Le aziende eccellenti assumono e trattengono solo persone eccellenti: il caso Netflix.
La cultura organizzativa è funzionale al raggiungimento dell’obiettivo strategico dell’azienda. Eppure, questa tematica è stata progressivamente abbandonata dalla cultura d’impresa. Anche le grandi università si sono ritirate, senza clamore, dallo sviluppo del pensiero organizzativo, e oggi è difficile rintracciare contributi originali e recenti su questo argomento, comprese le grandi società di consulenza.
Il ruolo organizzativo è stato di fatto affidato ai manager funzionali ed è ricompreso nei loro obiettivi. Dalla fine delle tensioni sindacali in fabbrica, il ruolo delle Risorse Umane si è ridotto a poco più che gestione di paghe e contributi, coordinamento delle ricerche di personale e scaglionamento delle ferie. Complice di questo ridimensionamento è un “malinteso” brodo culturale che oscilla tra un buonismo di maniera e un’inclusività a qualunque costo, che rende difficile un dibattito serio. La percezione diffusa è che la funzione Risorse Umane sia un ruolo dotato di potere elevato ma privo di responsabilità misurabili.
L’obiettivo di questo articolo, volutamente polemico, è provocare una riflessione sui modelli di impresa e sulla funzione centrale e strategica della cultura organizzativa.
A metà degli anni Ottanta, John McArthur, allora rettore di Harvard, sosteneva:
«I buoni manager uccidono le società. Se vuoi l’eccellenza, devi avere solo manager straordinari, veri imprenditori.»
Questa affermazione sembra sintetizzare efficacemente la filosofia organizzativa del caso Netflix, descritto di seguito.
Il caso Netflix
Non è mai esistita, prima d’ora, un’azienda come Netflix.
Quando Reed Hastings fondò Netflix nel 1997, inizialmente come servizio di vendita e noleggio di DVD per corrispondenza, introdusse fin da subito un modello organizzativo radicale e, per molti versi non convenzionale, basato sulla responsabilità individuale, sulla libertà di espressione e sull’alta performance individuale.
Nel 2009 l’azienda rese pubblica questa visione attraverso il famoso Netflix Culture Deck, una presentazione in cui l’azienda descrisse in modo esplicito i valori, i principi organizzativi e le aspettative di comportamento richieste ai propri dipendenti. Il Culture Deck ha posto l’eccellenza al centro, chiarendo che risultati semplicemente adeguati non sarebbero stati sufficienti per continuare a far parte dell’azienda.
Durante una fase di rapida crescita, Netflix si trovò ad affrontare un problema comune a molte organizzazioni in espansione: i dipendenti con prestazioni nella media tendevano ad adagiarsi, mentre i manager faticavano a gestire la situazione. La risposta fu netta e, per molti, spiazzante. Anche chi era competente e leale, poteva essere invitato a lasciare l’azienda se non dimostrava un livello di performance eccellente. Netflix preferiva contare su pochi top performer piuttosto che su un’organizzazione numerosa composta prevalentemente da persone “abbastanza brave”.
Da questo approccio nasce il cosiddetto Keeper Test, ancora attualmente in vigore.
Ai manager viene posta una domanda molto semplice: "Se questa persona ti dicesse che sta per andare in un’altra azienda, faresti di tutto per trattenerla?" Se la risposta è no, allora quella persona non è considerata adatta al team. In quel caso, Netflix sceglie di lasciarla andare, in modo diretto e con un’ottima buonuscita. Reed Hastings sintetizzò questa filosofia con una frase diventata celebre: «La ricompensa per una performance adeguata (ma non eccellente) è una buonuscita generosa».
Questa cultura è stata spesso criticata come eccessivamente dura, se non addirittura crudele. Netflix, però, ha continuato a difenderla definendola freedom with responsibility. Secondo l’azienda, il risultato è un ambiente capace di attrarre talenti eccellenti, persone in grado di lavorare sotto pressione e di assumersi responsabilità reali, scoraggiando invece chi cerca soprattutto sicurezza e stabilità. In Netflix, la libertà non è un diritto automatico: è qualcosa che si conquista ogni giorno. E la performance è il prezzo da pagare per restare.
L’idea che il successo di Netflix sia il risultato diretto di una cultura fondata sull’eccellenza estrema e sulla selezione continua del talento è affascinante, ma non priva di criticità. Anzi, per molti osservatori rappresenta un modello profondamente discutibile, difficilmente sostenibile e non replicabile.
La centralità assoluta della performance, così come viene intesa da Netflix, rischia di ridurre il lavoro ad uno scambio puramente funzionale, in cui il valore della persona coincide esclusivamente con il risultato immediato che è in grado di produrre. In questo contesto, competenze come la collaborazione, la continuità, la memoria organizzativa e la crescita nel tempo vengono sistematicamente sottovalutate, se non sacrificate. Un’organizzazione composta esclusivamente da “top performer” non è necessariamente una buona organizzazione: senza stabilità e senso di appartenenza, anche il talento più brillante può diventare fragile.
Il principio della freedom with responsibility, inoltre, può trasformarsi facilmente in una forma sofisticata di pressione permanente. L’assenza di regole formali non risulta sempre vantaggiosa perché sposta tutto il peso della gestione del lavoro sull’individuo, generando ansia da prestazione, competizione interna e una costante paura di non essere “abbastanza”. In un ambiente in cui la permanenza è continuamente messa in discussione, la libertà rischia di diventare un privilegio condizionato, più che un reale strumento di autonomia.
Anche il Keeper Test solleva molti interrogativi.
Affidare ad una singola domanda il destino professionale di una persona introduce un livello elevato di soggettività, esponendo le decisioni a dinamiche di potere e preferenze individuali. Inoltre, l’idea che una performance “adeguata” non meriti spazio ignora una realtà fondamentale: in un’organizzazione esistono ruoli in cui sono più importanti la continuità, la precisione, l’affidabilità e la conoscenza maturata nel tempo, di una ricerca costante di prestazioni eccezionali. In questi casi, pretendere un’eccellenza continua non solo è superfluo, ma può risultare persino controproducente.
Inoltre, nei momenti di avvio o di forte innovazione di un’azienda, la competizione e la spinta all’eccellenza possono aiutare, ma in fasi di consolidamento, una competizione estrema può rallentare, aumentare gli errori e logorare le persone.
Infine, attribuire il successo di Netflix quasi esclusivamente alla sua cultura interna rischia di semplificare eccessivamente una storia complessa. Il vantaggio competitivo dell’azienda è stato fortemente influenzato da fattori esterni: il tempismo tecnologico, l’accesso al capitale, il contesto di mercato e il declino dei concorrenti tradizionali.
Molte aziende sostengono che “le persone sono il nostro asset più importante”. Netflix risponde che lo sono solo quelle eccellenti. Invece, sarebbe utile evidenziare che le persone “ordinarie”, se messe nelle condizioni giuste, possono costruire risultati straordinari nel tempo. Perché la vera sfida per le aziende non è trattenere solo i migliori, ma creare sistemi in cui il talento possa emergere, crescere e durare.
In definitiva, il modello Netflix rappresenta un’organizzazione ad alta pressione, poco inclusiva e potenzialmente fragile, il suo modello organizzativo può rivelarsi efficace solo in alcuni contesti ma profondamente problematico in molti altri.
Ma siamo davvero sicuri che i campioni nazionali, quelli nati dagli Unicorni, quelli che trent’anni fa non esistevano, non condividano la stessa cultura di Netflix?
La pressione competitiva e la selezione delle squadre che hanno dato vita a realtà come Moncler, Dallara, Tecnoprobe o Bending Spoons sono davvero così lontane dal modello descritto?
È evidente che stiamo parlando di aziende completamente blue ocean, dove la sopravvivenza è legata all’inventiva di ogni reparto e dove non esistono sacche di processi burocratici. In questi contesti, la creatività non è un valore accessorio, ma una condizione di esistenza.
Quando invece la tensione competitiva si attenua, emerge un modello organizzativo diverso: Nestlé, P&G, Kraft Heinz, Autostrade, ENI, ENEL, Intesa Sanpaolo, Unicredit. In queste realtà la burocrazia, il processo, la cordata politica, l’appartenenza e l’omogeneità culturale diventano la regola sistemica. L’obiettivo non è più l’eccellenza, ma la minimizzazione dei problemi e una navigazione tranquilla verso la pensione, con ferie e giorni di malattia garantiti.
Chi porta idee fuori dallo schema viene etichettato come disruptive: una definizione elegante per indicare un comportamento percepito come anomalo, da ricondurre rapidamente alla norma.
Il sistema del PMI Italiane che occupano il mondo e crescono senza limiti su tecnologie e mercati nuovi assomigliano tutte a Netflix. In questi casi vince l’imprenditore che premia l’imprenditorialità intorno a sé e la quantità di idee prodotte. Meglio cento idee sbagliate che nessuna idea.
Il rassicurante processo burocratico, reso paradossalmente iconico dal “posto fisso” di Checco Zalone, affidato a persone semplicemente brave, fedeli, capaci e leali, non è sufficiente. Non lo è mai stato.
Oltretutto l’inclusività malintesa dai critici del modello, non consiste certo nel farsi andare bene chiunque. L’inclusività significa dare a tutti l’opportunità di lavorare, di giocare la partita, di eccellere a prescindere dal proprio genere, etnia, o altri fattori discriminatori.
“La medietà compiaciuta uccide le aziende” come sosteneva John McArthur.
