Il mito fragile della meritocrazia.

Хрупкий миф о меритократии.

Как поняли многие бизнес-лидеры, создание меритократических и справедливых организаций — сложная, но важная задача. Для этого необходимы эффективные системы управления талантами для привлечения, развития и удержания квалифицированных и мотивированных сотрудников, что является ключевым фактором успеха организации. В моей книгеПарадокс меритократииЯ предупреждаю, что некоторые организационные усилия, направленные на продвижение меритократии и совершенства в организациях, могут парадоксальным образом подчеркнутьнеравенстваинесправедливость. Я представил доказательства трех ключевых выводов вместе с соответствующими предложениями, которые подчеркивают то, что я называю «парадокс меритократии'.

Первый советзаключается в том, что простое наличие организационных процессов для найма, оценки и продвижения лучших не гарантирует автоматически справедливости. Действительно, любой процесс управления талантами может быть подвержен предвзятости и неэффективности, и существует риск того, что вместо того, чтобы способствовать совершенству и возможностям для всех, системы управления, ориентированные на людей, могут фактически усилить или создать преимущества для одних групп перед другими.

Второй советзаключается в том, что акцент на меритократии – явно или неявно – как основе практики найма, продвижения по службе и вознаграждения может иметь неприятные последствия для женщин, расовых меньшинств, иммигрантов и других исторически находящихся в неблагоприятном положении групп. Когда люди считают, что их организация меритократична, они с меньшей вероятностью распознают и исправляют предвзятости при принятии решений. Это может привести к несправедливому обращению с определенными лицами или группами и непреднамеренному исключению кандидатов, чьи навыки и таланты заслуживают включения.

Третий советзаключается в том, что не существует универсального согласия относительно того, что такое заслуга на самом деле. Даже менеджеры и руководители, несмотря на схожее образование и опыт работы в одной организации, часто имеют разные мнения. Отсутствие единого мнения о том, что считать заслугами или талантом, может в конечном итоге подорвать усилия по созданию действительно меритократической организации.

Обнадеживающая новость заключается в том, что продвижение истинной меритократии на рабочем месте не требует чрезмерного количества времени или ресурсов, а скорее стратегического и целенаправленного внимания к устранению предвзятости и совершенствованию процессов управления талантами.

Принятие мер является ключевым моментом. Однако необходимость действовать часто заставляет компании внедрять общие решения – такие как обучение разнообразию и неявной предвзятости, слепой отбор и найм, изменение языка, используемого в объявлениях о вакансиях, и использование инструментов рекрутинга на основе искусственного интеллекта, все из которых, как было показано, имеют ограниченную эффективность – без предварительной диагностики конкретных проблем или потребностей организации. Подход «лучшая практика» недостаточен, поскольку он не принимает во внимание конкретный контекст организации. В этой статье, взятой из моей книги, я предлагаю более эффективный подход: основанную на данных стратегию управления талантами, которая активно устраняет предвзятости и неравенство, обеспечивая при этом эффективное, справедливое и меритократическое принятие решений.

Подход, основанный на анализе талантов

Мой стратегический подход, основанный наанализ талантов, направлена ​​на продвижение меритократии, то есть организационных систем, которые вознаграждают и продвигают людей исключительно на основе их интеллекта, усилий, навыков, способностей или продемонстрированных результатов, без учета их демографических или личных характеристик. Собирая, кодируя и анализируя данные, относящиеся к работе, связанные с процессами и результатами, связанными с людьми, меритократические организации стремятся повысить справедливость и равные возможности при найме, продвижении по службе и вознаграждении людей – три ключевых результата карьеры, которые не только приносят пользу отдельным людям, но и способствуют успеху организаций.

Для реализации меритократии на практике необходимы два условия. Во-первых, они должны быть тамравные возможностидля всехиндивидов в решающие моменты, связанные с отбором, продвижением по службе и вознаграждением. Подход к анализу талантов может способствовать достижению этой первой цели, выявляя любые процессы, связанные с людьми, которые могут ограничивать равный доступ к возможностям. Во-вторых, как только будет установлено равенство возможностей, гарантирующее, что люди смогут получать должности и награды исключительно на основе своих заслуг,неравенство в результатах может быть приемлемым в меритократической системе: Ключевой принцип здесь заключается в том, что различия в оплате труда, вознаграждениях и продвижении по службе должны определяться факторами, связанными с работой, а не демографическими или личными характеристиками. Подход к анализу талантов может сыграть решающую роль в этом отношении, помогая организациям оценить, работают ли их кадровые процессы справедливо, и выявить любые области, где могут присутствовать предвзятости и другие неэффективности.

Уместно сделать разъяснение, а точнее, предупреждение. Первое условие подразумевает, что возможности для всех — это беспроигрышные ситуации, в которых люди могут в равной степени получать выгоду от усилий организации по созданию возможностей, таких как корпоративные инициативы, предлагающие преимущества в области обучения и трудоустройства. Но второе условие признает, что распределение должностей и вознаграждений – особенно на рабочем месте – может быть игрой с нулевой суммой, поскольку организации могут предложить ограниченное количество рабочих мест и продвижения по службе, а также фиксированные бюджеты на повышения и бонусы, и, следовательно, не все «выиграют». Поэтому в таких ситуациях с нулевой суммой и для продвижения меритократии жизненно важно, чтобы организации обеспечивали каждому равные возможности конкурировать и добиваться успеха.

Как разработать эффективную стратегию анализа талантов

Многим организациям, даже крупным и успешным, не хватает стратегического подхода к управлению талантами, который выявляет и решает проблемы, связанные с меритократией и справедливостью. Я представляю пять ключевых шагов, которые помогут создать и развить этот мощный стратегический подход к развитию меритократии в вашей организации.

Этап 1: Выявление, разработка и определение ключевых критериев. Вы должны следовать этому процессу для каждого основного решения о приеме на работу в вашей организации. Когда рекрутеры и менеджеры просматривают материалы заявки, они должны четко понимать критерии, необходимые для должности, такие как: квалификация, опыт и навыки. Некоторые используют термин «навыки».для обозначения этих критериев и термина «модель компетентности» для обозначения процесса определения этих критериев. Вам необходимо быть конкретным (и реалистичным): без этой ясности предубеждения и социальные процессы могут привести к тому, что рекрутеры будут искать кандидатов ограниченным количеством способов или применять разные критерии в зависимости от кандидата, что потенциально усиливает предрассудки и социальные барьеры.

В рамках этого первого шага вам необходимо оценить, соблюдаете ли вы их.демографические различияимеет большое значение для достижения критериев, используемых для отбора и найма кандидатов. Если да, проверьте, следует ли использовать такие критерии, особенно если только некоторые группы имели возможность соответствовать им в прошлом. Если эти критерии важны (а это часто бывает), рассмотрите возможность предоставления необходимых ресурсов, чтобы все сотрудники могли изучить (или улучшить) эти критерии, чтобы в конечном итоге у всех были равные возможности для достижения успеха. В этом отношении ресурсы и обучение после трудоустройства могут помочь уравнять правила игры. Фактически, именно по этой причине многие организации внедрили специальные программы адаптации, обучения и развития.

Но этот первый шаг не всегда легок. Многие рабочие места требуют людей с определенными навыками или полномочиями, что может привести к демографическому дисбалансу в пуле квалифицированных кандидатов. Более того, простое знание критериев, необходимых для определенных должностей, не гарантирует равных возможностей для их получения; многие существующие социальные барьеры трудно преодолеть отдельным организациям. Предположим, например, человек приходит в медицинскую организацию в качестве сертифицированного помощника медсестры, уже взрослый человек, у него есть дети и семейные обязанности, и он не имеет высшего образования. В этом случае, даже если у него есть доступ к информации о том, как продолжить карьеру в медицине, у него очень мало шансов стать врачом. В таких ситуациях проблемы явно носят социальный характер, и их трудно решить одной организации: например, меритократические общества и институты могут предоставить возможности и ресурсы, необходимые талантливым людям для обучения в университетах и ​​медицинских школах.

Тем не менее, иногда отсутствие требования конкретной квалификации или полномочий может быть эффективным способом привлечь более широкий кадровый резерв. Например, в 2023 году штат Пенсильвания перестал требовать высшее образование для определенных должностей, а другие штаты, такие как Юта, Мэриленд и Аляска, последовали этому примеру. Исследователи и защитники прав трудящихся призывают работодателей отменить требования о наличии высшего образования для должностей, которые на самом деле не требуют этого (Fuller and Raman, 2017; RC Booth, 2023). Такие компании, как AT&T, Mastercard, Microsoft и Southwest Airlines, также создали альтернативные пути обеспечения подходящих и стабильных рабочих мест для тех, кто не имеет высшего образования.2

При реализации этого первого этапа целесообразно придерживаться целостного подхода при подборе и найме людей, ориентируясь на работника.в целома не на конкретных навыках и способностях, если это возможно. Многие крупные компании, а также программы бакалавриата и магистратуры используют этот подход для обеспечения профессионального и демографического разнообразия кадрового резерва. Кандидаты отбираются не только на основе определенных навыков, необходимых для хорошего выполнения работы в настоящее время, но также на основе их потенциала отлично выполнять работу в будущем.

Таким образом, этот целостный подход предполагает долгосрочную и зачастую стратегическую перспективу управления талантами в организациях. Это позволяет лидерам экспериментировать и понимать, нужны ли по-прежнему конкретные навыки, которые требовались в прошлом. Это может предложить организациям возможность обнаружить неиспользованный резерв кандидатов, о котором конкуренты еще не знают, поскольку они часто полагаются на узкие, жесткие и устаревшие критерии найма. Например, когда рекрутеры и менеджеры по найму устанавливают критерии отбора, такие как определенное количество лет опыта работы или определенная квалификация или степень, им может потребоваться пересмотреть эти критерии после проверки кадрового резерва и последующей эффективности работы новых сотрудников.

Тот же подход можно применить и при принятии решений.после приема на работукасающиеся бонусов, рекламных акций или возможностей развития. В этом отношении многие работодатели могли бы извлечь выгоду из сокрытия нерелевантной информации при предоставлении рекламных акций или бонусов. Другие могут использовать более целостный подход, который принимает во внимание текущую способность сотрудника выполнять работу и то, как этот сотрудник может развиваться в будущем.

Однако, повторюсь, этот целостный подход может работать только в определенных ситуациях, например, в организациях и компаниях, которые нанимают много людей на профессиональные должности относительно начального или среднего уровня, или в тех, которые периодически принимают во внимание большое количество рекламных акций или бонусов. Этот подход может не сработать при найме людей на руководящие должности или когда определенные навыки и квалификация являются важной частью работы.

Шаг 2: Измерьте ключевые индивидуальные характеристики и результаты трудоустройства с течением времени.Измерения и сбор данных имеют решающее значение для определения того, влияют ли предубеждения и социальные процессы на то, как вы выбираете, нанимаете, компенсируете и продвигаете по службе сотрудников в вашей организации. Такое измерение может также помочь «устранить предвзятость» таких процессов и результатов занятости. Без предварительного определения того, где могут существовать предубеждения и барьеры, трудно понять, на чем сосредоточить свои усилия, а также как впоследствии отслеживать и оценивать, были ли эти усилия успешными.

Во-первых, важно собратьиндивидуальные данные(который часто включает демографические или персональные данные) как для сотрудников, так и для кандидатов. Получение этих данных зачастую затруднено, если они не были собраны ранее; часто в некоторых странах юристы советуют не получать такие данные (полагая, что если у компании нет данных, она не может нести юридическую ответственность в случаях дискриминации). Тем не менее, многие учреждения, эксперты и менеджеры поощряют сбор и представление демографических данных, особенно для средних и крупных организаций. Чтобы гарантировать отсутствие дискриминации в отношении определенных групп сотрудников, защищенных национальными, региональными и местными трудовыми законами и положениями, полезно внимательно изучить правовые ограничения, касающиеся данных, которые вам разрешено собирать, поскольку положения и правила различаются в зависимости от юрисдикции, в которой находится организация (Lewi, 2023). Многие из этих рекомендаций даже поощряют практику прозрачности – публикацию таких данных и анализа в простых для понимания форматах, чтобы показать прогресс, которого организации добиваются на пути к справедливости и равенству. (Слан, 2023).

Люди могут справедливо не захотеть предоставлять демографическую информацию, если в прошлом они сталкивались с предрассудками и несправедливым обращением на рабочем месте. Однако, если со временем организация продемонстрирует, что она серьезно относится к исправлению дисбалансов, устранению препятствий и предоставлению возможностей для всех, люди могут чувствовать себя более комфортно, делясь этой информацией. Хотя трудно найти полный список компаний, сотрудники которых чувствуют себя комфортно, делясь своей демографической информацией, некоторые компании обнародовали свои усилия по продвижению разнообразия и равных возможностей для всех. Возможно, они даже предприняли инициативы, поощряющие сотрудников раскрывать такую ​​информацию.

Такие данные также могут помочь устранить обеспокоенность по поводу обратной дискриминации, когда члены доминирующей группы могут чувствовать, что с ними обращаются несправедливо в пользу исторически находящихся в неблагоприятном положении групп. Это одна из наиболее частых причин негативной реакции на практики.Разнообразие, справедливость и инклюзивность(DEI): аргумент, согласно которому многие из этих практик несправедливо отдают предпочтение обездоленным группам. Подход, который я предлагаю здесь, на самом деле может помочь выявить ситуации, в которых это может произойти, и, следовательно, помочь организациям принять меры для разрешения такой напряженности. Это поистине меритократический подход, который должен помочькаждыйиметь равные возможности, устранять предрассудки и совершенствовать процессы управления талантами: этот подход требует обеспечения того, чтобы ни одна группа людей не подвергалась наказанию или несправедливому благоприятствованию в стремлении к меритократии.

В связи с этим крайне важно еще раз систематически собирать и хранить соответствующие данные о результатах трудоустройства кандидатов, сотрудников и руководителей (включая переводы, продвижение по службе, понижения в должности и увольнения). Ниже я описываю некоторые результаты, за которыми вам следует следить с течением времени:

Результаты набора:они должны включать количество кандидатов на данную должность, их профессиональный и личный опыт, а также их навыки, способности и опыт, соответствующие данной должности.Результаты отбора и выбора:в их число должны входить те, кто проходит процесс отбора на этапах собеседования, предложения и принятия предложения.Результаты после трудоустройства:они должны включать аттестацию, продвижение по службе, переводы, увольнения, базовую заработную плату, повышение заработной платы, бонусы и льготы.

Это наиболее распространенные результаты, связанные с трудоустройством, которые необходимо отслеживать. Однако каждая компания и профессиональная команда должны определить ключевые результаты и шаги, связанные с трудоустройством, которые могут повлиять на карьеру кандидатов и сотрудников. Это ключевая часть второго этапа, поскольку он позволит вам критически оценить, насколько организация меритократична и справедлива при принятии решений о приеме на работу.

Измерение результатов, связанных с занятостью, так же важно, как измерение и сбор информации овходи дальшепроцессылежит в основе достижения этих результатов. Например, крайне важно измерять вклад соискателей и сотрудников на этапе приема на работу и после него, чтобы понять их соответствующие навыки и способности. Эту задачу обычно можно решить путем сбора и систематизации информации, содержащейся в резюме и других материалах заявки, имеющих отношение к вакансии. В случае сотрудников такие данные можно интегрировать с обучением и опытом внутри организации, что повышает их вклад и производительность. Вся эта информация имеет отношение к Этапу 3, который включает в себя анализ данных для выявления любых несоответствий и, если они существуют, причин, лежащих в их основе, чтобы мы могли найти лучшие решения выявленных проблем.

Кроме того, хотя сбор этой информации может помочь компаниям определить области, требующие улучшения, и отслеживать прогресс с течением времени, крайне важно делать это таким образом, чтобы уважать конфиденциальность сотрудников и гарантировать, что информация используется ответственно и этично. Еще раз вам необходимо проверить юридические ограничения на данные, которые вам разрешено собирать, в зависимости от местоположения вашей организации.

Этим действиям по сбору также должно предшествовать информирование сотрудников и прозрачность причин, по которым данные собираются, как они будут использоваться и как будут сообщаться результаты анализа. Процессы сбора данных, анализ и выводы также должны подтверждать, что конфиденциальность всегда будет защищена. (Хабтемариам, 2022 г.; Меллой, 2020 г.; Магун, Робинсон и Кисслинг, 2022 г.).

Шаг 3: Анализируйте собранные данные не только о результатах, но и о процессах.После того как вы соберете и сохраните информацию в базе данных с течением времени, вы можете приступить к анализу этих данных. Во-первых, можно изучить совокупные закономерности в каждом из показателей занятости, измеряемых интересующими переменными. Например, я видел, как компании подсчитывали процент кандидатов, прошедших собеседование по признаку пола и расы, и обнаруживали существенные различия. В случае базового оклада простой подход состоит в том, чтобы рассчитать средний базовый оклад по полу, а затем проверить, являются ли наблюдаемые различия статистически значимыми.

Если позволяет размер выборки, можно оценить многомерные модели, которые контролируют другие важные индивидуальные факторы, которые могут объяснить или повлиять на конкретный интересующий результат. Например, вы можете оценить модель, которая прогнозирует вероятность прохождения собеседования на основе пола и расы заявителя после контроля соответствующих навыков и опыта, необходимых для работы, т.е.ты заслуживаешь. Если демографические коэффициенты для таких моделей остаются значительными или большими по величине после учета соответствующих профессиональных факторов, этот результат может указывать на некоторые признаки предвзятости. Важно, чтобы релевантные для должности факторы контроля были надежными, поскольку они помогают нанимать сотрудников, подходящих для данной должности. Для более крупных организаций, обрабатывающих значительные объемы заявок, вы можете включить дополнительные переменные, связанные с тем, кто проводит собеседование или рекрутер, а также когда и как были идентифицированы кандидаты. Вы будете удивлены, обнаружив, что такие факторы могут объяснить большие различия в том, кто в конечном итоге получит собеседование или предложение о работе.

Эта стратегия многомерного моделирования в конечном итоге позволяет сравнивать людей с одинаковыми контрольными переменными. Например, чтобы проанализировать, кто получает бонус или повышение по службе за заслуги, вы можете сравнить сотрудников, выполняющих одну и ту же должность, с одинаковым уровнем производительности и принять во внимание любые другие факторы, которые могут повлиять на результат вознаграждения или продвижения по службе. Вот почему шаги 1 и 2 важны, поскольку они позволяют вам рассматривать, оценивать и собирать данные для оценки таких моделей.

Разрыв в оплате трудапол – это часто цитируемая статистика. Согласно анализу Payscale2024 годпо зарплате выше627 мильчеловек в Соединенных Штатах, женщины заработали83 центана каждый доллар, заработанный мужчинами при сравнении средней заработной платы. Эта цифра была указана Payscale как мера «неконтролируемого гендерного разрыва в оплате труда», поскольку эта статистика не учитывает различные типы должностей или квалификаций. Сообщаемая статистика «контролируемого гендерного разрыва в оплате труда» показывает, что этот разрыв, по оценкам, намного ниже, поскольку женщины зарабатывают99 центовна каждый доллар, заработанный человеком с учетом этих факторов. Ключевым моментом здесь является определение того, какие переменные вам необходимо включить в свой анализ (т. е. контроль), чтобы точно рассчитать демографический разрыв в вашей организации. Этими переменными могут быть, среди прочего, профессиональная квалификация, образование, профессиональные требования, навыки и географическое положение. Тогда можно будет решить, действительно ли факторы, считающиеся существенными, определяют заработную плату и будут ли, помимо этих факторов, демографические факторы продолжать играть важную роль.

Другим важным аспектом этого анализа является изучение и проверка каждого отдельногопроцессеупражнятьсяотносящихся к людям внутри вашей организации. Поначалу вам может не хватить информации о соответствующих переменных, но чем более стратегически вы будете проводить это исследование, тем чаще вы будете возвращаться к шагам 1 и 2, чтобы усовершенствовать свой аналитический подход, основанный на данных. Крайне важно, чтобы эти проверки происходили с определенной регулярностью, поскольку процессы, которые когда-то были эффективными, но не были должным образом обновлены, со временем часто могут стать искаженными или менее эффективными. Как и автомобиль, система управления талантами постоянно находится под влиянием внешних сил, и некоторые ее части периодически выходят из строя под таким давлением. В этом отношении каждое решение, связанное с трудоустройством, потенциально может привести к нежелательным и непреднамеренным предубеждениям и социальным процессам, которые препятствуют продвижению организации к меритократии, равенству и совершенству. Важно регулярно фокусироваться на ключевых кадровых процессах:

Процессы, используемые для выявления и набора разнообразных и талантливых кандидатов: cСюда могут входить источники рекрутинга, которые вы используете для привлечения соискателей, типы сообщений и информации о вашей компании и вакансиях, которые могут повлиять на то, кто подает заявку, а кто нет, а также действия и процессы, используемые вашими рекрутерами и менеджерами по найму.Процессы и критерии, используемые для отбора кандидатов на последующих этапах процесса отбора.Например, ценную информацию могут предоставить данные о том, кто проходит проверку, кто проходит собеседование, кто получает предложение и кто в конечном итоге принимает его и становится потенциальным сотрудником. В этом случае обратите особое внимание на каждый этап, который проходит выбранный кандидат, и на то, в какой степени все кандидаты имеют равные возможности для перехода на следующий этап. Если некоторые группы кандидатов не продвигаются вперед, выясните, какие факторы влияют на процесс отбора и насколько эти факторы актуальны для работы, действительны, надежны и полезны.Процессы, направленные на максимальное увеличение количества предложений, принимаемых кандидатами, обычно за счет улучшения деятельности по набору и адаптации.Многие компании игнорируют эту часть процесса отбора, хотя их задачей может быть убедить потенциальных сотрудников присоединиться к организации. Когда определенные группы кандидатов решают не присоединяться к организации, даже если им предлагают хорошее предложение и хороший компенсационный пакет, организация должна оценить, насколько она является привлекательным работодателем для всех.Процессы, лежащие в основе инициатив по адаптации и других возможностей обучения.Эти процессы должны быть разработаны таким образом, чтобы каждый сотрудник мог добиться успеха с самого начала. Если да, то также обеспечьте всем новым сотрудникам равные возможности обучения.Процессы, лежащие в основе измерения и оценки эффективности.Эти процессы должны четко определять и устанавливать ожидаемые стандарты эффективности и цели, которые достижимы и соответствуют должности.Процессы измерения производительности, используемые в целях обучения и развития.Обратите особое внимание на процедуры, призванные помочь в развитии неэффективных сотрудников. Эти процедуры также должны быть ясными, последовательными и актуальными для успеха работы и организации.Процессы, используемые для вознаграждения тех, кто соответствует стандартам или превосходит их, а также процессы, используемые для принятия решений о карьерном росте и других профессиональных результатах сотрудников.Это включает в себя повышение по службе, переводы и увольнения.

Анализируя эти ключевые процессы управления талантами, я рекомендую изучить не только то, как принимаются эти решения о приеме на работу, но и то, кто в конечном итоге несет за них ответственность и как могут отреагировать другие (включая менеджеров и сотрудников). Вам также следует внимательно изучить эффективность этих организационных процессов на основе собранных данных, чтобы убедиться, что они работают должным образом.

Этап 4: решить, какое вмешательство принять.Мониторинг кадровых решений и их результатов позволяет организациям и компаниям понять, насколько далеко они отходят от меритократии, и действовать соответствующим образом. Например, в одной крупной глобальной компании, с которой я работал, мы проанализировали все решения о продвижении по службе и повышении заработной платы на основе заслуг, основанные на результатах работы сотрудников, отслеживаемых на протяжении более десяти лет, с помощью корпоративной команды, которая внедрила систему для сбора, очистки и подготовки данных для анализа. Мы быстро определили демографические закономерности при принятии решений как о продвижении по службе, так и о вознаграждении за заслуги. Сначала мы рассчитали темпы продвижения по службе и рост средней заработной платы каждый год, затем обработали эти данные на основе некоторых демографических характеристик, чтобы выявить существенные различия. Мы нашли одинбольшая разницамежду сотрудниками мужского и женского пола, так какженщины не получали таких же премий по заслугам, как мужчины.

После дальнейшего анализа этого результата мы пришли к выводу, что проблема, вероятно, связана с различиями.метод запроса. Мужчины чаще просили и гарантировали получение бонуса, основанного на заслугах, в то время как женщины были склонны предполагать, что бонус уже включен в их зарплату. Для решения этой проблемы HR-менеджеру было предложено отслеживать и подтверждать, что все сотрудники автоматически получают бонус при достижении необходимого уровня производительности, что устраняет необходимость его запрашивать. После этого простого вмешательства гендерные различия в бонусах за заслуги исчезли.

Когда я помогаю организациям оценить их меритократию, я часто сталкиваюсь с лидерами и менеджерами, которые хотели бы собрать больше данных, связанных с занятостью, для анализа тенденций и закономерностей на рабочем месте, тем самым получая более глубокое понимание и диагностику наблюдаемых результатов. Эта поэтапная аналитическая структура становится динамичной и интерактивной, поскольку обнаружение позволяет вам вернуться к этапам 1 и 2, чтобы провести повторную оценку и собрать дополнительную информацию для более эффективного решения проблем.

Шаг 5. Сохраняйте постоянную бдительность и регулярно отслеживайте результаты.Наконец, внедрите процессы, которые часто уведомляют вас опотенциальные будущие проблемыэто может повлиять на правильное функционирование стратегий и процедур управления талантами в вашей организации. В результате регулярно переоценивайте и анализируйте каждый из вышеуказанных шагов. Поскольку критерии успеха могут со временем меняться, а технологии, организационные практики и рынки труда очень динамичны, Фаза 1 очень важна, поскольку позволяет переоценить и подтвердить дополнительные компетенции, навыки, заслуги или таланты, необходимые для найма и, как следствие, продвижения по службе, а также справедливо вознаградить лучших сотрудников.

Чем больше вы узнаетепонимать процессы принятия решенийи организационные результаты, тем больше мы будем хотеть улучшить сбор и анализ данных, связанных с занятостью, чтобы обеспечить меритократию и равенство на практике. Это благотворный цикл, из которого действительно меритократические организации могут извлечь выгоду, если они вдумчиво, стратегически управляют и тщательно оценивают процессы и результаты управления талантами. Этапы 2 и 3 позволяют еще больше улучшить деятельность по сбору данных. В результате, когда вы решите, какие практики сохранить или какие решения внедрить на этапе 4, вы будете лучше информированы и, вероятно, добьетесь большего успеха. Чем чаще вы будете следовать этим шагам, тем более динамичными и эффективными вы станете в систематической оценке текущих практик работы с персоналом, а также в разработке и реализации эффективных мер для вашей организации.

БИБЛИОГРАФИЯ

Дж. Б. Фуллер и М. Раман, «Уволены по степеням: как уровень инфляции подрывает конкурентоспособность США и наносит ущерб среднему классу Америки», файл Pdf, Accenture, Grads of Life и Гарвардская школа бизнеса, 2017.

Р.К. Бут, «Хватит требовать высшее образование для работы, которая в нем не нуждается», Vox, 19 марта 2023 г.

Н. Льюис, «Технологии могут быть использованы для достижения равенства в оплате труда», Технологии могут использоваться для достижения равенства в оплате труда», SHRM, 19 июня 2023 г.

Ю. Слан, «Точка зрения: размышления о 16 июня, прозрачность в отчетности о разнообразии», SHRM, 16 июня 2023 г.

Д. Хабтемариам, «3 обязательных шага по сбору демографических данных сотрудников, помимо расы и пола», старший руководитель, 21 апреля 2022 г.

Б. Меллой, «Какой демографический вопрос следует задавать в опросах?» Culture Amp, обновлено 7 июля 2020 г.

К. Магун, М.-Ж. Робинсон, А. Кисслинг и др., «Передовая практика сбора и составления демографических данных: Руководство для оценщика», файл в формате PDF, Бостон: Группа общественных консультаций, июнь 2022 г.

Оригинальная статья: «Подход к развитию меритократии, основанный на данных», MIT Sloan Management Review, осень 2025 г.