Made in Italy: valorizzare il corporate heritage per dare forma al futuro.
Far leva sul proprio passato è un potente fattore distintivo.
Non tutte le aziende però sanno ancora trasformare la propria eredità imprenditoriale in una risorsa strategica.
Se Forbes o Fortune avessero stilato delle classifiche nel tardo cretaceo, probabilmente l’iguanodonte, un lucertolone erbivoro di circa tre tonnellate di peso, si sarebbe classificato nelle posizioni più alte. Comparso sulla Terra alla fine del Giurassico, l’iguanodonte fu un fenomeno globale e stazionò sul nostro Pianeta per circa 79 milioni di anni, un periodo di tempo del tutto invidiabile per una specie come la nostra, vissuta finora non più di 300mila anni (e con serie ipoteche sulle possibilità di sopravvivenza future). Probabilmente, ragionando sul segreto del successo degli iguanodonti, i commentatori dell’epoca si sarebbero presi gioco di alcune novità cretacee, come i coccodrilli, una moda destinata a non aver futuro… (gli iguanodonti si estinsero 66 milioni di anni fa, mentre alligatori e coccodrilli sono ancora tra di noi).
Anche nel mondo delle imprese i principi del too big to fail o del too old to fail ricevono clamorose smentite dalla storia. Sears, Roebuck and company, per esempio, nacque come società di vendite per corrispondenza nel 1892 e, in meno di un secolo, si affermò come il più grande retailer degli Stati Uniti, emblema della superiore capacità di gestione del capitalismo manageriale statunitense, almeno secondo la ricostruzione della sua storia organizzativa elaborata dallo storico harvardiano Alfred D. Chandler. Nel 2019, la Sears dichiarò bancarotta e, dopo travagliate vicende proprietarie, il marchio sopravvive oggi in una manciata di punti vendita sparsi tra gli Usa e Portorico. A un livello leggermente più triviale, basta una semplice ricerca in internet per scoprire come i collezionisti si contendano i gadget prodotti nel 2000 per celebrare i 150 anni della Lehman Brothers (la comicità involontaria del payoff “A tradition of innovation” appare oggi irresistibile).
Ciononostante, è frequente tra gli storici e gli studiosi dell’impresa la tendenza a identificare la presenza prolungata nelle classifiche delle aziende più grandi del mondo come dimostrazione di capacità imprenditoriali o gestionali superiori, destinate a garantire anche nel futuro un destino luminoso.
In effetti, alti valori misurabili in parametri, come il fatturato o gli asset, sono la dimostrazione di una coerenza tra ciò che l’impresa offre e quello che i suoi mercati di riferimento richiedono. Inoltre, la crescita dimensionale è un processo che avviene in tempi lunghi; quindi, implica la capacità di rispondere efficacemente a sfide diverse e che cambiano nel tempo. D’altro canto, la longevità porta con sé la capacità di accumulare nel tempo risorse e competenze, un processo difficilmente replicabile da competitor più ‘giovani’.
Altri studiosi – come, per esempio, Emanuele Sacerdote – hanno anche notato come le imprese storiche abbiano la tendenza a perseguire obiettivi che vanno al di là della prospettiva di breve periodo e di come ambiscano a perseguire la longevità, intesa non tanto come un elemento meramente quantitativo, ma come ‘avere una vita superiore e migliore rispetto alla concorrenza.
Tuttavia, un track record ricco di successi può anche rivelarsi un limite, una zavorra che impedisce di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del contesto o, addirittura, a percepire che questi cambiamenti stanno avvenendo (casi di questo genere sono ormai dei classici dei percorsi di formazione manageriale, come per esempio l’ascesa dei produttori giapponesi a scapito di colossi come Xerox, Caterpillar e dei produttori di motociclette americani e britannici).
Il concetto che si intende qui evidenziare, quindi, non è tanto quello di come imprese nate 100 o 200 anni fa siano l’incarnazione di un modello superiore e automaticamente sostenibile, a prescindere dai cambiamenti che ci attendono nel futuro, ma di come una lunga storia alle proprie spalle possa diventare un elemento di vantaggio competitivo e strategico, se consapevolmente compreso e sfruttato.
Storia o heritage?
Ogni impresa, come ogni persona, vive una propria storia; tuttavia, non sempre questa è conosciuta da altri e non sempre è tramandata alle future generazioni. Dietro ogni sovrano vittorioso che ha lasciato il proprio nome su monumenti e libri, c’è una schiera di soldati, contadini e artigiani di cui abbiamo perso anche il ricordo del nome. Questa è la differenza che solitamente gli studiosi tracciano tra la realtà fattuale del passato, i fatti come si sono svolti, spesso non più conoscibili nella loro completezza, e la narrativa che perpetua il ricordo di quei fatti e lo trasmette. Storia e heritage (talvolta è utilizzato anche il termine legacy) non sono concetti identici.
Per quanto riguarda le imprese, inoltre, esiste un ulteriore livello di complessità: un’azienda può aver disperso la propria memoria storica, ma, anche se ha mantenuto e trasmesso un legame con il proprio passato, può non considerarlo come una parte rilevante della propria identità e della propria strategia. Patek Philippe e Tag Heuer sono due produttori di orologi nati nella Svizzera occidentale all’incirca nello stesso periodo (rispettivamente nel 1851 e nel 1860). Entrambi sono quindi aziende storiche, ma mentre Patek Philippe considera la propria storia e il concetto stesso di tradizione ed eredità come una componente imprescindibile del marchio, Tag Heuer si identifica maggiormente con un’immagine di successo legata al mondo dello sport, in cui la componente storica ha una rilevanza limitata.
Lo studioso inglese John M.T. Balmer ha utilizzato questi due casi per spiegare la differenza tra il concetto di heritage brand (Patek Philippe) e brand with heritage (Tag Heuer).
L’heritage unisce passato, presente e futuro di un’azienda
Il fatto che una componente di heritage abbia un posto rilevante nella strategia e nell’identità dell’impresa non è quindi un processo automatico che si associa all’età dell’azienda, ma è piuttosto la volontà di affermare un legame forte che va al di là del tempo e unisce in un continuum passato, presente e futuro.
Paradossalmente, possono esistere imprese relativamente giovani dotate di una maggiore consapevolezza della propria storia rispetto a istituzioni centenarie. History Factory, un’agenzia specializzata nella gestione del corporate heritage fondata da Bruce Weindruch nel 1979, per esempio, si è occupata delle celebrazioni per il decimo anniversario di Microsoft Word (nel 1993) e di un complesso progetto realizzato nel 2005 per Chiron, un’azienda biotech nata poco più di 20 anni prima e desiderosa di tramandare la propria storia, prima di essere incorporata in un’azienda farmaceutica multinazionale.
Utilizzare la propria storia come elemento di vantaggio competitivo è quindi una scelta consapevole, deliberata e, soprattutto, stabile nel tempo. Organizzare in tutta fretta un evento o pubblicare una monografia banale per celebrare un anniversario è paragonato da Weindruch alla scelta di regalare cioccolatini o fiori alla persona cara da parte di chi manca di creatività (o si è semplicemente ricordato all’ultimo momento della ricorrenza). Come si vedrà successivamente, un uso efficace, ricco e complesso del corporate heritage richiede la creazione di risorse e competenze specifiche permanenti e integrate con il resto dell’azienda.
Lo studioso di marketing Fabien Pecot, inoltre, ha approfondito come il processo di costruzione del brand heritage sia un processo dinamico e multi-sfaccettato, che coinvolge sia soggetti interni all’azienda sia nel contesto in cui essa si muove. L’eredità storica di un marchio, infatti, discende dalle testimonianze (sia materiali sia immateriali) del proprio passato che l’azienda ha conservato, ma la loro assimilazione è conseguenza di quanto il management attuale conosce della propria storia e di quanti di questi elementi sono percepiti oggi come rilevanti per l’identità e gli scopi dell’impresa (riecheggiando il motto di Weindruch: “Start with the future and work back”).
Ma nella composizione del patrimonio heritage rientrano anche elementi presi in prestito dall’ambiente in cui l’azienda opera, anche se privi di una reale connessione con la sua vicenda specifica: si pensi, per esempio, al richiamo alla secolare tradizione artistica italiana o a un’ispirazione rinascimentale frequente in alcuni marchi di moda che superano a malapena un centinaio di anni di vita (come, per esempio, Gucci o Ferragamo).
Ma l’ambiente agisce anche in maniera attiva sulla formazione dell’identità heritage e sulle sue conseguenze: la percezione della storia diffusa nella società, per esempio, condiziona anche il modo in cui l’impresa guarda al proprio passato (alcuni decenni possono essere percepiti come positivi-negativi, iconici-scomodi). Inoltre, il richiamo al passato che l’impresa incorpora nei propri valori, esaltando i propri attributi di longevità e di continuità ‘inter-temporale’, è accolto e interpretato in maniera diversa da diversi segmenti di consumatori: il packaging retrò della senape Colman’s (azienda fondata a Norwich nel 1814 e attualmente brand del gruppo Unilever) può fare scattare delle componenti nostalgiche in un consumatore britannico di una certa età, ma potrebbe lasciare del tutto indifferente un ventenne inglese o un consumatore italiano. Le immagini d’epoca esposte nel negozio-museo di Norwich, inoltre, potrebbero avere un effetto disturbante per un pubblico vegano (per esempio, lo storico slogan “Meat needs mustard” e l’onnipresente ‘trofeo’ bovino) o originario di una delle aree coloniali dell’ex impero britannico (Colman’s fu fornitore della Corona e delle forze armate e utilizzò spesso questi elementi a fini pubblicitari).
L’heritage come vantaggio competitivo nelle imprese Made in Italy
Napolitano, Garofano e Riviezzo (2018) hanno approfondito come la storia possa essere tradotta in vantaggio competitivo con riferimento specifico ad alcuni casi italiani, nella consapevolezza che, all’interno dei settori Made in Italy, le componenti che fanno riferimento al cultural heritage e al corporate heritage rappresentino un importante elemento di identità condivisa e di differenziazione rispetto ad altri casi nazionali.
Nei casi studiati del gruppo di ricerca campano, emerge come la storia possa essere trasformata in una narrazione efficace nel promuovere un messaggio aziendale sia attraverso strumenti più ‘ordinari’ (pubblicazioni, video, contenuti web) sia attraverso i prodotti stessi dell’azienda, oppure valorizzando i luoghi associati all’attività o in eventi finalizzati a rafforzare relazioni di lungo periodo e il patrimonio storico-culturale associato all’impresa.
Il modo attraverso cui il passato diventa elemento rilevante nelle strategie del presente, tuttavia, è frutto di un processo deliberato e consapevole che parte da un’analisi dell’identità dell’impresa, dalla formazione di una visione di cui l’heritage è parte e dalla creazione di strumenti di gestione e controllo che traducono in pratica tale visione.
In alcuni casi, imprese di dimensioni ridotte, in cui proprietari o famiglie fondatrici hanno un ruolo attivo e preponderante, il processo ha dei caratteri di spontaneità che sono conseguenza del coinvolgimento, anche personale, dei titolari.
La creazione di ben due musei della grappa legati a Poli Distillerie, ditta attiva dal 1898 a Schiavon (VI), per esempio, è frutto del percorso di maturazione e ricerca di Jacopo Poli che, a partire dagli Anni 90, ha portato l’attività di famiglia a evolversi da un prodotto poco caratterizzato e diffuso solo a livello di marginale mercato locale a brand focalizzato su un segmento premium, con presenza nazionale e buon posizionamento in alcuni mercati esteri. Attraverso la creazione dell’esposizione museale associata al punto vendita di Bassano (1993) e di quella situata presso l’unità produttiva di Schiavon (2011), Poli ha messo a disposizione del pubblico i risultati di un’attività di studio personale, di raccolta di cimeli e pubblicazioni e di ricerche promosse su stimolo dell’azienda. Il risultato è quello di stabilire una sorta di assonanza tra la vicenda aziendale e l’antica storia della distillazione, con specifici riferimenti alla tradizione culturale veneta (la grappa ha in realtà origini più recenti e popolari). Accanto a questo primo percorso evocativo, l’azienda valorizza i (pochi) documenti superstiti che riguardano la propria vicenda specifica e ricostruisce l’evoluzione della grappa moderna, dalle sue origini nel mondo agricolo ottocentesco fino all’evoluzione a una dimensione industrial-artigiana di cui Poli rimane uno dei pochi rappresentanti superstiti, dopo l’irruzione della produzione di massa industriale negli Anni 50-60 del Novecento.
Raccontare il corporate heritage
L’impegno personale di Jacopo Poli, ideatore e animatore delle attività in ambito heritage dell’azienda, incarna quell’indispensabile funzione di valorizzazione e difesa del patrimonio storico aziendale che le prime riflessioni relative al corporate heritage avevano etichettato come brand stewardship (Urde et al.). Una dimensione diretta e personale rimane possibile in realtà di dimensioni ridotte (Poli aveva, nel 2023, poco più di 15 milioni di euro di fatturato), ma assume la forma di complesse strutture permanenti nelle aziende di dimensioni maggiori, come dimostra il caso della valorizzazione dell’heritage di una delle più rappresentative imprese italiane, Piaggio (1,3 miliardi di fatturato nel 2023).
Il primo programma di valorizzazione del passato aziendale si sviluppò nel corso degli Anni 90 su diretto impulso del giovane presidente Giovanni Alberto Agnelli. Il progetto diede vita a un complesso organismo formato da una fondazione a partecipazione mista (1994), un museo e un archivio storico (aperti al pubblico nel 2000). L’incarico delle ricerche e della supervisione scientifica fu affidato a Tommaso Fanfani, docente dell’Università di Pisa. Le iniziative avviate presso lo stabilimento di Pontedera (PI) nascevano in un periodo di metamorfosi, in cui il richiamo al passato era ricercato come uno stimolo per affermare la capacità dell’azienda, nata nel 1884, di reinventarsi e rinnovarsi, creando innovazione anche in ambiti piuttosto diversi (cantieristica, aeronautica, motociclismo). Le unità heritage Piaggio lavorano oggi a stretto contatto con la direzione marketing dell’azienda, gestiscono un’area museale di 3mila metri quadrati e un patrimonio di oltre 5mila faldoni d’archivio, affrontando anche la notevole complessità di rapportarsi con i diversi marchi successivamente acquisiti dal gruppo (Moto Guzzi, Aprilia e Gilera) con sedi ed esperienze diverse e caratteristiche.
‘Digerire’ la storia
I casi di Poli e di Piaggio evidenziano in maniera abbastanza chiara come uno sfruttamento dell’heritage efficiente abbia sia valenze culturali sia finalità strettamente economiche e preveda investimenti rilevanti e continuativi. Marco Montemaggi, in quello che è stato probabilmente il primo studio dedicato all’heritage marketing delle imprese italiane, ha sintetizzato in maniera particolarmente efficace i molteplici livelli sui quali dovrebbero muoversi archivi e musei d’impresa. Le unità preposte alla conservazione della memoria storica aziendale hanno sicuramente dei compiti istituzionali che puntano alla tutela e all’apertura al pubblico di quelli che, pur di proprietà privata, possono essere considerati a tutti gli effetti come beni culturali. Ci sono poi notevoli valenze ai fini della comunicazione, sia indirizzata verso i consumatori e gli stakeholder sia nei confronti dei partner nel business (un museo aziendale può servire come una specie di biglietto da visita in 3D dell’azienda), ma anche, rivolgendosi verso il proprio interno, come elemento costitutivo dell’identità d’impresa.
A un livello più alto, queste unità rappresentano una riserva di materiali ai quali l’impresa può rivolgersi per ricercare nel passato analogie e stimoli che entrano in risonanza con alcune delle priorità del presente. Secondo Fanfani, citato dal sociologo Marco Montemaggi (2007): “Conservare la propria memoria non significa cercare ricette per il futuro, ma significa accumulare un patrimonio di idee, di esperienze, un contenitore di testimonianze che arricchisce il valore aggiunto dell’azienda stessa, la aiuta a essere protagonista nel presente”.
Che gli archivi possano essere un luogo dove riscoprire elementi inaspettati di un proprio passato dimenticato e talvolta più coerente con i propri obiettivi futuri rispetto alla storia recente è un concetto espresso con forza anche dal lavoro sul campo di Weindruch. Un caso concreto è stato documentato, inoltre, dal giovane ricercatore britannico Ian Jones, che ha ricostruito il contributo degli archivi storici della banca Barclays nel rispondere alla crisi d’immagine seguita agli scandali del 2008-2012 attraverso una riscoperta delle radici quacchere dell’istituto.
Integrare l’idea di heritage in modo permanente
Perché tale funzione possa dispiegarsi in maniera completa, tuttavia, il patrimonio storico dell’impresa deve essere organizzato e studiato con criteri scientifici e professionali specifici e non distorto per rispondere a un sistema di information retrieval semplificato in cui la risposta sia già contenuta nelle modalità in cui è posta la domanda. Con estrema chiarezza, Montemaggi illustra la funzione di mediazione svolta dalle unità che si occupano di corporate heritage, in grado di dialogare sia con i professionisti della ricerca storica sia con le diverse unità dell’azienda, in modo da svolgere una funzione di ‘digestione’: “Esattamente come la funzione digestiva del nostro corpo, la struttura del museo ricerca, salva e riutilizza in ‘nuova energia’ la storia dell’azienda. Senza tale intervento questa storia ‘non esisterebbe’, poiché non sarebbe utilizzabile […]. Questa procedura, oltre a rendere fruibile il materiale per il museo, ha un’importante ricaduta operativa: mettere a disposizione il materiale storico che potrà essere ricondotto all’interno delle arterie del corpus aziendale”.
Se il successo evolutivo del coccodrillo sull’iguanodonte è legato alla capacità di adattarsi ai cambiamenti dell’ecosistema e di trovare strategie di sopravvivenza adatte ad habitat diversi, anche per le imprese la capacità di cambiare – e non l’anzianità di per se stessa – è fonte di vantaggio competitivo. Se i mercati, i prodotti, le strutture, i valori cambiano incessantemente per adattarsi a un contesto che è in continua evoluzione, anche il processo che alimenta l’heritage aziendale risente di stimoli e obiettivi diversi: anche le unità preposte a interfacciarsi con il passato dell’impresa subiscono quindi una ‘pressione evolutiva’ che premia le risposte che meglio si adattano ai nuovi contesti, pur senza perdere il richiamo alla continuità, che rappresenta un elemento costitutivo della narrazione basata sull’heritage.
Questo processo può essere gestito solo da un approccio ricco, complesso e consapevole che riesca a camminare in un difficile equilibrio tra contingenza e continuità. Solo integrando in maniera permanente l’idea di heritage nella strategia di un’azienda è infatti possibile sviluppare la capacità di processare in maniera diversa e creativa elementi che, per loro natura, sono statici, perché legati a un’esperienza ormai lontana nel tempo e cristallizzata in oggetti e documenti, senza tradire la verosimiglianza storica o ricadere nella trappola del ‘presentismo’.
Bibliografia
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