शॉर्टकट बनने का जोखिम उठाता है। चाइल्ड (1972) और डोनाल्डसन (2001) भी हमें याद दिलाते हैं: संगठन बेशक अनुकूलन कर सकते हैं, लेकिन अपने पर्यावरण को आकार भी दे सकते हैं। लेकिन प्रेरक नारों या स्व-सहायता कार्यशालाओं के साथ नहीं।सशक्तीकरण. यह उपयोगी हैदृष्टि,रणनीतिक क्षमताऔर, सबसे ऊपर, एकज्ञानइसके परिचालन संदर्भ की गहराई।

संक्षेप में: संगठन एक सामाजिक नेटवर्क नहीं है जहां सुधार के लिए एल्गोरिदम को बदलना ही पर्याप्त हैसगाई. यह धैर्यवान, गंभीर, कभी-कभी उबाऊ काम है। लेकिन जो लोग जादुई शॉर्टकट की तलाश में हैं, वे देर-सबेर एक बहुत ही सामान्य, पुराने सच पर ठोकर खाएंगे: अच्छी तरह से व्यवस्थित करना मुश्किल है। और कोई शॉर्टकट नहीं हैं.

जैसा कि चेस्टर बरनार्ड (1938) ने हमें पहले ही चेतावनी दी थी - कोई ऐसा व्यक्ति जो औसत प्रभावशाली व्यक्ति की तुलना में संगठनों के बारे में अधिक जानता था - संगठित करने की क्षमता व्यावहारिक बुद्धिमत्ता का उच्चतम रूप है। यह शर्म की बात है कि आजकल इसे आजकल के फैशन पर चलने की उत्सुकता समझने की गलती करना अक्सर आसान लगता है। क्योंकि हम जानते हैं: सोचने के कठिन काम और फैशन के लिए कुछ नया करने के आरामदायक भ्रम के बीच, कई लोग बाद वाले को चुनते हैं। दुर्भाग्यवश, नतीजे सबके सामने हैं।

ग्रंथ सूची संबंधी संदर्भ

बर्नार्ड, सी. (1938)। कार्यपालिका के कार्य. हार्वर्ड यूनिवर्सिटी प्रेस।

बर्नस्टीन, ई., बंच, जे., कैनर, एन., और ली, एम. (2016)। होलाक्रेसी प्रचार से परे। हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू।

ब्लूम, एन., लियांग, जे., रॉबर्ट्स, जे., और यिंग, जेड.जे. (2015)। क्या घर से काम करने से काम चल जाता है? एक चीनी प्रयोग से साक्ष्य. अर्थशास्त्र का त्रैमासिक जर्नल.

बर्न्स, टी., और स्टॉकर, जी.एम. (1961)। नवाचार का प्रबंधन. टैविस्टॉक प्रकाशन।

चाइल्ड, जे. (1972). संगठनात्मक संरचना, पर्यावरण और प्रदर्शन: रणनीतिक विकल्प की भूमिका। समाज शास्त्र।

डोनाल्डसन, एल. (2001)। संगठनों का आकस्मिकता सिद्धांत. ढंग।

हेराल्डसन, जी.डी., और केलम, जे. (2021)। सार्वजनिक रूप से जाना: आइसलैंड की छोटे कामकाजी सप्ताह की यात्रा। एल्डा और स्वायत्तता।

लॉरेंस, पी. आर., और लोर्श, जे. डब्ल्यू. (1967)। संगठन एवं पर्यावरण. हार्वर्ड बिजनेस स्कूल प्रेस।

मार्च, जे.जी., और ऑलसेन, जे.पी. (1976)। संगठनों में अस्पष्टता और विकल्प. Universitetsforlaget।

मिन्ट्ज़बर्ग, एच. (1979)। संगठनों की संरचना. शागिर्द कक्ष।

रॉकमैन, के.डब्ल्यू., और प्रैट, एम.जी. (2015)। संक्रामक ऑफसाइट कार्य और अकेला कार्यालय: वितरित कार्य के अनपेक्षित परिणाम। प्रबंधन खोजों की अकादमी।