为什么女性不认识自己的领导角色？
凭借同样的技能，许多女性很难将自己定义为职业环境中的领导者。组织和个人可以做些什么来弥合这一差距？
文章发表于意大利《麻省理工斯隆管理评论》2025 年 1 月 1 日/2 月号
的朱莉娅·李·坎宁安密歇根大学斯蒂芬罗斯商学院管理与组织学副教授。
苏·阿什福德、迈克尔和苏珊·詹德诺亚罗斯商学院管理与组织学教授。
劳拉桑迪北卡罗来纳大学凯南-弗拉格勒商学院组织行为学助理教授。
莎拉,经理在一家快速扩张的科技公司中，始终如一地取得优异的成绩。她的团队表现优于其他人，她的战略洞察力推动创新，她的情商使她能够轻松管理复杂的利益相关者关系。从各方面来看，莎拉是模范领导者。然而，当被问及她是否认为自己是其中一员时，莎拉犹豫了。“我只是在做我的工作”他耸耸肩说道。
莎拉并不孤单。事实上，研究揭示了一个令人惊讶的差异：尽管女性在领导效率方面常常超越男性，但她们不太可能将自己视为领导者。这不仅仅是谦虚或冒名顶替综合症的问题；这是一个看不见的错位能力与身份之间这极大地改变了领导格局。将自己视为领导者通常是被他人视为领导者的第一步，但是这个识别过程对女性来说比对男性更困难，特别是在工作场所。
女性的能力与她们如何看待自己之间的差距引发了关键问题：为什么高素质女性回避“领导者”标签？这种不情愿如何影响他们的职业轨迹和组织成果？而且，最重要的是，企业如何弥合这种身份差距，充分发挥其领导才能？
领导者身份/能力悖论
领导有效性的综合分析杰克·曾格e约瑟夫·福克曼提供了女性领导能力的令人信服的证据。他们的研究，通过360度分析审视了超过6万名领导者的数据，研究发现，女性在 19 项关键领导能力中的 17 项上优于男性，包括采取主动、发展新技能、表现出高度的正直和诚实、推动成果、发展他人、激励和激励、建立关系、在团队中有效协作和工作、设定雄心勃勃的目标和促进变革。女性在个人发展、正直和主动性方面表现尤为突出。
我们的研究表明，尽管有这些发现，与男性相比，女性越来越不愿意给自己贴上“领导者”的标签。我们最近收集的数据密歇根大学对 275 名成年人进行的调查全职工作的人量化了这种差异。该研究定义了“强烈的领导者身份“在关于领导者身份的四个问题上，平均分为 6 分或更高（满分 7 分）。这些问题评估了参与者对以下陈述的同意程度：“我是一个领导者”，“我认为自己是一个领导者”，“如果我要向别人描述自己，我会包括领导者这个词”和“我更喜欢被别人视为领导者”。结果显示，32%的男性表现出强烈的领导者身份25.5%的妇女。
男性和女性在领导者身份和领导抱负方面的差异似乎会在职业生涯后期出现。一项研究由贝恩发现在他职业生涯的头两年里43% 的女性渴望担任管理职务,相比之下，男性的这一比例为 34%。然而，仅仅两年后，女性申请者比例下降至16%，同时保持男性中 34%。女性对担任高级管理职位的信心也表现出类似的模式：随着经验的增加，他们的信心减半， 尽管男性的几乎没有变化。研究贝恩该调查对美国各个职业级别的 1,000 多名男性和女性进行了调查，确定了导致这一转变的几个因素：缺乏主管的支持和反馈、高级领导职位缺乏榜样、工作和外部责任之间的冲突以及晋升决策中的性别偏见。虽然这些因素中的每一个都肯定会促成变革，但我们认为这些动机忽视了一个也在发挥作用的更基本的认知因素：女性是否愿意将自己视为领导者。
支持领导者的属性与领导者标签
之前的研究奥尔加·埃皮特罗帕基e罗宾·马丁发现，在不同文化中，人们倾向于使用“领导者”对于他们观察到特定属性的个人：奉献、活力、智慧和敏感性。在我们对 202 名全职员工的研究中，我们发现人们更愿意用这四种典型的领导者属性来描述自己，而不是用“领导者”这个标签本身。女性对这个标签与这些典型属性的不满尤其明显。
这种对领导者标签的不适不仅是语义上的，而且具有切实的含义。在第二项涉及来自不同专业角色和行业的 324 名参与者的研究中，我们发现，越多的人对这个标签感到不舒服，他们将自己视为领导者的可能性就越小，从而寻求领导机会的可能性就越小。
当合格的女性犹豫是否将自己视为领导者时，组织就会错失领导人才。
这种自我认知影响着女性如何展现自己。 Alan Benson 分析了超过 1000 万个不同行业和职位的公共 LinkedIn 个人资料，使用自然语言处理技术来识别和分类自我报告的技能。他检查了职位、公司、行业和多年经验等因素。Benson 发现，即使女性在同一家公司担任相同的职位，她们自称拥有领导技能的可能性也比男性低 16%。与更加自由的国家和工作与生活平衡评级最高的国家相比，在社会保守的国家和 Glassdoor 上工作与生活平衡评级较低的公司中，自我报告的领导技能方面的性别差距更为明显。
与男性相比，领导力并不是女性唯一未宣称的技能：LinkedIn 上的女性也有报告谈判技巧的可能性降低 12%、马河强调团队合作的比例增加了 9%，提到支持技能的比例增加了 13%，即使她们担任与男性同行相同的角色。
女性用来定义自己的词语会产生后果，因为我招聘人员经常使用自我报告的技能来识别领导职位的潜在候选人。当合格的女性不愿将自己视为领导者时，组织就会忽视领导人才，从而缩小潜在领导者的范围，并使组织高层的性别失衡长期存在。组织和个人可以做些什么来弥合这一差距？
策略1
利用叙事的力量
我们的研究强调，个人对领导能力本质的信念也会影响他们接受领导者身份的意愿。我们发现，人们通常分为两个阵营：那些相信领导能力是与生俱来且不可改变的特质的人（换句话说，就是那些态度僵化的人）以及那些相信领导技能可以随着时间的推移而发展和提高的人（即那些有成长态度的人）。
我们发现态度僵化的人更容易相信驾驶行为会损害他们在他人心目中的形象，这就是我们所说的形象风险。相反，那些持成长态度的人更能抵御形象风险，并将领导力挑战视为成长机会。
最重要的是，我们发现这些态度可能会受到影响。当参与者接触到促进领导能力可塑性观点的信息时，形象风险和领导者身份之间的负相关关系显着减弱。组织可以通过以下方式应用这一见解：
促进围绕领导力的成长文化，强调领导技能可以随着时间的推移而发展和提高。分享领导者成长为角色的故事，强调他们克服的挑战和发展的技能。在组织中获得领导职位的内部候选人的故事可能特别有效。鼓励领导者分享他们的经验怀疑和成长，使有抱负的领导者的这些感受正常化。
策略2
关注领导行为，而不是标签
玛乔丽·罗德，阿曼达·卡达雷利（Amanda Cardarelli）和萨拉-简·莱斯利（Sarah-Jane Leslie）研究了另一个有时令人沮丧的标签：“科学家”。他们的研究发现，鼓励学生进行特定的科学行为（通过诸如“让我们做科学！做科学意味着探索世界和发现新事物”之类的信息）比那些通过增强身份的语言标记（例如“成为一名科学家”）。
这项研究表明，这些语言标签可能会无意中强化这样一种观念，即随着时间的推移，身份是固定且稳定的，只有某些个体（“生来就是这样做的”）才能正确地采用该标签。因此，组织可以使用特定于行为的语言来抑制人们不愿意走向领导者身份，而不是应用领导者标签。考虑以下操作：
审查招聘流程，重点关注特定的领导行为，而不是领导者身份或信任。修改发展计划和绩效评估，以强调具体的领导行为，例如支持日常团队合作，而不是强调更广泛的领导者标签。设计专注于具体领导行为的培训模块，例如促进有效的会议或提供建设性反馈。
策略3
提供外部验证
由于许多女性不愿意自我认同为领导者，因此外部认可是关键。斯科特·德鲁和苏·阿什福德认为领导者身份是共同创造的通过声明和授予的过程：个人充当领导者，其他人通过追随他们来确认这一身份。鉴于女性不愿接受领导身份的事实，这一让步尤其重要。通过外部认可或正式任命来授予领导者身份对于女性来说尤其重要，否则她们会犹豫是否为自己主张这一身份。为此，组织可以采取以下措施：
实施正式流程来认可和表彰领导角色，包括基于项目的职位或临时职位。鼓励管理者在领导行为发生时明确识别，无论员工的正式角色如何。如果他们看到领导力正在发挥作用，他们需要指出并肯定它。建立赞助计划，将有抱负的领导者与能够提供指导和验证的榜样相匹配。
策略4
重新定义领导力以包括面向服务的行为
组织定义和评估领导力的方式会对谁被认定为领导者产生重大影响。如果组织重新考虑对领导力的理解，并认识到传统上被低估的技能和活动的价值，更多的人可能会认识到自己是领导者。例如，琳达·巴布科克 (Linda Babcock)、玛丽亚·P·雷卡尔德 (Maria P. Recalde)、莉斯·韦斯特伦德 (Lise Vesterlund) 和劳里·温加特 (Laurie Weingart) 表明，女性比男性更有可能被要求执行非晋升任务，即对组织有利但无助于职业发展的工作，例如举办办公室聚会或在会议中做笔记。他们发现，女性自愿承担这些任务的比例比男性多 48%，并且被要求执行这些任务的可能性也高出 44%。这些任务会消耗原本可以用于促销活动的时间和精力。组织可以通过将这些任务视为仆人式领导的例子来认识到这些任务是展示关键领导行为的机会。扩大领导力定义和扩大潜在领导者库的方法包括：
将组织团队活动或指导等任务重新定义为仆人式领导的例子，强调它们如何促进团队凝聚力和组织文化。明确评估和奖励承担传统上不可晋升任务的员工，将其视为领导主动性的体现。在绩效评估和晋升决策中将不可晋升的服务角色视为领导行为予以认可和奖励。
我们如何看待领导力问题。如果女性不认同“领导者”这个词，她们就不会形成领导者身份，这将对她们参与领导力发展活动和有效领导角色产生负面影响。如果女性对领导力抱有固定态度，她们就不会参与领导技能的培养。最后，如果组织继续将某些活动视为领导力的体现，而忽视其他活动，并且如果参与这两类活动是性别化的，那么他们将无法向有权获得领导地位的女性授予领导身份。
总体而言，这些概念化问题是实现领导力性别平等的一个微妙但重大的障碍。要弥合这一差距，仅仅提供机会或消除偏见是不够的。我们需要解决阻碍有才华的女性接受领导身份的内部障碍，并拓宽组织对领导力构成的视野。通过实施我们所描述的策略，组织可以创造一个环境，让所有有才华的人，无论性别，都感到有能力将自己视为领导者。