Спасите отличные идеи от бездействия менеджеров

Часто лучшие предложения остаются на столах менеджеров.И они пугают тех, кто не хочет меняться. Нам не хватает навыков, чтобы их оценить.

Виджая Венкатарамани, профессор лидерства и инноваций на факультете менеджмента и организации Школы бизнеса Роберта Х. Смита при Университете Мэриленда.

Кэтрин М. Бартол, профессор-исследователь и почетный профессор кафедры менеджмента и организации Школы бизнеса Роберта Х. Смита.

Опубликовано в выпуске 2, март/апрель 2025 г. – Mit Sloan Management Review, Италия.

Менеджеры, осознающие важность инноваций для своей организации, склонны поощрять сотрудников предлагать новые и творческие идеи. Однако многие сотрудники жалуются, что их лучшие идеи часто игнорируются, отвергаются или неправильно понимаются теми же самыми менеджерами.

Как ни странно, сами менеджеры могут стать серьезным препятствием на пути инноваций. Менеджеры, глубоко укоренившиеся в своей области знаний, часто с трудом осознают ценность инновационных идей, особенно когда эти идеи беспрецедентны в их области.

Возьмем знаменитый пример Исследовательского центра Xerox в Пало-Альто, который разработал революционные технологии, такие как графический интерфейс пользователя и компьютерная мышь, инновации, которым было суждено переопределить будущее персональных компьютеров. Однако руководители Xerox по-прежнему были сосредоточены на своем опыте копирования и печати и не смогли увидеть ценность этих открытий. Идеи были сочтены интригующими, но непрактичными и не связанными с основным бизнесом компании. Это нежелание принимать идеи, выходящие за рамки традиционных рамок, в конечном итоге стоило Xerox шанса доминировать в технологической революции.персональные компьютеры, рынок, на который с энтузиазмом претендовали другие, например, Apple.

>Здесь и кроется парадокс: та же самая новизна, которая делает идею ценной для организации и потенциально способной принести необычайную прибыль, в то же время мешает менеджерам ее оценить. Организации процветают благодаря способности нарушать нормы и принимать неизвестное, но ментальные модели менеджеров часто отдают предпочтение предсказуемому и знакомому. Как можно решить эту важную дилемму?

Приветствуем инновационные идеиРоль сетевых менеджеров

Наше исследование указывает на эффективное, но простое решение: менеджерам необходимо создавать разнообразные личные сети внутри своих организаций и за их пределами. Связь между наличием разнообразной социальной сети и новаторством не является секретом: это краеугольный камень исследований креативности (Perry-Smith, 2006). Но наши выводы добавляют изюминки: разнообразные связи не только помогают сотрудникам генерировать более творческие идеи (Parise, Whelan & Todd, 2015), но и имеют решающее значение для того, чтобы менеджеры могли оценивать и признавать ценность идей сотрудников. Даже самые яркие идеи никуда не денутся, если менеджеры не видят в них потенциала.

Хотя наши исследования были сосредоточены на разнообразии, прежде всего, с точки зрения функционального разнообразия, то есть различий в областях работы или специализации, мы также обнаружили, что другие формы разнообразия, такие как возрастное, гендерное и культурное разнообразие, могут предлагать аналогичные преимущества. Частое взаимодействие с более широким кругом людей способствует открытости новым перспективам и более глубокому пониманию нетрадиционных идей.

Мы обнаружили, что диверсифицируя свои социальные сети, менеджеры могут преодолеть отвращение к неопределенности. Познакомившись с различными точками зрения и незнакомыми отраслями, а также получив более широкое понимание сильных сторон своей организации, менеджеры получают возможность лучше выявлять и извлекать выгоду из потенциала инновационных идей.

Неофициальные данные также подтверждают эти выводы. Например, во время своего пребывания на посту генерального директора PepsiCo Индра Нуйи уделяла приоритетное внимание разнообразию в своей управленческой команде и ценила вклад коллег с различным культурным и профессиональным опытом (Untitled Leader, 2023). Его различные связи помогли ему отстаивать идею «целенаправленной деятельности», что привело к выпуску более здоровых закусок и напитков наряду с традиционными продуктами компании. В Toyota менеджеры регулярно посещаютгенчи генбуцу(«пойди и посмотри») на производственные мощности и центры исследований и разработок (Нидермейер, 2019). Взаимодействуя с инженерами, рабочими и дизайнерами, они могут воочию увидеть, как даже самые незначительные инновации в процессах могут привести к значительной экономии затрат или улучшению продукции.

>Более широкие сети имеют положительный эффектТри исследования

В основу нашего исследования легли три исследования (Венкатарамании др., 2025). Наше первоначальное исследование было проведено в ведущей компании по производству керамики, которая ценила и поощряла инновации. Сначала мы провели пилотное исследование внутри этой организации, чтобы выявить 12 уникальных идей в области керамических чернил и глазурей от широкого круга сотрудников. Затем мы попросили профильных экспертов дать нормативную оценку новизны таких идей. Затем мы предоставили 12 идей всем менеджерам среднего звена компании, которых попросили их оценить.

>В целом, хотя организация подчеркивала важность творческих идей, мы обнаружили, что менеджеры обычно обесценивают и отвергают самые инновационные идеи, часто воспринимая их как непрактичные или рискованные.

С помощью анализа социальных сетей мы затем проанализировали сети этих менеджеров. Мы обнаружили, что менеджеры с более крупными и функционально разнообразными консультационными сетями более благосклонно оценивают инновационные идеи, чем менеджеры с более изолированными сетями, и с большей готовностью поддерживают реализацию новых идей. На основании этих результатов мы экстраполировали, что знакомство с большим разнообразием точек зрения позволило менеджеру лучше оценить потенциальную ценность нетрадиционных идей, предлагаемых сотрудниками.

Наше второе исследование представляло собой лабораторный эксперимент, в котором участники представляли себя менеджерами, контролирующими разработку новых продуктов в компании среднего размера. Участникам была предоставлена ​​общая информация об их сфере деятельности (управление продукцией) и предложено обсудить ее последствия для принятия управленческих решений с двумя другими «менеджерами» в течение 10 минут.

Во время этих обсуждений мы манипулировали разнообразием сети, варьируя опыт и точки зрения трех участников. В частности, мы предоставили участникам материалы, относящиеся к их функциям, предложив им прочитать и ознакомиться с ними перед началом обсуждения. В условиях низкого разнообразия все участники обсуждения имели общую, но разную информацию об управлении продукцией, в то время как в условиях высокого разнообразия участники привнесли разные точки зрения из разных функций (например, цепочки поставок или исследований и разработок).

После обсуждения участники посмотрели видео, в котором сотрудник представил весьма инновационную или поэтапную идею. Затем их спросили, одобрят ли они эту идею. Мы обнаружили, что участники в целом не одобряли инновационные идеи. Однако влияние динамики социальных сетей снова проявилось: менеджеры с разнообразными консультационными сетями продемонстрировали более позитивное отношение к реализации инновационных идей.

Окончательное исследование было проведено в транснациональной компании, производящей аккумуляторы. Используя формат конкурса инноваций, мы сначала запросили новые идеи у сотрудников. Далее мы провели социометрический опрос всех руководителей и сотрудников, чтобы составить карту их социальных сетей. Затем мы поделились анонимно представленными идеями с коллегами автора, которые предоставили нормативные оценки новизны идеи. Впоследствии руководители, зная сотрудника, создавшего идею, оценивали воспринимаемую ценность каждой идеи и указывали уровень своей готовности ее реализовать. Результаты еще раз подтвердили, что менеджеры, как правило, меньше ценят инновационные идеи, но наличие разнообразной консультационной сети снижает их склонность к новизне. Мы пришли к выводу, что их разнообразные сети делают их более открытыми для более инновационных идей.

Это исследование выявило еще один ключевой вывод: сотрудники, которые сами были хорошо связаны с коллегами, смогли убедить менеджеров увидеть ценность их идей. Эти сотрудники занимали центральное место или имели сильную позицию в своих неформальных сетях на работе. Их высокая связность повысила их заметность и доступ к обратной связи и ресурсам, сигнализируя менеджерам как о ценности их вклада, так и о большей осуществимости их идей.

В целом, эти исследования дают представление, которое может помочь уменьшить негативное предубеждение менеджеров по отношению к инновационным идеям: когда у менеджеров есть большие и разнообразные сети, даже внутри их собственных организаций, инновационные идеи имеют больше шансов быть признанными, оцененными и реализованными. Более того, наши исследования привели к следующему выводу: наличие сотрудников, которые хорошо связаны между собой в различных организационных функциях, является преимуществом, поскольку менеджеры, как правило, более открыты для их влияния.

Повысить восприимчивость людей к новым идеямПять действий, которые необходимо предпринять

Как эти идеи могут быть преобразованы в действенные стратегии, которые улучшат принятие инновационных идей менеджерами? Ниже приведены некоторые практические шаги, которые могут предпринять руководители и сотрудники.

>1. Расширять и диверсифицировать консультационные сети.

Для менеджеров первым шагом является осознание ценности наличия разнообразной консультационной сети. Это может означать построение отношений между отделами, уровнями и демографическими подразделениями внутри вашей организации и даже за ее пределами.

Вспомните, например, компанию Procter & Gamble, которая создала межфункциональные сообщества практиков, чтобы разрушить разрозненность и стимулировать обмен идеями между отделами. Создание этих межфункциональных групп привело к более восприимчивому и инновационному мышлению на всех уровнях (Хьюстон и Саккаб, 2006). Менеджеры, которые постоянно взаимодействуют с различными группами людей, с большей вероятностью оценят и реализуют инновационные решения.

2. Поощряйте налаживание связей между сотрудниками.

Менеджеры должны поощрять сотрудников создавать свои собственные сети внутри организации. Google, например, продвигает нетворкинг через свою программу «Google-to-Googler» (rework.withgoogle.com), в которой сотрудники взаимодействуют между собой в рамках проектов и делятся своими идеями, укрепляя свои внутренние сети и репутацию сотрудников как заслуживающих доверия новаторов.

Сотрудники, которые часто общаются с разными коллегами, не только лучше отстаивают свои собственные идеи, но также получают обратную связь, которая уточняет их предложения. Что еще более важно, менеджеры используют такие сетевые позиции как сигналы легитимности сотрудника и потенциального качества его или ее новых идей.

3. Признавайте и устраняйте предубеждения против новизны.

Чтобы противостоять склонности менеджеров не относиться к новым идеям неодобрительно, организации должны помочь им осознать эту предвзятость и предоставить им структуры для более объективной оценки новых идей. Такие инструменты, как структурированный мозговой штурм или модели оценки идей, могут помочь уменьшить зависимость людей от интуиции, которая часто сопротивляется новизне.

Например, компания 3M, известная своим вниманием к инновациям, поощряет менеджеров оценивать новые идеи с помощью структурированных критериев, ориентированных на потенциальное воздействие, масштабируемость и осуществимость, а не только на новизну. Этот подход помогает менеджерам выйти за рамки своих первоначальных предубеждений и оценить идеи на предмет их истинной организационной ценности.

4. Создайте возможности для межфункционального сотрудничества.

Менеджеры могут поддерживать развитие более широких сетей внутри своих организаций, предоставляя своим сотрудникам межфункциональный опыт. Ротация должностей, совместные проекты и «дни инноваций», когда сотрудники разных отделов работают вместе над решением новых задач, могут помочь людям создать более широкие социальные сети и, следовательно, быть менее устойчивыми к новым идеям.

Например, компания Synchrony Financial приняла обмен работой (Cutter, 2024) и межфункциональные проекты как часть своей стратегии развития карьеры, создавая рабочую среду, в которой новые идеи сотрудников имеют больше шансов на реализацию.

5. Поддерживайте одобрение идей посредством социального доказательства.

Менеджеры склонны уделять больше внимания идеям, исходящим от сотрудников с хорошей репутацией или занимающих видное положение. Когда менее заметные сотрудники, поддерживающие инновационную идею, получают поддержку членов команды с хорошими связями, их менеджеры могут найти эту идею более интересной.

Формирование альянсов и достижение неформального консенсуса внутри команды также могут создать положительный импульс. Представляя инновационную идею как инициативу, поддерживаемую командой, а не как рискованное предложение, сотрудники могут повысить вероятность того, что она будет принята.

Некоторые предупреждения о создании разнообразных сетей

Хотя эти стратегии являются многообещающими, некоторые факторы могут осложнить их реализацию. Во-первых, создание разнообразной сети требует времени, и в быстро меняющейся рабочей среде менеджеры могут чувствовать давление, заставляющее отдавать предпочтение немедленным результатам, а не построению долгосрочных отношений. Кроме того, организационная культура, в которой упор делается на иерархию или жесткую структуру, может непреднамеренно препятствовать созданию межфункциональных сетей. Крайне важно, чтобы лидеры предоставляли необходимую поддержку, такую ​​как ресурсы или структурированные сетевые возможности, чтобы помочь менеджерам и сотрудникам диверсифицировать свои сети.

>Существует также риск того, что даже при более открытом подходе некоторые менеджеры все равно могут быть против новых идей, особенно если они чувствуют, что эта территория находится в их власти (Венкатарамании др., 2024) или воспринимают подобные идеи как вызов своему опыту. Это отвращение может еще больше усугубляться в организационных культурах, которые наказывают за неудачи. Хотя организационная культура, которая поощряет людей идти на рассчитанный риск, может способствовать инновациям, менеджеры, которые работают в среде, не склонной к риску, или чувствуют угрозу со стороны новых идей, все равно могут отвергать их, независимо от разнообразия их сети или потенциальной ценности идеи.

Организации должны согласовать свои системы вознаграждения для укрепления инноваций, минимизации страха неудачи и решения проблемы территориального поведения, продвигая культуру общего успеха. Кроме того, компаниям следует поощрять сетевое взаимодействие на всех должностях и уровнях, поскольку не все сотрудники будут иметь равный доступ к сетевым возможностям или ресурсам. Этого можно достичь с помощью формальных программ наставничества, структурированных межфункциональных проектов или специальной сетевой поддержки для новых или менее заметных сотрудников, чтобы гарантировать, что инновационные идеи будут выявлены и справедливо рассмотрены.

Создание среды, поддерживающей инновационные идеи, имеет важное значение для организаций, которые хотят процветать в современной конкурентной среде. Расширение сетей и охват различных точек зрения позволяет менеджерам преодолеть предубеждения в отношении новых вещей и гарантировать, что революционные идеи получат признание и поддержку, которых они заслуживают. Вместе эти стратегии могут раскрыть весь потенциал инноваций, стимулируя организационный рост и устойчивость.