احفظ الأفكار العظيمة من تقاعس المديرين

في كثير من الأحيان، تظل أفضل المقترحات عالقة على مكاتب المديرين.وهي تخيف أولئك الذين لا يريدون التغيير. نحن نفتقر إلى المهارات اللازمة لتقييمها.

فيجايا فينكاتاراماني، أستاذ القيادة والابتكار في قسم الإدارة والتنظيم في كلية روبرت إتش سميث للأعمال بجامعة ميريلاند.

كاثرين م. بارتول، أستاذ أبحاث وأستاذ فخري في قسم الإدارة والتنظيم في كلية روبرت إتش سميث للأعمال

نُشر في العدد 2، مارس/أبريل 2025 – مجلة Mit Sloan Management Review في إيطاليا.

يميل المديرون الذين يدركون أهمية الابتكار لمؤسستهم إلى تشجيع الموظفين على اقتراح أفكار جديدة ومبتكرة. ومع ذلك، يشتكي العديد من الموظفين من أن أفضل أفكارهم غالبًا ما يتم تجاهلها أو رفضها أو إساءة فهمها من قبل هؤلاء المديرين أنفسهم.

ومن المفارقات أن المديرين أنفسهم يمكن أن يشكلوا عقبة خطيرة أمام الابتكار. نظرًا لأن المديرين متجذرون بعمق في مجالات خبرتهم، فإنهم غالبًا ما يكافحون من أجل التعرف على قيمة الأفكار المبتكرة، خاصة عندما تكون تلك الأفكار غير مسبوقة في مجال تخصصهم.

لنأخذ على سبيل المثال الحالة الشهيرة لمركز أبحاث بالو ألتو التابع لشركة زيروكس، والذي طور تقنيات ثورية، مثل واجهة المستخدم الرسومية وفأرة الكمبيوتر، وهي ابتكارات كان من المفترض أن تعيد تعريف مستقبل الحوسبة الشخصية. ومع ذلك، ظل المسؤولون التنفيذيون في شركة زيروكس يركزون على خبرتهم في النسخ والطباعة وفشلوا في رؤية قيمة تلك الاكتشافات. واعتبرت الأفكار مثيرة للاهتمام، ولكنها غير عملية وغير مرتبطة بالأعمال الأساسية للشركة. هذا التردد في تبني أفكار خارج نطاقها التقليدي كلف شركة زيروكس في نهاية المطاف فرصتها للسيطرة على ثورة التكنولوجيا.الحوسبة الشخصية، وهو السوق الذي استحوذ عليه آخرون، مثل شركة أبل، بحماس.

هنا تكمن المفارقة: نفس الحداثة التي تجعل فكرة ما ذات قيمة بالنسبة لمنظمة ما ومن المحتمل أن تكون قادرة على توليد أرباح غير عادية هي أيضًا ما يجعل من الصعب على المديرين تقديرها. تزدهر المنظمات بفضل قدرتها على كسر المعايير واحتضان المجهول، لكن النماذج العقلية للمديرين غالباً ما تفضل ما يمكن التنبؤ به والمألوف. فكيف يمكن حل هذه المعضلة الحاسمة؟

الترحيب بالأفكار المبتكرةدور شبكات المدير

يشير بحثنا إلى حل قوي وبسيط: يحتاج المديرون إلى بناء شبكات شخصية متنوعة داخل مؤسساتهم وخارجها. إن العلاقة بين وجود شبكة اجتماعية متنوعة وبين الابتكار ليست سرا: فهي حجر الزاوية في أبحاث الإبداع (بيري سميث، 2006). لكن النتائج التي توصلنا إليها تضيف لمسة جديدة: فالاتصالات المتنوعة لا تساعد الموظفين على توليد المزيد من الأفكار الإبداعية فحسب (Parise, Whelan, & Todd, 2015)، ولكنها ضرورية لتمكين المديرين من تقييم أفكار الموظفين والتعرف عليها. حتى أذكى الأفكار لن تذهب إلى أي مكان إذا لم يرى المديرون إمكاناتها.

على الرغم من أن دراساتنا ركزت على التنوع في المقام الأول من حيث التنوع الوظيفي، أي الاختلافات في مجالات العمل أو التخصص، فقد وجدنا أيضًا أن أشكال التنوع الأخرى، مثل العمر والجنس والتنوع الثقافي، يمكن أن تقدم فوائد مماثلة. التفاعل بشكل متكرر مع مجموعة واسعة من الناس يعزز الانفتاح على وجهات نظر جديدة وتقدير أكبر للأفكار غير التقليدية.

لقد وجدنا أنه من خلال تنويع شبكاتهم الاجتماعية، يستطيع المديرون التغلب على نفورهم من عدم اليقين. ومن خلال تعريض أنفسهم لوجهات نظر مختلفة وصناعات غير مألوفة واكتساب فهم أوسع لنقاط قوة مؤسساتهم، يصبح المديرون أكثر قدرة على تحديد إمكانات الأفكار المبتكرة والاستفادة منها.

تدعم الأدلة القصصية أيضًا هذه النتائج. على سبيل المثال، خلال فترة عملها كرئيس تنفيذي لشركة PepsiCo، أعطت إندرا نويي الأولوية للتنوع في فريق إدارتها وقدّرت مساهمات الزملاء ذوي الخلفيات الثقافية والمهنية المتنوعة (Untitled Leader, 2023). وقد ساعدتها علاقاتها المتنوعة على دعم فكرة "الأداء الهادف"، مما أدى إلى إطلاق وجبات خفيفة ومشروبات صحية إلى جانب المنتجات التقليدية للشركة. في تويوتا، يقوم المديرون بزيارات منتظمةجينشي جينبوتسو("اذهب وانظر") إلى مرافق الإنتاج ومراكز البحث والتطوير (Niedermeyer, 2019). ومن خلال التفاعل مع المهندسين والعمال والمصممين، يمكنهم أن يروا بشكل مباشر كيف يمكن لأصغر ابتكارات العمليات أن تؤدي إلى توفير كبير في التكاليف أو تحسينات في المنتج.

الشبكات الأوسع لها تأثيرات إيجابيةثلاث دراسات

ثلاث دراسات هي أساس بحثنا (فينكاتارامانيوآخرون.، 2025). تم إجراء دراستنا الأولية في شركة رائدة في مجال تكنولوجيا السيراميك والتي تقدر الابتكار وتشجعه. لقد أجرينا أولاً دراسة تجريبية داخل هذه المنظمة لتحديد 12 فكرة فريدة في مجال منتجات الحبر/التزجيج الخزفي من مجموعة واسعة من الموظفين. ثم طلبنا من الخبراء المتخصصين تقديم تقييمات معيارية لحداثة هذه الأفكار. بعد ذلك، قدمنا ​​الأفكار الـ 12 لجميع المديرين من المستوى المتوسط ​​في الشركة، الذين طلب منهم تقييمها.

بشكل عام، بينما أكدت المنظمة على أهمية الأفكار الإبداعية، وجدنا أن المديرين عمومًا يقللون من قيمة الأفكار الأكثر ابتكارًا ويرفضونها، وغالبًا ما ينظرون إليها على أنها غير عملية أو محفوفة بالمخاطر.

باستخدام تحليل الشبكات الاجتماعية، قمنا بعد ذلك بتحليل شبكات هؤلاء المديرين. لقد وجدنا أن المديرين الذين لديهم شبكات استشارية أكبر وأكثر تنوعًا وظيفيًا قاموا بتقييم الأفكار المبتكرة بشكل أكثر إيجابية من المديرين الذين لديهم شبكات أكثر عزلة، وكانوا أكثر استعدادًا لدعم تنفيذ الأفكار الجديدة. ومن هذه النتائج، استنتجنا أن التعرض لتنوع أكبر في وجهات النظر يسمح للمدير بتقدير القيمة المحتملة للأفكار غير التقليدية التي يقترحها الموظفون بشكل أفضل.

كانت دراستنا الثانية عبارة عن تجربة معملية تخيل فيها المشاركون أنفسهم كمديرين يشرفون على تطوير المنتجات الجديدة في شركة متوسطة الحجم. تم إعطاء المشاركين بعض المعلومات العامة حول مجال عملهم (إدارة المنتجات) وطلب منهم مناقشة آثارها على اتخاذ القرارات الإدارية مع "مديرين" آخرين لمدة 10 دقائق.

خلال هذه المناقشات، تلاعبنا بتنوع الشبكة من خلال تغيير الخلفيات ووجهات النظر المخصصة للمشاركين الثلاثة. وعلى وجه الخصوص، قمنا بتزويد المشاركين بمواد تتعلق بوظيفتهم، ودعوتهم إلى قراءتها والتعرف عليها قبل بدء المناقشة. في حالة التنوع المنخفض، كان لدى جميع المشاركين في المناقشة معلومات عامة، ولكن مختلفة، حول إدارة المنتج، بينما في حالة التنوع العالي، جلب المشاركون وجهات نظر متميزة من وظائف مختلفة (مثل سلسلة التوريد أو البحث والتطوير).

بعد المناقشة، شاهد المشاركون مقطع فيديو قدم فيه أحد الموظفين فكرة مبتكرة أو تدريجية للغاية. ثم سُئلوا عما إذا كانوا سيوافقون على الفكرة. لقد وجدنا أن المشاركين يميلون إلى عدم تفضيل الأفكار المبتكرة بشكل عام. ومع ذلك، ظهر تأثير ديناميكيات الشبكات الاجتماعية بقوة مرة أخرى: فقد أظهر المديرون الذين لديهم شبكات استشارية متنوعة موقفًا أكثر إيجابية تجاه تنفيذ الأفكار المبتكرة.

أجريت الدراسة النهائية في شركة متعددة الجنسيات تنتج البطاريات. باستخدام صيغة مسابقة الابتكار، قمنا أولاً بطلب أفكار جديدة من الموظفين. بعد ذلك، أجرينا مسحًا اجتماعيًا مع جميع المديرين والموظفين لرسم خريطة لشبكاتهم الاجتماعية. قمنا بعد ذلك بمشاركة الأفكار المقدمة بشكل مجهول مع زملاء المبدع، الذين قدموا تقييمات معيارية لحداثة الفكرة. بعد ذلك، قام المشرفون، بمعرفة الموظف الذي ابتكر الفكرة، بتقييم القيمة المدركة لكل فكرة وأشاروا إلى مستوى استعدادهم لتنفيذها. وأكدت النتائج مرة أخرى أن المديرين عمومًا يقدرون الأفكار المبتكرة بشكل أقل، لكن وجود شبكة استشارية متنوعة يقلل من انحيازهم نحو الابتكار. وخلصنا إلى أن شبكاتهم المتنوعة جعلتهم أكثر انفتاحا على أفكار أكثر ابتكارا.

كشفت هذه الدراسة عن فكرة رئيسية إضافية: الموظفون الذين كانوا على اتصال جيد بشبكات أقرانهم كانوا قادرين على إقناع المديرين برؤية القيمة في أفكارهم. كان هؤلاء الموظفون مركزيين للغاية أو كان لديهم موقع قوي في شبكاتهم غير الرسمية في العمل. وقد أدى اتصالهم العالي إلى زيادة ظهورهم وإمكانية الوصول إلى التعليقات والموارد، مما يشير إلى المديرين على حد سواء بقيمة مساهماتهم والجدوى الأكبر لأفكارهم.

بشكل عام، توفر هذه الدراسات رؤية يمكن أن تساعد في تقليل التحيز السلبي للمديرين تجاه الأفكار المبتكرة: عندما يكون لدى المديرين شبكات كبيرة ومتنوعة، حتى داخل مؤسساتهم، تكون للأفكار المبتكرة فرصة أكبر للاعتراف بها وتقييمها وتنفيذها. علاوة على ذلك، أدت دراساتنا إلى استنتاج آخر: إن وجود موظفين يتمتعون بعلاقات جيدة عبر الوظائف التنظيمية يعد ميزة لأن المديرين يميلون إلى أن يكونوا أكثر انفتاحًا على التأثير منهم.

زيادة تقبل الناس للأفكار الجديدةخمسة إجراءات يجب اتخاذها

كيف يمكن ترجمة هذه الأفكار إلى استراتيجيات قابلة للتنفيذ تعمل على تحسين قبول المديرين للأفكار المبتكرة؟ فيما يلي بعض الخطوات العملية التي يمكن للمديرين والموظفين اتخاذها.

1. توسيع وتنويع الشبكات الاستشارية.

بالنسبة للمديرين، فإن الخطوة الأولى هي إدراك قيمة وجود شبكة استشارية متنوعة. قد يعني هذا بناء علاقات عبر الأقسام والمستويات والأقسام الديموغرافية داخل مؤسساتك وحتى خارجها.

ولنتأمل هنا على سبيل المثال شركة بروكتر آند جامبل، التي تبنت مجتمعات ممارسة متعددة الوظائف لكسر العزلة وتشجيع تبادل الأفكار بين الأقسام. وقد أدى إنشاء هذه المجموعات متعددة الوظائف إلى تفكير أكثر تقبلاً وابتكاراً على جميع المستويات (Huston and Sakkab, 2006). من المرجح أن يقدر المديرون الذين يتفاعلون باستمرار مع مجموعات متنوعة من الأشخاص الحلول المبتكرة وينفذونها.

2. تشجيع التواصل بين الموظفين.

يجب على المديرين تشجيع الموظفين على بناء شبكاتهم الخاصة داخل المنظمة. تعمل شركة جوجل، على سبيل المثال، على الترويج للتواصل من خلال برنامج Googler-to-Googler (rework.withgoogle.com)، حيث يتواصل الموظفون عبر المشاريع ويتبادلون أفكارهم، مما يعزز شبكاتهم الداخلية وسمعة الموظفين كمبتكرين جديرين بالثقة.

الموظفون الذين يتفاعلون بشكل متكرر مع زملائهم المتنوعين ليسوا فقط مناصرين أفضل لأفكارهم الخاصة، ولكنهم يحصلون أيضًا على تعليقات تعمل على تحسين مقترحاتهم. والأهم من ذلك، أن المديرين يستخدمون مثل هذه المواقف في الشبكة كإشارات على شرعية الموظف والجودة المحتملة لأفكاره الجديدة.

3. التعرف على الأحكام المسبقة ضد الجدة ومعالجتها.

ولمواجهة ميل المديرين إلى عدم تفضيل الأفكار الجديدة، يجب على المنظمات مساعدتهم على إدراك هذا التحيز وتزويدهم بالهياكل اللازمة لتقييم الأفكار الجديدة بشكل أكثر موضوعية. يمكن لأدوات مثل العصف الذهني المنظم أو نماذج تقييم الأفكار أن تساعد في تقليل اعتماد الأشخاص على المشاعر الغريزية، والتي غالبًا ما تقاوم الحداثة.

على سبيل المثال، تشجع شركة 3M، المعروفة بتركيزها على الابتكار، المديرين على تقييم الأفكار الجديدة من خلال معايير منظمة تركز على التأثير المحتمل وقابلية التوسع والجدوى، بدلاً من التركيز على الحداثة فقط. يساعد هذا النهج المديرين على رؤية ما هو أبعد من تحيزاتهم الأولية وتقييم الأفكار لقيمتها التنظيمية الحقيقية.

4. خلق فرص للتعاون متعدد الوظائف.

يمكن للمديرين دعم تطوير شبكات أوسع داخل مؤسساتهم من خلال تزويد موظفيهم بخبرات متعددة الوظائف. يمكن أن يساعد التناوب الوظيفي والمشاريع التعاونية و"أيام الابتكار"، حيث يعمل الموظفون عبر الأقسام معًا لمواجهة التحديات الجديدة، الأشخاص على بناء شبكات اجتماعية أوسع وبالتالي يصبحون أقل مقاومة للأفكار الجديدة.

على سبيل المثال، اعتمدت شركة Synchrony Financial تبادل الوظائف (Cutter, 2024) والمشاريع متعددة الوظائف كجزء من استراتيجية التطوير الوظيفي الخاصة بها، مما أدى إلى خلق بيئة عمل تتمتع فيها أفكار الموظفين الجديدة بفرصة أفضل للتنفيذ.

5. دعم الموافقة على الأفكار من خلال الإثبات الاجتماعي.

يميل المديرون إلى إيلاء المزيد من الاهتمام للأفكار التي تأتي من الموظفين ذوي السمعة الطيبة أو الذين يتمتعون بمكانة مرموقة. عندما يحصل الموظفون الأقل وضوحًا الذين يدعمون فكرة مبتكرة على دعم أعضاء الفريق ذوي العلاقات الجيدة، فقد يجد مديروهم الفكرة أكثر إثارة للاهتمام.

إن تشكيل التحالفات وجمع الإجماع غير الرسمي داخل الفريق يمكن أن يخلق أيضًا زخمًا إيجابيًا. من خلال تقديم فكرة مبتكرة كمبادرة يدعمها الفريق بدلاً من اقتراح محفوف بالمخاطر، يمكن للموظفين زيادة احتمالية قبولها.

بعض المحاذير حول بناء شبكات متنوعة

وفي حين أن هذه الاستراتيجيات واعدة، إلا أن هناك عدة عوامل يمكن أن تؤدي إلى تعقيد تنفيذها. أولاً، يستغرق بناء شبكة متنوعة وقتاً، وفي بيئات العمل سريعة الخطى، قد يشعر المديرون بالضغط لإعطاء الأولوية للنتائج الفورية على بناء علاقات طويلة الأمد. بالإضافة إلى ذلك، يمكن للثقافات التنظيمية التي تؤكد على التسلسل الهرمي أو الهيكل الصارم أن تثبط عن غير قصد التواصل بين الوظائف. ومن الضروري أن يقدم القادة الدعم اللازم، مثل الموارد أو فرص التواصل المنظمة، لمساعدة المديرين والموظفين على تنويع شبكاتهم.

هناك أيضًا خطر أنه حتى مع اتباع نهج أكثر انفتاحًا، قد يظل بعض المديرين مقاومين للأفكار الجديدة، خاصة إذا كانوا يشعرون أن المنطقة هي سلطتهم (فينكاتاراماني)وآخرون.، 2024) أو ينظرون إلى مثل هذه الأفكار على أنها تحدي لتجربتهم. ويمكن أن يتفاقم هذا النفور أكثر في الثقافات التنظيمية التي تعاقب الفشل. في حين أن الثقافة التنظيمية التي تشجع الناس على تحمل المخاطر المحسوبة يمكن أن تعزز الابتكار، فإن المديرين الذين يعملون في بيئات تتجنب المخاطرة أو يشعرون بالتهديد من الأفكار الجديدة قد يرفضون هذه الأفكار الجديدة، بغض النظر عن تنوع شبكتهم أو القيمة المحتملة للفكرة.

يجب على المؤسسات مواءمة أنظمة المكافآت الخاصة بها لتعزيز الابتكار وتقليل الخوف من الفشل ومعالجة السلوكيات الإقليمية وتعزيز ثقافة النجاح المشترك. بالإضافة إلى ذلك، يجب على الشركات تشجيع التواصل عبر جميع الأدوار والمستويات، حيث لن يتمتع جميع الموظفين بفرص متساوية للوصول إلى فرص التواصل أو الموارد. ويمكن تحقيق ذلك من خلال برامج التوجيه الرسمية، أو المشاريع المنظمة متعددة الوظائف أو دعم الشبكات المخصص للموظفين الجدد أو الأقل ظهورًا، لضمان تسليط الضوء على الأفكار المبتكرة والنظر فيها بشكل عادل.

يعد تعزيز بيئة تدعم الأفكار المبتكرة أمرًا ضروريًا للمؤسسات التي ترغب في تحقيق النجاح في المشهد التنافسي الحالي. إن توسيع الشبكات وتبني وجهات نظر مختلفة يسمح للمديرين بالتغلب على التحيز ضد الأشياء الجديدة والتأكد من حصول الأفكار المتقدمة على التقدير والدعم الذي تستحقه. ويمكن لهذه الاستراتيجيات مجتمعة أن تطلق العنان للإمكانات الكاملة للابتكار، مما يدفع النمو التنظيمي والمرونة.