أسطورة الجدارة الهشة

إن بناء مؤسسات تتسم بالجدارة والإنصاف مهمة معقدة ولكنها بالغة الأهمية، كما أدرك العديد من قادة الأعمال. ويتطلب الأمر أنظمة فعالة لإدارة المواهب لجذب الأفراد المؤهلين والمتحمسين وتطويرهم والاحتفاظ بهم، وهي العوامل الرئيسية لنجاح المنظمة. في كتابي،مفارقة الجدارةإنني أحذر من أن بعض الجهود التنظيمية التي تهدف إلى تعزيز الجدارة والتميز في المنظمات يمكن أن تؤدي بشكل متناقض إلى إبرازعدم المساواةوالظلم. لقد قدمت أدلة على ثلاث نتائج رئيسية، بالإضافة إلى الاقتراحات ذات الصلة، والتي تسلط الضوء على ما أسميه "مفارقة الجدارة'.

النصيحة الأولىهو أن مجرد وجود عمليات تنظيمية لتوظيف وتقييم وترقية الأفضل لا يضمن العدالة تلقائيًا. وفي الواقع، فإن أي عملية لإدارة المواهب يمكن أن تخضع للتحيز وعدم الكفاءة، وهناك خطر يتمثل في أن أنظمة الإدارة القائمة على الأفراد، بدلاً من تعزيز التميز والفرص للجميع، قد تعمل في الواقع على تعزيز أو خلق مزايا لبعض المجموعات على غيرها.

النصيحة الثانيةهو أن التأكيد على الجدارة ــ ضمنا أو صراحة ــ كأساس لممارسات التوظيف والترقية والمكافأة، من الممكن أن يأتي بنتائج عكسية على النساء، والأقليات العرقية، والمهاجرين، وغير ذلك من المجموعات المحرومة تاريخيا. عندما يعتقد الأفراد أن منظمتهم تعتمد على الجدارة، فقد يكونون أقل عرضة للتعرف على التحيزات وتصحيحها في عملية صنع القرار. وهذا يمكن أن يؤدي إلى معاملة غير عادلة لبعض الأفراد أو المجموعات، وعن غير قصد، استبعاد المرشحين الذين تستحق مهاراتهم ومواهبهم أن يتم إدراجها.

النصيحة الثالثةهو أنه لا يوجد اتفاق عالمي حول ماهية الجدارة في الواقع. حتى المديرين والمديرين التنفيذيين، على الرغم من حصولهم على تدريب وخبرة مماثلة داخل نفس المنظمة، غالبًا ما يكون لديهم آراء متباينة. وهذا الافتقار إلى الإجماع حول ما يشكل الجدارة أو الموهبة يمكن أن يؤدي في نهاية المطاف إلى تقويض الجهود الرامية إلى بناء منظمة تعتمد على الجدارة الحقيقية.

والأخبار المشجعة هي أن تعزيز الجدارة الحقيقية في مكان العمل لا يتطلب قدرا مفرطا من الوقت أو الموارد، بل يتطلب تركيزا استراتيجيا ومتعمدا على القضاء على التحيز وتحسين عمليات إدارة المواهب.

اتخاذ الإجراءات اللازمة هو المفتاح. ومع ذلك، فإن الضغط من أجل التحرك غالباً ما يدفع الشركات إلى تنفيذ حلول عامة - مثل التدريب على التنوع والتحيز الضمني، والفحص الأعمى والتوظيف، وتغييرات اللغة المستخدمة في إعلانات الوظائف، واستخدام أدوات التوظيف القائمة على الذكاء الاصطناعي، والتي ثبت أن فعاليتها جميعها محدودة - دون تشخيص التحديات أو الاحتياجات المحددة التي تواجهها المنظمة أولاً. إن نهج "أفضل الممارسات" غير كافٍ لأنه لا يأخذ في الاعتبار السياق المحدد للمنظمة. في هذا المقال، المأخوذ من كتابي، أقترح نهجا أكثر فعالية: استراتيجية لإدارة المواهب تعتمد على البيانات وتعالج بنشاط التحيزات وعدم المساواة، مع ضمان اتخاذ قرارات تتسم بالكفاءة والعدالة والجدارة.

نهج يعتمد على تحليل المواهب

نهجي الاستراتيجي، على أساستحليل المواهبيهدف إلى تعزيز الجدارة، أي الأنظمة التنظيمية التي تكافئ وترقي الأفراد فقط على أساس ذكائهم أو جهودهم أو مهاراتهم أو قدراتهم أو أدائهم الواضح، دون مراعاة خصائصهم الديموغرافية أو الشخصية. ومن خلال جمع وترميز وتحليل البيانات ذات الصلة بالوظيفة والمتعلقة بالعمليات والنتائج المتعلقة بالأشخاص، تسعى المنظمات القائمة على الجدارة إلى تحسين العدالة وتكافؤ الفرص في توظيف الأفراد وترقيتهم ومكافأتهم ــ وهي ثلاث نتائج مهنية رئيسية لا تفيد الأفراد فحسب، بل تساهم أيضا في نجاح المنظمات.

هناك شرطان ضروريان لتحقيق الجدارة في الممارسة العملية. أولاً، يجب أن يكونوا هناكفرص متساويةللجميعالأفراد في اللحظات الحاسمة المتعلقة بالاختيار والتقدم والمكافآت. يمكن لنهج تحليل المواهب أن يدعم هذا الهدف الأول من خلال تحديد أي عمليات متعلقة بالأشخاص قد تحد من تكافؤ فرص الوصول. ثانياً، بمجرد تحقيق تكافؤ الفرص، يتم ضمان قدرة الأفراد على الحصول على المناصب والمكافآت بناءً على جدارتهم فقط.قد يكون التفاوت في النتائج مقبولاً في نظام الجدارة: المبدأ الأساسي هنا هو أن التفاوت في الأجور والمكافآت والترقيات يجب أن يتم تحديده من خلال العوامل المرتبطة بالوظيفة بدلاً من الخصائص الديموغرافية أو الشخصية. يمكن أن يلعب نهج تحليل المواهب دورًا حاسمًا في هذا الصدد، حيث يساعد المؤسسات على تقييم ما إذا كانت عمليات الأفراد لديها تعمل بشكل عادل وتحديد أي مجالات قد تكون فيها التحيزات وأوجه القصور الأخرى موجودة.

ومن المناسب تقديم توضيح، أو بالأحرى، إعطاء تحذير. الشرط الأول يعني ضمناً أن الفرص للجميع هي مواقف مربحة للجانبين، حيث يستطيع الناس الاستفادة على قدم المساواة من الجهود التي تبذلها المنظمة لخلق الفرص، مثل مبادرات الشركات التي تقدم مزايا التدريب والتوظيف. لكن الشرط الثاني يعترف بأن توزيع المناصب والمكافآت ــ وخاصة في مكان العمل ــ قد يكون لعبة محصلتها صفر، حيث أن المنظمات لديها عدد محدود من الوظائف والترقيات التي تقدمها، فضلا عن ميزانيات ثابتة للعلاوات والمكافآت، وبالتالي لن "يفوز" الجميع. في مثل هذه المواقف ذات المحصلة الصفرية، ولتعزيز الجدارة، من الضروري أن تضمن المؤسسات حصول الجميع على فرصة متساوية للتنافس والنجاح.

كيفية الوصول إلى استراتيجية فعالة لتحليل المواهب

تفتقر العديد من المنظمات، حتى الكبيرة منها والناجحة، إلى نهج استراتيجي لإدارة المواهب يحدد ويعالج التحديات المتعلقة بالجدارة والإنصاف. أقدم خمس خطوات أساسية للمساعدة في إنشاء وتطوير هذا النهج الاستراتيجي القوي لتعزيز الجدارة في مؤسستك.

المرحلة الأولى: تحديد وتطوير وتحديد المعايير الرئيسية. يجب عليك اتباع هذه العملية لكل قرار توظيف أساسي داخل مؤسستك. عندما يقوم القائمون على التوظيف والمديرون بمراجعة مواد التقديم، يجب أن يكونوا واضحين بشأن المعايير المطلوبة للوظيفة، مثل: المؤهلات والخبرة والمهارات. يستخدم البعض مصطلح "المهارات"للإشارة إلى هذه المعايير، ومصطلح “نموذج الكفاءة” للإشارة إلى عملية تحديد هذه المعايير. يجب أن تكون محددًا (وواقعيًا): بدون هذا الوضوح، قد تؤدي التحيزات والعمليات الاجتماعية إلى قيام مسؤولي التوظيف بالبحث عن المرشحين بعدد محدود من الطرق أو تطبيق معايير مختلفة اعتمادًا على المرشح، مما قد يؤدي إلى تعزيز التحيزات والحواجز الاجتماعية.

وكجزء من هذه الخطوة الأولى، تحتاج إلى تقييم ما إذا كنت تراقبها أم لاالاختلافات الديموغرافيةكبيرة في تحقيق المعايير المستخدمة لاختيار وتوظيف المرشحين. إذا كان الأمر كذلك، تحقق مما إذا كان ينبغي استخدام هذه المعايير، خاصة إذا كانت بعض المجموعات فقط قد أتيحت لها الفرصة للوفاء بها في الماضي. إذا كانت هذه المعايير ضرورية (كما هي الحال في كثير من الأحيان)، فكر في توفير الموارد اللازمة حتى يتمكن جميع الموظفين من تعلم (أو تحسين) هذه المعايير، بحيث يكون لدى الجميع، في نهاية المطاف، فرصة متساوية للنجاح. وفي هذا الصدد، يمكن أن تساعد الموارد والتدريب بعد التوظيف في تحقيق تكافؤ الفرص. في الواقع، قامت العديد من المنظمات بتنفيذ برامج تأهيل وتدريب وتطوير محددة لهذا السبب بالذات.

لكن هذه الخطوة الأولى ليست سهلة دائمًا. تتطلب العديد من الوظائف أشخاصًا يتمتعون بمهارات أو مؤهلات محددة، مما قد يؤدي إلى اختلالات ديموغرافية في مجموعة المرشحين المؤهلين. علاوة على ذلك، فإن مجرد معرفة المعايير المطلوبة لوظائف معينة لا يضمن تكافؤ الفرص في الحصول عليها؛ يصعب على المنظمات الفردية التغلب على العديد من الحواجز الاجتماعية الحالية. لنفترض، على سبيل المثال، أن الشخص ينضم إلى منظمة طبية كمساعد تمريض معتمد، وهو بالفعل شخص بالغ لديه مسؤوليات أطفال وعائلية، وليس لديه تعليم جامعي. في هذه الحالة، حتى لو كان لديه إمكانية الوصول إلى المعلومات حول كيفية ممارسة مهنة الطب، فإن فرصته في أن يصبح طبيبًا ضئيلة جدًا. وفي هذه المواقف، من الواضح أن التحديات ذات طبيعة اجتماعية ويصعب على منظمة واحدة أن تعالجها: فالمجتمعات والمؤسسات القائمة على الجدارة، على سبيل المثال، من الممكن أن توفر الفرص والموارد اللازمة للأشخاص الموهوبين للالتحاق بالجامعات وكليات الطب.

ومع ذلك، في بعض الأحيان قد يكون عدم طلب مؤهلات أو أوراق اعتماد محددة طريقة فعالة للاستفادة من مجموعة أوسع من المواهب. على سبيل المثال، في عام 2023، توقفت ولاية بنسلفانيا عن اشتراط الحصول على شهادات جامعية لوظائف معينة، وحذت حذوها ولايات أخرى، مثل يوتا وميريلاند وألاسكا. وقد حث الباحثون والمدافعون عن حقوق العمال أصحاب العمل على إلغاء متطلبات الشهادة الجامعية للوظائف التي لا تتطلبها فعليًا (Fuller and Raman, 2017; R.C. Booth, 2023). كما أنشأت شركات مثل AT&T، وMastercard، وMicrosoft، وSouthwest Airlines مسارات بديلة لتأمين وظائف مناسبة ومستقرة لأولئك الذين لا يحملون شهادات جامعية.2

عند تنفيذ هذه المرحلة الأولى، من المستحسن اتباع نهج شمولي في اختيار وتوظيف الأشخاص، مع التركيز على الموظفككلبدلاً من التركيز على مهارات وقدرات محددة، إن أمكن. تستخدم العديد من الشركات الكبرى وبرامج البكالوريوس والدراسات العليا هذا النهج لضمان وجود مجموعة متنوعة من المواهب المهنية والديموغرافية. يتم اختيار المرشحين ليس فقط بناءً على مهارات معينة مطلوبة للقيام بالمهمة بشكل جيد حاليًا، ولكن أيضًا بناءً على قدرتهم على القيام بعمل رائع في المستقبل.

ولذلك، فإن هذا النهج الشامل يأخذ منظورًا طويل المدى واستراتيجيًا في كثير من الأحيان لإدارة المواهب في المنظمات. فهو يتيح للقادة تجربة وفهم ما إذا كانت المهارات المحددة المطلوبة في الماضي لا تزال ضرورية. ويمكن أن يوفر للمؤسسات الفرصة لاكتشاف مجموعة مرشحين غير مستغلة لا يعرفها المنافسون بعد، حيث يعتمدون غالبًا على معايير توظيف ضيقة وصارمة وعفا عليها الزمن. على سبيل المثال، عندما يضع القائمون على التوظيف ومديرو التوظيف معايير اختيار، مثل عدد معين من سنوات الخبرة في العمل أو مؤهل أو درجة معينة، فقد يحتاجون إلى مراجعة تلك المعايير بعد مراجعة مجموعة المرشحين والأداء اللاحق للموظفين الجدد.

ويمكن تطبيق نفس النهج عند اتخاذ القراراتما بعد التوظيفالمتعلقة بالمكافآت أو الترقيات أو فرص التطوير. وفي هذا الصدد، يمكن للعديد من أصحاب العمل الاستفادة من إخفاء المعلومات غير ذات الصلة عند منح الترقيات أو المكافآت. وقد يتخذ آخرون نهجا أكثر شمولية يأخذ في الاعتبار قدرة الموظف الحالية على أداء الوظيفة وكيف يمكن أن يتطور هذا الموظف في المستقبل.

ومع ذلك، مرة أخرى، قد لا ينجح هذا النهج الشامل إلا في مواقف معينة، على سبيل المثال في المنظمات والشركات التي توظف العديد من الأشخاص في مناصب مهنية مبتدئة أو متوسطة المستوى نسبيًا، أو في تلك التي تأخذ في الاعتبار بشكل دوري عددًا كبيرًا من الترقيات أو المكافآت. قد لا ينجح هذا النهج عند توظيف الأشخاص في مناصب رفيعة المستوى أو عليا أو عندما تكون المهارات والمؤهلات المحددة جزءًا أساسيًا من الوظيفة.

الخطوة 2: قياس الخصائص الفردية الرئيسية ونتائج التوظيف مع مرور الوقت.يعد القياس وجمع البيانات أمرًا بالغ الأهمية لتحديد ما إذا كانت التحيزات والعمليات الاجتماعية تؤثر على كيفية اختيار الموظفين وتوظيفهم وتعويضهم وترقيتهم داخل مؤسستك. ويمكن أن يساعد هذا القياس أيضًا في "إزالة التحيز" عن عمليات التوظيف ونتائجها. وبدون تحديد مكان وجود التحيزات والحواجز أولاً، فمن الصعب معرفة أين تركز جهودك، وكذلك كيفية مراقبة وتقييم ما إذا كانت تلك الجهود ناجحة أم لا.

أولا، من المهم أن تجمعالبيانات الفردية(والتي تتضمن غالبًا معلومات ديموغرافية أو شخصية) لكل من الموظفين والمرشحين. غالبًا ما يكون الحصول على هذه البيانات أمرًا صعبًا عندما لا يتم جمعها مسبقًا؛ وفي كثير من الأحيان، ينصح المحامون في بعض البلدان بعدم الحصول على مثل هذه البيانات (على افتراض أنه إذا لم يكن لدى الشركة البيانات، فلا يمكن تحميلها المسؤولية القانونية في حالات التمييز). ومع ذلك، فقد شجعت العديد من المؤسسات والخبراء والمديرين جمع البيانات الديموغرافية والإبلاغ عنها، خاصة بالنسبة للمؤسسات المتوسطة والكبيرة. لضمان عدم وجود تمييز ضد مجموعات معينة من الموظفين المحميين بموجب قوانين ولوائح التوظيف الوطنية والإقليمية والمحلية، من المفيد التأكد من مراجعة القيود القانونية المتعلقة بالبيانات المسموح لك بجمعها بعناية، حيث تختلف اللوائح والقواعد وفقًا للولاية القضائية التي تقع فيها المنظمة (Lewi, 2023). بل إن العديد من هذه التوصيات تعزز ممارسة الشفافية - نشر مثل هذه البيانات والتحليلات في أشكال سهلة الفهم لإظهار التقدم الذي تحرزه المنظمات نحو العدالة والمساواة. (سلان، 2023).

قد يتردد الأشخاص بحق في تقديم معلومات ديموغرافية إذا كانوا قد عانوا من التحيز والمعاملة غير العادلة في مكان العمل في الماضي. ومع ذلك، إذا أظهرت المنظمة مع مرور الوقت أنها جادة في تصحيح الاختلالات، ومعالجة العقبات، وتوفير الفرص للجميع، فقد يشعر الناس براحة أكبر عند مشاركة هذه المعلومات. في حين أنه من الصعب العثور على قائمة شاملة بالشركات التي يشعر موظفوها بالارتياح عند مشاركة معلوماتهم الديموغرافية، فقد أعلنت بعض الشركات عن جهودها لتعزيز التنوع وتكافؤ الفرص للجميع. وربما يكونون قد وضعوا مبادرات لتشجيع الموظفين على الكشف عن هذه المعلومات.

يمكن أن تساعد هذه البيانات أيضًا في معالجة المخاوف بشأن التمييز العكسي، حيث قد يشعر أعضاء المجموعة المهيمنة بمعاملة غير عادلة لصالح المجموعات المحرومة تاريخيًا. وهذا هو أحد الأسباب الأكثر شيوعًا لردود الفعل السلبية تجاه الممارساتالتنوع والإنصاف والشمول(DEI): الحجة القائلة بأن العديد من هذه الممارسات تفضل المجموعات المحرومة بشكل غير عادل. يمكن للنهج الذي أقترحه هنا أن يساعد في الواقع في تحديد المواقف التي قد يحدث فيها ذلك، وبالتالي مساعدة المنظمات على اتخاذ الإجراءات اللازمة لحل هذه التوترات. وهذا هو النهج الجدارة حقا ينبغي أن يساعدالجميعالحصول على فرص متساوية، والقضاء على التحيزات وتحسين عمليات إدارة المواهب: يتطلب هذا النهج ضمان عدم معاقبة أي مجموعة من الأفراد أو تفضيلهم بشكل غير عادل في السعي لتحقيق الجدارة.

وفي هذا الصدد، من المهم مرة أخرى أن يتم بشكل منهجي جمع وتخزين بيانات نتائج التوظيف ذات الصلة للمرشحين والموظفين والمديرين (بما في ذلك عمليات النقل والترقيات وتخفيض الرتبة والاستقالات). أصف أدناه بعض النتائج التي يجب عليك مراعاتها مع مرور الوقت:

نتائج التوظيف:وينبغي أن تشمل هذه عدد المرشحين لوظيفة معينة، وخلفيتهم المهنية والشخصية، ومهاراتهم وقدراتهم وخبراتهم ذات الصلة بالمنصب.نتائج الاختيار والاختيار:وينبغي أن يشمل ذلك أولئك الذين يتقدمون خلال عملية الاختيار في المقابلة ومراحل العرض والقبول.نتائج ما بعد التوظيف:وينبغي أن تشمل هذه التقييمات الأداء، والترقيات، والتحويلات، وتسريح العمال، والأجر الأساسي، وزيادة الرواتب، والمكافآت والمزايا.

هذه هي النتائج الأكثر شيوعًا المتعلقة بالتوظيف والتي يجب تتبعها. ومع ذلك، فإن الأمر متروك لكل شركة وفريق محترف لتحديد النتائج والخطوات الرئيسية المتعلقة بالتوظيف والتي قد تؤثر على الحياة المهنية للمرشحين والموظفين. يعد هذا جزءًا أساسيًا من هذه المرحلة الثانية، حيث سيسمح لك بعد ذلك بإجراء فحص نقدي إلى أي مدى تتمتع المنظمة بالجدارة والعدالة في اتخاذ قرارات التوظيف.

إن قياس النتائج المتعلقة بالتوظيف لا يقل أهمية عن قياس وجمع المعلومات عنهامدخلوعلىالعملياتالأساس لتحقيق هذه النتائج. على سبيل المثال، من الضروري قياس المدخلات من الباحثين عن عمل والموظفين عند نقطة التوظيف وما بعدها لفهم مهاراتهم وقدراتهم ذات الصلة. يمكن عادةً إنجاز هذه المهمة عن طريق التقاط وتدوين المعلومات الموجودة في السير الذاتية ومواد التقديم الأخرى ذات الصلة بالوظيفة. وفي حالة الموظفين، يمكن دمج هذه البيانات مع التدريب والخبرة داخل المنظمة مما يحسن مساهمتهم وأدائهم. كل هذه المعلومات ذات صلة بالمرحلة الثالثة، والتي تتضمن تحليل البيانات لتحديد أي فوارق، إن وجدت، والأسباب الكامنة وراءها، حتى نتمكن من إيجاد أفضل الحلول للتحديات التي تم تحديدها.

بالإضافة إلى ذلك، في حين أن جمع هذه المعلومات يمكن أن يساعد الشركات على تحديد مجالات التحسين وتتبع التقدم بمرور الوقت، فمن المهم القيام بذلك بطريقة تحترم خصوصية الموظف وتضمن استخدام المعلومات بطريقة مسؤولة وأخلاقية. مرة أخرى، تحتاج إلى التحقق من القيود القانونية على البيانات المسموح لك بجمعها بناءً على موقع مؤسستك.

ويجب أن تسبق أنشطة التجميع هذه أيضًا معلومات الموظفين والشفافية حول أسباب جمع البيانات وكيف سيتم استخدامها وكيف سيتم الإبلاغ عن نتائج التحليلات. يجب أيضًا أن تؤكد عمليات جمع البيانات والتحليلات والنتائج على أن الخصوصية ستكون محمية دائمًا. (هابتماريام، 2022؛ ميلوي، 2020؛ ماجون، روبنسون، وكيسلينج، 2022).

الخطوة 3: تحليل البيانات التي تم جمعها ليس فقط على النتائج ولكن أيضًا على العمليات.بمجرد قيامك بجمع المعلومات وتخزينها بمرور الوقت في قاعدة بيانات، يمكنك البدء في تحليل تلك البيانات. أوالً، من الممكن استكشاف األنماط اإلجمالية في كل من نتائج التوظيف التي يتم قياسها بواسطة المتغيرات محل االهتمام. على سبيل المثال، رأيت شركات تحسب النسبة المئوية للمرشحين الذين يتلقون المقابلات على أساس الجنس والعرق وتجد فوارق مهمة. وفي حالة الراتب الأساسي، يتمثل النهج البسيط في حساب متوسط ​​الراتب الأساسي حسب الجنس ثم اختبار ما إذا كانت الاختلافات الملحوظة ذات دلالة إحصائية.

إذا سمح حجم العينة بذلك، فيمكن تقدير النماذج متعددة المتغيرات التي تتحكم في العوامل الفردية المهمة الأخرى التي قد تفسر أو تؤثر على نتيجة معينة محل اهتمام. على سبيل المثال، قد ترغب في تقدير نموذج يتنبأ باحتمالية الحصول على مقابلة بناءً على جنس مقدم الطلب وعرقه بعد التحكم في المهارات والخبرات ذات الصلة اللازمة للوظيفة، أي.أنت تستحق. إذا ظلت المعاملات الديموغرافية لهذه النماذج كبيرة أو كبيرة الحجم بعد التحكم في العوامل المهنية ذات الصلة، فقد تشير هذه النتيجة إلى بعض الأدلة على التحيز. من المهم أن تكون عوامل التحكم المتعلقة بالوظيفة موثوقة، لأنها تساعد على توظيف الموظفين المناسبين للوظيفة. بالنسبة للمؤسسات الأكبر حجمًا التي تعالج كميات كبيرة من الطلبات، يمكنك دمج متغيرات إضافية تتعلق بمن هم القائمون على إجراء المقابلات أو مسؤولي التوظيف ومتى وكيف تم تحديد المرشحين. سوف تتفاجأ عندما تجد أن مثل هذه العوامل يمكن أن تفسر التباين الكبير في من يتلقى في نهاية المطاف مقابلة أو عرض عمل.

تسمح لك استراتيجية النمذجة متعددة المتغيرات هذه في النهاية بمقارنة الأفراد الذين لديهم نفس متغيرات التحكم. على سبيل المثال، لتحليل من يحصل على مكافأة أو ترقية على أساس الجدارة، قد ترغب في مقارنة الموظفين في نفس الوظيفة، مع مستويات أداء مكافئة، ومراعاة أي عوامل أخرى يمكن أن تؤثر على نتيجة المكافأة أو الترقية. ولهذا السبب فإن الخطوتين 1 و2 ضروريتان، حيث أنهما تسمحان لك بدراسة البيانات وتقييمها وجمعها لتقدير هذه النماذج.

فجوة الأجورالجنس هو إحصائية يتم الاستشهاد بها بشكل شائع. وفقا لتحليل Payscale ل2024على الأجور أعلاه627milaالأفراد في الولايات المتحدة، كسبت النساء83 سنتامقابل كل دولار يكسبه الرجال عند مقارنة متوسط ​​الأجور. تم الإبلاغ عن هذا الرقم بواسطة Payscale كمقياس لـ "الفجوة غير المنضبطة في الأجور بين الجنسين"، لأن هذه الإحصائية لا تأخذ في الاعتبار أنواعًا مختلفة من الوظائف أو المؤهلات. وتعكس إحصائية "فجوة الأجور بين الجنسين الخاضعة للرقابة" المبلغ عنها أن هذه الفجوة من المقدر أن تكون أقل بكثير، مع حصول النساء على أجور99 سنتامقابل كل دولار يكسبه الرجل عند التحكم في تلك العوامل. المفتاح هنا هو تحديد المتغيرات التي تحتاج إلى دمجها في تحليلاتك (أي التحكم) لحساب الفجوة الديموغرافية في مؤسستك بدقة. ويمكن أن تشمل هذه المتغيرات، من بين أمور أخرى، المؤهلات المهنية والتعليم والمتطلبات المهنية والمهارات والموقع الجغرافي. ومن الممكن بعد ذلك تحديد ما إذا كانت العوامل التي تعتبر أساسية هي التي تحدد الراتب بالفعل، وما إذا كانت التركيبة السكانية، بالإضافة إلى هذه العوامل، لا تزال تلعب دورًا مهمًا.

جانب آخر مهم من هذا التحليل هو التحقيق والتحقق من كل فردعمليةهيمارسالمتعلقة بالأشخاص داخل مؤسستك. قد لا يكون لديك معلومات كافية حول المتغيرات ذات الصلة في البداية، ولكن كلما أجريت هذا التحقيق بطريقة أكثر استراتيجية، كلما قمت بإعادة النظر في الخطوتين 1 و 2 لتحسين نهجك التحليلي المبني على البيانات. ومن الأهمية بمكان أن تتم هذه الفحوصات مع بعض الانتظام، لأن العمليات التي كانت فعالة في السابق، ولكن لم يتم تحديثها بشكل مناسب، يمكن أن تصبح مشوهة في كثير من الأحيان أو أقل فعالية بمرور الوقت. مثل السيارة، يتأثر نظام إدارة المواهب باستمرار بالقوى الخارجية وتفشل بعض أجزائه بشكل دوري تحت مثل هذه الضغوط. وفي هذا الصدد، فإن كل قرار متعلق بالتوظيف يمكن أن يؤدي إلى تحيزات غير مرغوب فيها وغير مقصودة وعمليات اجتماعية تعيق تقدم المنظمة نحو الجدارة والإنصاف والتميز. من المهم التركيز بانتظام على عمليات الأشخاص الرئيسية:

العمليات المستخدمة لتحديد وتوظيف المرشحين المتنوعين والموهوبين: جيمكن أن يشمل ذلك مصادر التوظيف التي تستخدمها لجذب الباحثين عن عمل، وأنواع الرسائل والمعلومات حول شركتك والوظائف التي قد تؤثر على من يتقدم ومن لا يتقدم، والأنشطة والعمليات التي يستخدمها القائمون على التوظيف ومديرو التوظيف.العمليات والمعايير المستخدمة لاختيار المرشحين للمراحل اللاحقة من عملية الاختيار.على سبيل المثال، البيانات المتعلقة بمن يتم فحصه، ومن تتم مقابلته، ومن يتلقى عرضًا، ومن يقبل العرض في النهاية ويصبح موظفًا محتملاً، يمكن أن توفر معلومات قيمة. إذا كان الأمر كذلك، انتبه بشكل خاص لكل مرحلة يمر بها المرشح المختار ومدى حصول جميع المرشحين على فرصة متساوية للتقدم إلى المرحلة التالية. إذا لم تتقدم بعض مجموعات المرشحين، فتحقق من العوامل التي تشكل عملية الاختيار ومدى ارتباط هذه العوامل بالوظيفة وصلاحيتها وموثوقيتها ومفيدتها.العمليات التي تهدف إلى زيادة عدد العروض المقبولة من قبل المرشحين إلى أقصى حد، وعادةً ما يكون ذلك من خلال تحسين أنشطة التوظيف والتأهيل.تتجاهل العديد من الشركات هذا الجزء من عملية الاختيار، على الرغم من أن التحدي الذي تواجهه قد يتمثل في إقناع الموظفين المحتملين بالانضمام إلى المنظمة. عندما تقرر مجموعات معينة من المرشحين عدم الانضمام إلى منظمة ما، حتى لو تم تقديم عرض جيد لهم وحزمة تعويضات جيدة، يجب على المنظمة تقييم مدى كونها جهة توظيف جذابة للجميع.العمليات الأساسية لمبادرات الإعداد وفرص التدريب الأخرى.وينبغي تصميم هذه العمليات لضمان نجاح كل موظف منذ البداية. إذا كان الأمر كذلك، فتأكد أيضًا من حصول جميع الموظفين الجدد على فرص تدريب متساوية.العمليات الأساسية لقياس الأداء وتقييمه.يجب أن تحدد هذه العمليات وتحدد بوضوح معايير وأهداف الأداء المتوقعة التي يمكن تحقيقها وذات الصلة بالمنصب.عمليات قياس الأداء المستخدمة لأغراض التدريب والتطوير.إيلاء اهتمام خاص للإجراءات المصممة للمساعدة في تطوير الموظفين ذوي الأداء الضعيف. ويجب أن تكون هذه الإجراءات أيضًا واضحة ومتسقة وذات صلة بنجاح الوظيفة والمنظمة.العمليات المستخدمة لمكافأة أولئك الذين يستوفون المعايير أو يتجاوزونها، بالإضافة إلى تلك المستخدمة لتحديد التقدم الوظيفي والنتائج المهنية الأخرى للموظفين.وهذا يشمل الترقيات والتحويلات وتسريح العمال.

عند تحليل عمليات إدارة المواهب الرئيسية هذه، أوصي بفحص ليس فقط كيفية اتخاذ قرارات التوظيف هذه، ولكن أيضًا من المسؤول عنها في النهاية وكيف قد يتفاعل الآخرون (بما في ذلك المديرين والموظفين). يجب عليك أيضًا فحص فعالية هذه العمليات التنظيمية بعناية مع البيانات التي تم جمعها لمعرفة ما إذا كانت تعمل على النحو المنشود.

المرحلة 4: تحديد التدخل الذي سيتم اعتماده.ومن خلال مراقبة قرارات التوظيف ونتائجها، يمكن للمؤسسات والشركات فهم مدى ابتعادها عن مبدأ الجدارة والتصرف وفقًا لذلك. على سبيل المثال، في إحدى الشركات العالمية الكبيرة التي عملت معها، قمنا بتحليل جميع قرارات الترقيات وزيادة الأجور القائمة على الجدارة بناءً على أداء الموظفين الذي تم تتبعه على مدار عقد من الزمن، بمساعدة فريق الشركة الذي وضع نظامًا لجمع البيانات وتنظيفها وإعدادها للتحليل. لقد حددنا بسرعة الأنماط الديموغرافية في كل من قرارات الترقية والرواتب على أساس الجدارة. قمنا أولاً بحساب معدلات الترقيات ومتوسط ​​الزيادات في الرواتب كل عام، ثم قمنا بمعالجة هذه البيانات بناءً على بعض الخصائص الديموغرافية للتحقق من وجود اختلافات كبيرة. وجدنا واحدةفرق كبيربين الموظفين الذكور والإناث، كماولم تحصل النساء على نفس المكافآت على أساس الجدارة التي يحصل عليها الرجال.

وبعد مزيد من التحليل لهذه النتيجة، خلصنا إلى أن المشكلة على الأرجح تنبع من الاختلافاتطريقة الطلب. كان الرجال أكثر ميلاً إلى المطالبة بالمكافأة على أساس الجدارة والتأكد من حصولهم عليها، في حين تميل النساء إلى افتراض أن المكافأة مدرجة بالفعل في رواتبهن. لحل هذه المشكلة، طُلب من مدير الموارد البشرية مراقبة والتأكد من حصول جميع الموظفين على المكافأة تلقائيًا بمجرد وصولهم إلى مستوى الأداء المطلوب، وبالتالي إلغاء الحاجة إلى طلبها. وبعد هذا التدخل البسيط، اختفت الفروق بين الجنسين في المكافآت القائمة على الجدارة.

عندما أساعد المنظمات في تقييم نظام الجدارة لديها، كثيرا ما أواجه قادة ومديرين يتمنون لو جمعوا المزيد من البيانات المرتبطة بالتوظيف لتحليل الاتجاهات والأنماط في مكان العمل، وبالتالي اكتساب فهم وتشخيص أعمق للنتائج الملحوظة. يصبح هذا الإطار التحليلي التدريجي ديناميكيًا وتفاعليًا لأن الاكتشاف يسمح لك بإعادة النظر في المرحلتين 1 و 2 لإعادة التقييم وجمع معلومات إضافية لمواجهة التحديات بشكل أفضل.

الخطوة 5. كن يقظًا دائمًا وراقب النتائج بانتظام.وأخيرًا، قم بتنفيذ العمليات التي تُعلمك بها بشكل متكررالتحديات المستقبلية المحتملةالتي يمكن أن تؤثر على الأداء السليم لاستراتيجيات وإجراءات إدارة المواهب في مؤسستك. ونتيجة لذلك، قم بإعادة تقييم ومراجعة كل خطوة من الخطوات المذكورة أعلاه بانتظام. نظرًا لأن معايير النجاح قد تتغير بمرور الوقت وبما أن التكنولوجيا والممارسات التنظيمية وأسواق العمل ديناميكية للغاية، فإن المرحلة الأولى مهمة جدًا لأنها تسمح لك بإعادة تقييم والتحقق من الكفاءات والمهارات والمزايا والمواهب الإضافية اللازمة للتوظيف، وبالتالي الترقيات، وكذلك لمكافأة أصحاب الأداء المتميز بشكل عادل.

كلما تعلمت أكثرفهم عمليات صنع القراروالنتائج التنظيمية، كلما زادت رغبتنا في تحسين جمع وتحليل البيانات المتعلقة بالتوظيف لضمان الجدارة والإنصاف في الممارسة. هذه هي الدورة الحميدة التي يمكن للمؤسسات القائمة على الجدارة حقًا الاستفادة منها عندما تقوم بإدارة عمليات ونتائج إدارة المواهب بشكل مدروس واستراتيجي وتقييمها بعناية. تتيح لك المرحلتان 2 و3 تحسين نشاط جمع البيانات بشكل أكبر. ونتيجة لذلك، عندما تقرر أي الممارسات يجب الحفاظ عليها أو الحلول التي يجب تقديمها في المرحلة الرابعة، ستكون أكثر اطلاعًا ومن المرجح أن تكون أكثر نجاحًا. كلما اتبعت هذه الخطوات في كثير من الأحيان، أصبحت أكثر ديناميكية وفعالية في التقييم المنهجي لممارسات الأشخاص الحالية وتصميم وتنفيذ التدخلات المؤثرة لمؤسستك.

فهرس

جي بي فولر إي إم رامان، "الرفض بالدرجات: كيف يقوض تضخم الدرجة القدرة التنافسية للولايات المتحدة ويضر بالطبقة الوسطى في أمريكا"، ملف PDF، أكسنتشر، خريجو الحياة وكلية هارفارد للأعمال، 2017.

آر سي. بوث، "توقف عن المطالبة بشهادات جامعية للوظائف التي لا تحتاج إليها"، فوكس، 19 مارس 2023.

ن. لويس، "يمكن استخدام التكنولوجيا لتحقيق المساواة في الأجور"، يمكن استخدام التكنولوجيا لتحقيق المساواة في الأجور"، SHRM، 19 يونيو 2023.

Y. سلان، "وجهة نظر: تأملات في Juneteenth، الشفافية في إعداد التقارير عن التنوع"، SHRM، 16 يونيو 2023.

د. هابتماريام، "3 أشياء يجب القيام بها لجمع البيانات الديموغرافية للموظفين خارج نطاق العرق والجنس"، مدير تنفيذي كبير، 21 أبريل 2022.

ب. ميلوي، "ما هو السؤال الديموغرافي الذي يجب عليك طرحه في الاستطلاعات؟" أمبير الثقافة، تم التحديث في 7 يوليو 2020.

ك. ماجون، م.-ج. روبنسون، أ. كيسلينج، وآخرون، "أفضل الممارسات لجمع البيانات الديموغرافية وإعداد التقارير: دليل المُقيِّم"، ملف PDF، بوسطن: مجموعة الاستشارات العامة، أغسطس 2022.

المقال الأصلي: "نهج قائم على البيانات لتعزيز الجدارة"، مراجعة إدارة سلون لمعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا، خريف 2025.