لماذا لا تعترف المرأة بنفسها في دور القائد؟
وبنفس المهارات، تكافح العديد من النساء لتعريف أنفسهن كقائدات في السياقات المهنية. ما الذي يمكن أن تفعله المنظمات والأفراد لسد هذه الفجوة؟
مقالة منشورة في عدد 1 يناير/فبراير 2025 من Mit Sloan Management Review Italy
لجوليا لي كننغهام، أستاذ مشارك في الإدارة والمنظمات في كلية ستيفن إم روس للأعمال بجامعة ميشيغان.
سو أشفورد ومايكل وسوزان جانديرنواأستاذ الإدارة والمنظمات بريسو لا روس كلية إدارة الأعمال.
لورا سونداي، أستاذ مساعد في السلوك التنظيمي في كلية كينان فلاجلر للأعمال بجامعة نورث كارولينا.
سارة,مديرفي شركة تكنولوجيا سريعة التوسع،يحقق باستمرار نتائج ممتازة. يتفوق فريقها على الآخرين، كما أن رؤاها الإستراتيجية تدفع إلى الابتكار، كما أن ذكائها العاطفي يسمح لها بإدارة العلاقات المعقدة مع أصحاب المصلحة بسهولة. من جميع وجهات النظر،سارة هي قائدة مثالية. ومع ذلك، عندما سُئلت عما إذا كانت تعتبر نفسها كذلك، ترددت سارة."أنا فقط أقوم بعملي"، يقول وهو يهز كتفيه.
سارة ليست وحدها. في الواقع، يكشف البحث عن تناقض مدهش:على الرغم من أن النساء غالباً ما يتفوقن على الرجال في فعالية القيادة، إلا أنهن أقل احتمالاً لتعريف أنفسهن كقادة.لا يتعلق الأمر فقط بالتواضع أو متلازمة المحتال؛ إنه أاختلال غير مرئيبين الكفاءة والهويةمما يغير بشكل كبير مشهد القيادة. غالبًا ما تكون رؤية نفسك كقائد خطوة أولية لكي ينظر إليك الآخرون على هذا النحو، ولكنعملية تحديد الهوية هذه أصعب بالنسبة للنساء منها بالنسبة للرجال، وخاصة في مكان العمل.
إن الفجوة بين ما تستطيع المرأة القيام به وكيف ترى نفسها تثير أسئلة مهمة:لماذا تخجل النساء ذوات الكفاءة العالية من لقب "القائدة"؟كيف يؤثر هذا التردد على مساراتهم المهنية ونتائجهم التنظيمية؟ وقبل كل شيء،كيف يمكن للشركات سد فجوة الهوية هذه للاستفادة الكاملة من مواهبها القيادية؟
مفارقة هوية القائد/الكفاءة
تحليل شامل لفعالية القيادة أجراهجاك زنجرهجوزيف فولكمانيقدم أدلة دامغة على القدرات القيادية للمرأة.دراستهموالتي قامت بفحص بيانات أكثر من 60 ألف قائد من خلال تحليل 360 درجة،وجدت أن النساء يتفوقن على الرجال في 17 من 19 كفاءة قيادية رئيسية، بما في ذلك أخذ زمام المبادرة، وتطوير مهارات جديدة، وإظهار درجة عالية من النزاهة والصدق، وتحقيق النتائج، وتطوير الآخرين، والإلهام والتحفيز، وبناء العلاقات، والتعاون والعمل بفعالية في فرق، وتحديد أهداف طموحة وتعزيز التغيير.لقد برزت النساء قبل كل شيء من حيث التنمية الشخصية والنزاهة والمبادرة.
ويكشف بحثنا أنه على الرغم من هذه النتائج،أصبحت النساء أقل راحة على نحو متزايد من الرجال في إطلاق لقب "القائد" على أنفسهن. البيانات التي جمعناها مؤخرًا في أمسح جامعة ميشيغان لـ 275 شخصًا بالغًاالذين يعملون بدوام كامل قياس هذا التفاوت. وحددت الدراسة "هوية القائد القوي" كمتوسط درجة 6 أو أعلى على مقياس مكون من 7 نقاط في أربعة أسئلة حول هوية القائد. قيمت هذه الأسئلة موافقة المشاركين على عبارات مثل:"أنا قائد"، "أرى نفسي قائداً"، "إذا كنت سأصف نفسي للآخرين، فسأضيف كلمة قائد" و"أفضل أن يراني الآخرون كقائد". وكشفت النتائج أن32%من الرجال أظهروا هوية قيادية قوية، مقارنة بـ25,5%من النساء.
ويبدو أن الفوارق بين الرجال والنساء في هوية القائد وتطلعاته القيادية تظهر في وقت لاحق من الحياة المهنية. دراسة أجراهاباينوجد أنه في أول عامين من حياته المهنية43% من النساء يطمحن لتولي مناصب إدارية,مقارنة بـ 34% من الرجال.ومع ذلك، بعد عامين فقط،انخفاض نسبة المتقدمات إلى 16%، مع الحفاظ على آل34% بين الرجال. وأظهرت ثقة المرأة في الوصول إلى مناصب الإدارة العليا نمطاً مماثلاً:تقل ثقتهم إلى النصف مع زيادة الخبرة، بينماوتبقى تلك الخاصة بالرجال دون تغيير تقريبًا. الدراسةباين، والتي تمت فيها مقابلات مع أكثر من 1000 رجل وامرأة في الولايات المتحدة على جميع المستويات المهنية، حددت عدة عوامل تساهم في هذا التغيير: الافتقار إلى الدعم والتعليقات من المشرفين، وغياب نماذج يحتذى بها في المناصب القيادية العليا،التعارض بين العمل والمسؤوليات الخارجية وتصور التحيز الجنسي في قرارات الترقية.بينما يساهم كل من هذه العوامل بالتأكيد في التغيير، فإننا نفترض أن هذه الدوافع تتجاهل عاملًا معرفيًا أساسيًا يلعب دورًا أيضًا: ما إذا كانت النساء يشعرن بالارتياح عند رؤية أنفسهن كقادة.
دعم سمات القائد مقابل تسمية القائد
بحث سابق بواسطةأولغا إبيتروباكيهروبن مارتنوجدت أنه عبر الثقافات، يميل الناس إلى تطبيق تسمية "القادة" للأفراد الذين يلاحظون فيهم سمات محددة:التفاني والديناميكية والذكاء والحساسية.في دراستنا التي أجريت على 202 من العاملين بدوام كامل، وجدنا أن الأشخاص كانوا أكثر ارتياحًا بشكل ملحوظ في وصف أنفسهم بهذه السمات الأربع النموذجية للقائد مقارنةً بمسمى "الزعيم" نفسه.كان الانزعاج من هذه التسمية مقابل هذه السمات النموذجية واضحًا بشكل خاص بين النساء.
هذا الانزعاج من لقب القائد ليس دلاليًا فحسب، بل له آثار ملموسة. وفي دراسة ثانية، شملت 324 مشاركاً من مجموعة متنوعة من الأدوار والصناعات المهنية، أظهرنا أنه كلما زاد شعور الأفراد بعدم الارتياح تجاه هذه التسمية، قل احتمال أن يروا أنفسهم كقادة، وبالتالي، يقل احتمال سعيهم وراء فرص القيادة.
عندما تتردد النساء المؤهلات في رؤية أنفسهن كقادة، تفوت المنظمات المواهب القيادية.
يؤثر هذا التصور الذاتي على الطريقة التي تقدم بها المرأة نفسها. قام آلان بنسون بتحليل أكثر من 10 ملايين ملف شخصي عام على LinkedIn عبر مختلف الصناعات والمسميات الوظيفية، باستخدام تقنيات معالجة اللغة الطبيعية لتحديد وتصنيف المهارات المبلغ عنها ذاتيًا. وقام بالتحقق من عوامل مثل المسمى الوظيفي والشركة والصناعة وسنوات الخبرة.وجد بنسون أن النساء أقل عرضة بنسبة 16% من الرجال للإبلاغ عن امتلاكهن مهارات قيادية، حتى عندما يشغلن نفس المسميات الوظيفية داخل نفس الشركة. كانت هذه الفجوة بين الجنسين في المهارات القيادية المبلغ عنها ذاتيًا أكثر وضوحًا في الولايات والشركات المحافظة اجتماعيًا ذات التصنيف المنخفض للتوازن بين العمل والحياة على موقع Glassdoor، مقارنة بالولايات الأكثر ليبرالية وتلك التي تتمتع بأعلى تصنيفات التوازن بين العمل والحياة.
ليست القيادة هي المهارة الوحيدة التي لا تصرح بها المرأة مقارنة بالرجال:النساء على LinkedIn لديهن أيضًاأقل احتمالية للإبلاغ عن مهارات التفاوض بنسبة 12%، ولكن9% أكثر لتسليط الضوء على العمل الجماعي و13% أكثر لذكر مهارات الدعم لديهم،حتى عندما يشغلون نفس الأدوار التي يشغلها نظراؤهم من الرجال.
الكلمات التي تستخدمها النساء لتعريف أنفسهن لها عواقب، مثل:غالبًا ما يستخدم القائمون على التوظيف المهارات المبلغ عنها ذاتيًا لتحديد المرشحين المحتملين للمناصب القيادية.عندما تتردد النساء المؤهلات في رؤية أنفسهن كقادة، تتجاهل المنظمات المواهب القيادية، مما يؤدي إلى تضييق نطاق القادة المحتملين وإدامة عدم التوازن بين الجنسين في المستويات التنظيمية العليا.ما الذي يمكن للمؤسسات والأفراد فعله لسد هذه الفجوة؟
الإستراتيجية 1
تسخير قوة السرد
يسلط بحثنا الضوء على أن معتقدات الأفراد حول طبيعة القدرة القيادية تلعب أيضًا دورًا في استعدادهم لتبني هوية القائد.لقد وجدنا أن الناس عمومًا ينقسمون إلى معسكرين: أولئك الذين يعتقدون أن القدرة على القيادة هي سمة فطرية وغير قابلة للتغيير(وبعبارة أخرى، أولئك الذين لديهم موقف جامد)وأولئك الذين يعتقدون أن المهارات القيادية يمكن تطويرها وتحسينها مع مرور الوقت(أي أصحاب التوجه النموي).
لقد وجدنا أن الأفراد ذوي التوجهات الصارمة هم أكثر عرضة للاعتقاد بأن القيادة ستضر بصورتهم لدى الآخرين، وهو ما نسميه مخاطر الصورة. على العكس من ذلك، فإن أولئك الذين لديهم توجه نمو هم أكثر مقاومة لمخاطر الصورة ويعتبرون تحديات القيادة بمثابة فرص للنمو.
والأهم من ذلك أننا اكتشفنا ذلكيمكن التأثير على هذه المواقف.عندما تعرض المشاركون لمعلومات عززت وجهة نظر مرنة حول القدرة القيادية، تضاءلت العلاقة السلبية بين مخاطر الصورة وهوية القائد بشكل كبير. يمكن للمؤسسات تطبيق هذه الرؤية بالطرق التالية:
تعزيز ثقافة النمو حول القيادة، مع التأكيد على أن المهارات القيادية يمكن تطويرها وتحسينها مع مرور الوقت.شارك قصص القادة الذين تطوروا في أدوارهم، مع تسليط الضوء على التحديات التي تغلبوا عليها والمهارات التي طوروها. يمكن أن تكون قصص المرشحين الداخليين الذين حصلوا على مناصب قيادية في المنظمة فعالة بشكل خاص.شجع القادة على تبادل تجاربهمالشك والنمو لتطبيع هذه المشاعر للقادة الطموحين.
الإستراتيجية 2
التركيز على السلوكيات القيادية وليس التسميات
مارجوري رودس، قامت أماندا كارداريلي وسارة جين ليزلي بدراسة تسمية أخرى لا يُشجع أحيانًا على اعتمادها: وهي تسمية "العالم". وجدت دراستهم أن الطلاب يتم تشجيعهم على أداء سلوكيات علمية محددة (من خلال رسائل مثل "دعونا نمارس العلم! إن ممارسة العلم يعني استكشاف العالم واكتشاف أشياء جديدة") مستويات أعلى من المشاركة العلمية من أولئك الذين تم تعريفهم بالعلم باستخدام علامات لغوية تعزز الهوية (مثل "كن عالما").
يشير هذا البحث إلى أن هذه التسميات اللغوية قد تعزز عن غير قصد فكرة أن الهويات ثابتة ومستقرة بمرور الوقت وأن بعض الأفراد فقط (أولئك الذين "ولدوا للقيام بذلك") يمكنهم تبني هذه التسمية بحق. ولذلك، بدلاً من تطبيق لقب القائد، يمكن للمؤسسات استخدام لغة خاصة بالسلوك يمكنها الحد من إحجام الأشخاص عن التحرك نحو هوية القائد. خذ بعين الاعتبار الإجراءات التالية:
راجع عمليات التوظيف للتركيز على سلوكيات قيادية محددة بدلاً من هوية القائد أو ثقته.تعديل برامج التطوير وتقييمات الأداء للتأكيد على سلوكيات قيادية محددة، مثل دعم العمل الجماعي اليومي، بدلاً من التركيز على تسمية القائد الأوسع.صمم وحدات تدريبية تركز على سلوكيات القيادة الملموسة، مثل تسهيل الاجتماعات الفعالة أو تقديم تعليقات بناءة.
الاستراتيجية 3
توفير التحقق الخارجي
نظرًا لأن العديد من النساء يترددن في تعريف أنفسهن كقادة، فإن التحقق الخارجي يعد أمرًا أساسيًا.يجادل سكوت دي رو وسو أشفورد بأن هويات القادة يتم إنشاؤها بشكل مشتركمن خلال عملية المطالبة والمنح:يعمل الأفراد كقادة ويؤكد الآخرون هذه الهوية من خلال اتباعهم.يعتبر هذا الامتياز بالغ الأهمية بشكل خاص في ضوء إحجام النساء الموثق عن تبني هوية قيادية. إن منح هوية قيادية من خلال الاعتراف الخارجي أو التعيين الرسمي يمكن أن يكون ذا أهمية خاصة بالنسبة للنساء اللاتي قد يترددن في المطالبة بهذه الهوية لأنفسهن. وتحقيقا لهذه الغاية، يمكن للمنظمات القيام بما يلي:
تنفيذ العمليات الرسمية للاعتراف بالأدوار القيادية والاحتفال بها، بما في ذلك المناصب القائمة على المشاريع أو المناصب المؤقتة.شجع المديرين على التعرف بوضوح على السلوكيات القيادية عند حدوثها، بغض النظر عن الدور الرسمي للموظف. إذا رأوا وجود قيادة، فعليهم أن يذكروها ويؤكدوها.قم بإنشاء برامج رعاية تجمع بين القادة الطموحين ونماذج القدوة التي يمكنها تقديم التوجيه والتحقق من الصحة.
الاستراتيجية 4
إعادة تعريف القيادة لتشمل السلوكيات الموجهة نحو الخدمة
يمكن أن يكون للطريقة التي تحدد بها المنظمات القيادة وتقيمها تأثيرًا كبيرًا على من يعتبرهم قادة. إذا أعادت المنظمات النظر في فهمها للقيادة، واعترفت، من خلال القيام بذلك، بقيمة المهارات والأنشطة التي يتم التقليل من قيمتها تقليدياً، فقد يعترف عدد أكبر من الأشخاص بأنفسهم كقادة. على سبيل المثال، أظهرت ليندا بابكوك، وماريا بي. ريكالدي، وليز فيسترلوند، ولوري وينجارت أن النساء أكثر عرضة من الرجال لأن يُطلب منهن أداء مهام غير قابلة للترقية - وهي الأعمال التي تعود بالنفع على المنظمة ولكنها لا تساهم في التقدم الوظيفي، مثل استضافة حفلات المكتب أو تدوين الملاحظات في الاجتماعات.وجدوا أن النساء يتطوعن بنسبة 48% أكثر من الرجال لهذه المهام، كما أنهن أكثر عرضة بنسبة 44% لأن يطلب منهن القيام بها.يمكن أن تستهلك هذه المهام الوقت والطاقة التي يمكن إنفاقها على الأنشطة القابلة للترويج. يمكن للمؤسسات التعرف على هذه المهام كفرص لإظهار سلوكيات القيادة الهامة من خلال تأطيرها كأمثلة للقيادة الخادمة. تشمل طرق توسيع تعريف القيادة وتوسيع مجموعة القادة المحتملين ما يلي:
أعد صياغة المهام مثل تنظيم أحداث الفريق أو التوجيه كأمثلة على القيادة الخادمة، مع تسليط الضوء على كيفية مساهمتها في تماسك الفريق والثقافة التنظيمية.قم بتقييم ومكافأة الموظفين الذين يتولون مهام تقليدية غير قابلة للترقية ومكافأتهم بشكل صريح، ووضعها في إطار إظهار لمبادرة القيادة.التعرف على أدوار الخدمة غير القابلة للترقية ومكافأتها كسلوكيات قيادية في تقييمات الأداء وقرارات الترقية.
كيف نفكر في مسائل القيادة. إذا لم تتعرف النساء على كلمة قائد، فلن يطورن هوية قيادية، مما سيؤثر سلبًا على مشاركتهن في أنشطة تنمية المهارات القيادية والأدوار القيادية الفعالة. إذا كان لدى النساء موقف ثابت تجاه القيادة، فلن يشاركن في تطوير مهاراتهن القيادية. أخيرًا، إذا استمرت المنظمات في النظر إلى بعض الأنشطة على أنها مؤشر على القيادة مع تجاهل البعض الآخر، وإذا تم تحديد المشاركة في هذين النوعين من الأنشطة على أساس النوع الاجتماعي، فسوف تفشل في منح الهوية القيادية للنساء اللاتي يحق لهن الحصول عليها.
بشكل عام، تمثل مشكلات المفاهيم هذه عائقًا دقيقًا ولكنه مهم أمام تحقيق المساواة بين الجنسين في القيادة.لسد هذه الفجوة، لا يكفي تقديم الفرص أو إزالة الأحكام المسبقة.نحن بحاجة إلى معالجة الحواجز الداخلية التي تثني النساء الموهوبات عن تبني هوية القيادة وتوسيع رؤية المنظمات لما يشكل القيادة.من خلال تنفيذ الاستراتيجيات التي وصفناها، يمكن للمؤسسات إنشاء بيئات يشعر فيها جميع الأفراد الموهوبين، بغض النظر عن جنسهم، بالقدرة على رؤية أنفسهم كقادة.