لأن العمل الذكي والأسابيع القصيرة لن ينقذ شركتك

تم النشر في العدد 321، مايو/يونيو/يوليو 2025 من Sviluppo&Ordine

نحن نعيش في أوقات غريبة: يبدو أنه لكي تكون في طليعة التكنولوجيا، ما عليك سوى القفز على أحدث صيحات التنظيم مثل ركوب السكوتر الكهربائي. في أحد الأيام يكون العمل ذكيًا، وفي اليوم التالي يكون العمل ذكيًاالهولقراطية، ثم الأسبوع القصير... وهكذا، كما في عرض أزياء عارضات الأزياء (ليس تنظيمياً، بل منصة العرض). من المؤسف أن تنظيم الشركة - في الواقع - لا يشبه اختيار لون الموسم.التنظيم أمر خطير.لا، لا يمكنك إعادة التفكير في الأمر كل صباح يوم اثنين وسط موجة من الحماس أو منشور سريع الانتشار على LinkedIn.

نظرية الطوارئ- أشياء من الستينيات، وبالتالي قديمة قدم فرقة البيتلز - حذرتنا بالفعل (بيرنز وستوكر، 1961؛ لورانس ولورش، 1967): لا توجد حلول واحدة تناسب الجميع. لا يكفي أن ترتدي ربطة عنق مختلفة (أو تخلعها، إذا كنت تريد أن تكون "رشيقًا") لتحسين المؤسسة. انها مفيدةالتكيف مع السياق والنشاط والبيئة.إن هذا المبدأ من مبادئ المنطق السليم واضح للغاية، ومن الطبيعي أن يتم تجاهله في كل مرة يقترح فيها شخص ما ثورة مؤسسية "نهائية" أخرى.

لنأخذهاالعمل الذكي،العمل عن بعد، أو العمل المرن، أو أي شيء تفضل أن تسميه هذا الأسبوع. يعمل؟ بالطبع، إذا قمت بذلك بشكل صحيح. دراسة جامعة ستانفورد (بلوموآخرون.، 2015) أمر مفيد: العمل من المنزل أدى إلى زيادة الإنتاجية بنسبة 13%... لفترة من الوقت. وبعد ذلك، عندما أتيحت الفرصة للجميع، سارع الكثيرون لملء المكاتب مرة أخرى، وكأن بوفيهات الشركة أصبحت مجانية مرة أخرى. من الواضح أن التعاون والشعور بأنك جزء من فريق ليس شيئًا يمكن إدارته فقط باستخدام Zoom والقطط الصغيرة في الخلفية.

ثم هناكالهولقراطية. آه من الجمالالهولقراطية: دعونا نلغي التسلسل الهرمي، وتحيا الديمقراطية التنظيمية! من المؤسف أن الواقع أقل شاعرية إلى حد ما. Zappos، الشركة الشهيرة التي اعتمدت هذا النموذج بنفس السهولة التي تغير بها ورق الحائط، شهدت سنوات من الارتباك والبيروقراطية والهروب الجماعي (برنشتاينوآخرون.، 2016). فقط بعد الكثير من الدم والعرق والاجتماعات الدائرية، بدأت الأمور تستقر. باختصار: أكثر من "ثورة سعيدة"، تحتاج إلى أعصاب قوية وصبر راهب تبتي.

ونريد أن نتحدث عنهاأسبوع قصير؟ تم بيع التجربة الأيسلندية (Haraldsson and Kellam, 2021) كعلاج عالمي: ساعات عمل أقل، نفس الإنتاجية! نعم، ولكن فقط بعد إعادة تنظيم عميقة للعمل. مترجم: لا يكفي الإغلاق مبكرًا يوم الجمعة للحصول على النتائج.نحن بحاجة إلى إعادة التفكير في التدفقات والأولويات والعمليات.وإلا فإن الخطر يكمن في تحويل الأسبوع القصير إلى ماراثون من القلق المضغوط في أربعة أيام بدلا من خمسة.

المشكلة الحقيقية هي ذلكوراء كل موضة إغراء لا يقاوم: الاعتقاد بأن مجرد تغيير التسمية (أو إضافة لاحقة باللغة الإنجليزية) يكفي لتحسين الواقع بطريقة سحرية. إنه يشبه إلى حد ما الاعتقاد بأن شراء أحدث طراز من جهاز المشي يجعلك تلقائيًا لائقًا، دون أن ترتديه أبدًا.

البحث الجاد - الممل لكن الذي لا غنى عنه - يحكي لنا قصة أخرى. وأوضح لنا مارش وأولسن (1976)، متحدثين عن الغموض التنظيمي، أن الشركات ليست آليات سويسرية. إنها أنظمة مليئة بالتناقضات، والأهداف غير المتسقة، والناس يفعلون أشياء غريبة مثل التفكير، وارتكاب الأخطاء، والاختلاف (الرعب!). والتفكير في حكمهم بتغيير الجدول الأسبوعي أو إلغاء القادة يشبه التفكير في حل مشكلة المياه بتركيب نافورة زن.

وماذا في ذلك؟ ثم نحن بحاجة إلى العودة إلىالواقعية التنظيمية.ليس السؤال الساخر، بل العملي، المكون من أسئلة غير مريحة: ما هي وظيفتنا؟ ما هي القيود؟ ما هي مواردنا؟ وقد علمنا مينتزبيرج (1979) هذا بالفعل: في غياب التشخيص الدقيق، فإن أي إصلاح قد يتحول إلى طريق مختصر للكارثة. يذكرنا تشايلد (1972) ودونالدسون (2001) أيضًا: يمكن للمنظمات أن تتكيف، بالطبع، ولكن يمكنها أيضًا تشكيل بيئتها. ولكن ليس بالشعارات التحفيزية أو ورش المساعدة الذاتية.التمكين. انها مفيدةالرؤية,القدرة الاستراتيجيةوقبل كل شيء واحدالمعرفةعمق سياق التشغيل.

باختصار: المنظمة ليست شبكة اجتماعية حيث يكفي تغيير الخوارزمية لتحسينالمشاركة. إنه عمل صبور وجاد وممل في بعض الأحيان. لكن أولئك الذين يبحثون عن الطريق المختصر السحري سوف ينتهي بهم الأمر، عاجلاً أم آجلاً، إلى التعثر في حقيقة قديمة مبتذلة للغاية: التنظيم الجيد أمر صعب. وليس هناك اختصارات.

كما حذرنا تشيستر بارنارد (1938) بالفعل - وهو شخص يعرف عن المنظمات أكثر من المؤثر العادي - فإن القدرة على التنظيم هي أعلى شكل من أشكال الذكاء العملي. من المؤسف أنه يبدو اليوم أنه من الأسهل الخلط بين الأمر والرغبة في ركوب الموضة الحالية. لأننا نعلم: بين مهمة التفكير الصعبة والوهم المريح للابتكار في الموضة، يختار الكثيرون الأخير. مع النتائج، لسوء الحظ، هناك ليراها الجميع.

المراجع الببليوغرافية

بارنارد، سي. (1938). مهام السلطة التنفيذية. مطبعة جامعة هارفارد.

برنشتاين، إي.، بانش، جيه.، كانر، إن.، ولي، إم. (2016). ما وراء الضجيج الهولاكراسي. هارفارد بزنس ريفيو.

بلوم، إن، ليانج، جيه، روبرتس، جيه، ويينج، زي جيه (2015). هل العمل من المنزل يعمل؟ أدلة من تجربة صينية. مجلة فصلية للاقتصاد.

بيرنز، تي، وستوكر، جي إم (1961). إدارة الابتكار. منشورات تافيستوك.

تشايلد، ج. (1972). الهيكل التنظيمي والبيئة والأداء: دور الاختيار الاستراتيجي. علم الاجتماع.

دونالدسون، إل. (2001). نظرية الطوارئ للمنظمات. حكيم.

هارالدسون، جي دي، وكيلام، جيه. (2021). التحول إلى الجمهور: رحلة أيسلندا إلى أسبوع عمل أقصر. ألدا والحكم الذاتي.

لورنس، بي آر، ولورش، جيه دبليو (1967). التنظيم والبيئة. مطبعة كلية هارفارد للأعمال.

مارس، ج.ج.، وأولسن، ج.ب. (1976). الغموض والاختيار في المنظمات. Universitetsforlaget.

مينتزبيرج، هـ. (1979). هيكلة المنظمات. برنتيس هول.

روكمان، كيه دبليو، وبرات، إم جي (2015). العمل المعدي خارج الموقع والمكتب المنعزل: العواقب غير المقصودة للعمل الموزع. أكاديمية الاكتشافات الإدارية.