कृत्रिम बुद्धिमत्ता उत्पादकता बढ़ा सकती है, लेकिन किसी उद्यम का वास्तविक मूल्य मानव पूंजी ही निर्धारित करेगी।

कार्य की दुनिया गहरे परिवर्तन के दौर से गुजर रही है, जो अपने साथ अवसर भी लेकर आ रही है और चुनौतियाँ भी। इन परिवर्तनों को सही ढंग से समझने के लिए न तो अत्यधिक आशावादी सरलीकरण उचित है और न ही निराशावादी दृष्टिकोण। पहला उन तैयार नुस्खों से प्रेरित है जो कार्य की गुणवत्ता, प्रेरणा, कल्याण, समावेशन और कभी-कभी तो खुशी तक का आसान समाधान देने का दावा करते हैं। दूसरा उन भविष्यवाणियों पर आधारित है जो रोजगार के समाप्त होने, व्यवसायों के लुप्त होने, युवाओं के पलायन, असमानता के बढ़ने और कृत्रिम बुद्धिमत्ता द्वारा मनुष्यों के स्थान लेने की बात करती हैं।

इन दोनों अतियों से बचते हुए यह चर्चा तीन महत्वपूर्ण विषयों पर केंद्रित है, जिन पर लंबे समय से मानव संसाधन विशेषज्ञ, उद्यमी, श्रमिक संगठन और शोधकर्ता कार्य कर रहे हैं। पहला, रोजगार संबंधों की वर्तमान स्थिति और उनका भविष्य; दूसरा, नई प्रौद्योगिकियों का समावेश; और तीसरा, समय और स्थान के संदर्भ में कार्य का नया संगठन। आशा है कि इन प्रयासों से शीघ्र ही सार्थक समाधान सामने आएँगे, क्योंकि समय बहुत कम बचा है।

इनमें सबसे अधिक तात्कालिक विषय रोजगार संबंध है। पूँजी और श्रम के बीच पारंपरिक विभाजन, जिसने पिछले कई दशकों तक अनुबंधों और औद्योगिक संबंधों को आकार दिया, अब ज्ञान-आधारित अर्थव्यवस्था की चुनौतियों का सामना करने के लिए पर्याप्त नहीं रह गया है।

वर्तमान में इसके वास्तविक विकल्प बहुत कम हैं। कुछ मॉडल पूरी तरह असफल रहे। कुछ सफल हुए, लेकिन उन मूल्यों की कीमत पर जिन्हें समाज का एक बड़ा हिस्सा छोड़ना नहीं चाहता। कुछ अन्य ने पूँजी और श्रम के बीच नए प्रकार के सहयोग का प्रयास किया है, जैसे कर्मचारियों की प्रबंधन, स्वामित्व और लाभ में भागीदारी — जिसे इटली में हाल ही में कानून संख्या 76/2025 के माध्यम से प्रोत्साहन मिला है — साथ ही कॉर्पोरेट सामाजिक उत्तरदायित्व (CSR), Benefit कंपनियाँ, स्थिरता प्रतिवेदन और गैर-वित्तीय प्रदर्शन का मूल्यांकन।

रोजगार संबंध तीन स्तरों पर विकसित होता है।

पहला स्तर राजनीतिक है और संगठन के भीतर अधिकार और पदानुक्रम की वैधता से जुड़ा है। लेकिन पदानुक्रम तब अधिक प्रभावी होता है जब वह केवल अधिकार के असंतुलन पर आधारित न हो।

दूसरा स्तर आर्थिक है। इसमें वेतन और श्रम का आदान-प्रदान शामिल है। उद्यम वेतन को उत्पादकता के आधार पर निर्धारित करता है, जबकि कर्मचारी उसे अपनी आवश्यकताओं के आधार पर देखता है। परिणामस्वरूप दोनों पक्षों के बीच अक्सर अंतर उत्पन्न होता है।

तीसरा स्तर ज्ञान, सूचना और मूल्यों की साझेदारी से संबंधित है।

पदानुक्रम से मानव पूंजी तक

पदानुक्रम का मुख्य कार्य निर्देशन और नियंत्रण है।

लेकिन ज्ञान-आधारित अर्थव्यवस्था में इन कार्यों को केवल औपचारिक अधिकार से नहीं चलाया जा सकता। प्रबंधकीय अधिकार को नए आधार पर विकसित होना होगा और अधिक लचीला बनना होगा, जबकि कर्मचारियों से अपेक्षा होगी कि वे अधिक मूल्य उत्पन्न करें और अधिक सार्थक योगदान दें।

इसके लिए कर्मचारियों को अपनी क्षमताओं के विकास की जिम्मेदारी स्वयं लेनी होगी। उन्हें अपने व्यावसायिक विकास का प्रबंधन एक उद्यमी की तरह करना होगा—अपनी पेशेवर पूंजी में निवेश करते हुए और उससे जुड़े जोखिमों को स्वीकार करते हुए।

यही एकमात्र तरीका है जिससे वे ऐसे संगठनों में निष्क्रिय और नौकरशाही भूमिका तक सीमित होने से बच सकते हैं जो हमेशा परिवर्तन के लिए तैयार नहीं होते।

प्रत्येक कर्मचारी को अपनी कौशल-क्षमताओं के समूह का प्रबंधन उसी दृष्टिकोण से करना चाहिए, जिस प्रकार कोई स्टार्टअप संस्थापक अपने उद्यम का करता है, जबकि संगठन अपने कर्मचारियों के विकास के लिए Open Innovation की सोच अपना सकते हैं।

फिर भी सामाजिक उन्नति का लिफ्ट जैसे भूतल पर ही रुक गया है, बल्कि कई मामलों में उससे भी नीचे। इसका कारण केवल यह नहीं है कि आज की कंपनियाँ Renzo Piano द्वारा डिज़ाइन की गई सुव्यवस्थित इमारतों जैसी नहीं रहीं, जहाँ प्रत्येक मंज़िल अगले स्तर तक पहुँचने का स्पष्ट मार्ग प्रदान करती है, बल्कि वे M.C. Escher की उन असंभव संरचनाओं जैसी होती जा रही हैं, जिनकी सीढ़ियाँ एक-दूसरे से जुड़ती तो हैं, पर कहीं ऊपर नहीं पहुँचतीं। इसका एक कारण उन असंख्य लोगों की निष्क्रियता भी है जो किसी चमत्कार की प्रतीक्षा कर रहे हैं।

फिर भी जो लोग स्वयं पहल करने का निर्णय लेते हैं, उनके लिए जानकारी प्राप्त करने, ज्ञान अर्जित करने, नई क्षमताएँ विकसित करने और उन्हें निरंतर अद्यतन रखने के अवसर पहले कभी इतने अधिक, इतने सुलभ और इतने विविध नहीं रहे। आवश्यकता है एक निर्णायक परिवर्तन की—पीढ़ियों के बीच अधिक मजबूत सहयोग और युवाओं की सक्रिय भागीदारी की। युवाओं की गतिशीलता, जो केवल तथाकथित "ब्रेन ड्रेन" तक सीमित नहीं है, बल्कि उससे कहीं व्यापक है, स्वयं एक सकारात्मक संकेत है।

वेतन, उत्पादकता और न्याय की अनुभूति

पिछले कई दशकों से इटली वेतन स्थिरता की समस्या से जूझ रहा है, जिसके कारण वह OECD देशों में निम्न स्तर पर है। अनेक अर्थशास्त्री तथा बैंक ऑफ इटली का मानना है कि कम उत्पादकता कंपनियों की अधिक वेतन देने की क्षमता को सीमित करती है। अन्य विशेषज्ञों के अनुसार समस्या उन व्यवस्थाओं की सीमित प्रभावशीलता में है जो कर्मचारियों की क्रय-शक्ति की रक्षा करने के लिए बनाई गई हैं।

उत्पादकता दो प्रमुख तत्वों पर निर्भर करती है: श्रम की उत्पादक क्षमता और श्रम की तीव्रता।

उत्पादक क्षमता का निर्माण तकनीक, नवाचार, संगठनात्मक सुधार और मानव पूंजी में उद्यमों के निवेश से होता है। इसमें सार्वजनिक निवेश तथा कर्मचारियों द्वारा अपनी क्षमताओं के विकास में किया गया निवेश भी महत्वपूर्ण भूमिका निभाता है।

दूसरी ओर, श्रम की तीव्रता कार्य की गति, कार्य समय और कार्य व्यवस्था पर निर्भर करती है, अर्थात् वास्तविक श्रम-उपयोग पर।

यदि वेतन वृद्धि केवल श्रम की तीव्रता बढ़ाने पर आधारित हो, न कि उत्पादकता में सुधार पर, तो वेतन स्वाभाविक रूप से निम्न स्तर पर बना रहेगा। इससे श्रम का "वस्तुकरण" (Commoditization) बढ़ता है, अर्थात् श्रम अपनी विशिष्ट गुणवत्ता खोकर एक साधारण विनिमेय संसाधन बन जाता है।

वेतन नीति का प्रबंधन करने वालों के सामने दो ऐसे उद्देश्यों के बीच संतुलन बनाने की चुनौती होती है जो कई बार एक-दूसरे से टकराते हैं: आंतरिक न्याय और बाहरी प्रतिस्पर्धात्मकता।

आंतरिक न्याय का मूल्यांकन अक्सर तथाकथित वस्तुनिष्ठ तरीकों से किया जाता है, जबकि वास्तव में वे कभी पूरी तरह वस्तुनिष्ठ नहीं हो सकते।

किसी कार्य और उसके मूल्य-सृजन में योगदान का मूल्यांकन करना एक बात है, जबकि उस कार्य को करने वाले व्यक्ति का मूल्यांकन करना बिल्कुल अलग बात है। पहले मामले में मापनीय तत्व प्रमुख होते हैं, जबकि दूसरे में व्यक्तिपरक पहलू अधिक महत्वपूर्ण होते हैं।

इसी प्रकार केवल वेतन का मूल्यांकन करना और संपूर्ण प्रतिफल प्रणाली का मूल्यांकन करना अलग-अलग बातें हैं। संपूर्ण प्रतिफल में कर्मचारी कल्याण, अतिरिक्त सुविधाएँ, करियर विकास के अवसर, संगठनात्मक वातावरण और अनेक अन्य तत्व शामिल होते हैं।

अन्याय की भावना कर्मचारियों की प्रेरणा पर गहरा प्रभाव डालती है।

यदि किसी कर्मचारी को लगता है कि उसके साथ अन्याय हुआ है, तो वह नौकरी छोड़ सकता है; लेकिन अधिकतर मामलों में वह केवल अपना समर्पण और प्रयास कम कर देता है।

इसीलिए संगठनों के लिए आवश्यक है कि वे ऐसे असंतुलनों को समय रहते पहचानें और विवाद उत्पन्न होने से पहले ही उनका समाधान करें, क्योंकि औपचारिक विवाद शुरू होने तक रोजगार संबंध पहले ही कमजोर हो चुके होते हैं।

यह भी उल्लेखनीय है कि किसी कर्मचारी को अपने बगल में बैठे सहकर्मी का वेतन कुछ दर्जन यूरो अधिक होने की जानकारी उससे कहीं अधिक अन्यायपूर्ण लगती है, जितनी किसी मुख्य कार्यकारी अधिकारी के करोड़ों के पारिश्रमिक की।

यह भी स्पष्ट है कि अत्यधिक उच्च प्रबंधकीय पारिश्रमिक कई बार श्रम के प्रतिफल से अधिक पूंजीगत लाभ या आर्थिक रेंट के समान होता है।

फिर भी वेतन में उचित अंतर आवश्यक है।

सभी को समान वेतन देना समाधान नहीं है। वेतन का अंतर इतना होना चाहिए कि लोग अपनी क्षमताएँ विकसित करने, अधिक जिम्मेदारियाँ लेने और व्यावसायिक उन्नति के लिए प्रेरित हों, लेकिन इतना अधिक भी नहीं कि न्याय और संतुलन की भावना ही समाप्त हो जाए।

वेतन से आगे: साझा उद्देश्य और मूल्यों का महत्व

रोज़गार संबंध का तीसरा आधार साझेदारी है।

वेतन और श्रम के आर्थिक विनिमय से आगे बढ़कर, किसी भी रोजगार संबंध को साझा उद्देश्य, समान लक्ष्य और साझा मूल्यों की आवश्यकता होती है। यदि संगठन में अर्थ और मूल्यों की साझी समझ नहीं होती, तो रोजगार संबंध धीरे-धीरे केवल आर्थिक लेन-देन और संघर्ष तक सीमित हो जाता है।

स्वार्थ और अवसरवाद जैसे कमजोर मूल्य लोगों को विभाजित करते हैं और केवल कुछ लोगों को लाभ पहुँचाते हैं। इसके विपरीत, सामाजिक उत्तरदायित्व, न्याय और विश्वास जैसे मजबूत मूल्य लोगों को जोड़ते हैं और व्यापक स्तर पर मूल्य का निर्माण करते हैं।

इन्हीं परिस्थितियों में कोई उद्यम अपने मानव पूंजी को विकसित होने, मूल्य सृजित करने, संबंधों को मजबूत बनाने तथा साझा पहचान विकसित करने का अवसर देता है।

साझा अर्थ के बिना किसी संगठन का प्रभावी नेतृत्व संभव नहीं है।

यहीं से पहचान (Identity) का प्रश्न उत्पन्न होता है।

आज अनेक कंपनियाँ अपनी संगठनात्मक पहचान को खोजने, पुनर्निर्मित करने और सुरक्षित रखने में पहले से कहीं अधिक निवेश कर रही हैं।

आख़िर Employer Branding क्या है, यदि यह किसी संगठन द्वारा अपनी पहचान को परिभाषित करने और उसे अपने कर्मचारियों तथा बाहरी दुनिया तक पहुँचाने का प्रयास नहीं है?

लोगों को इस पहचान की आवश्यकता होती है ताकि वे स्वयं को संगठन का हिस्सा महसूस कर सकें और उसी पहचान के माध्यम से पहचाने जाएँ।

इस प्रकार, समृद्ध रोजगार संबंध संगठन की पहचान का आधार बन सकता है।

और यही सबसे संवेदनशील चुनौती है, क्योंकि इसे केवल आकर्षक संचार या चतुर विपणन से प्राप्त नहीं किया जा सकता; इसके लिए वास्तविकता और प्रामाणिकता आवश्यक है।

मानव बुद्धि और कृत्रिम बुद्धिमत्ता के बीच भविष्य का कार्य

दूसरी और इससे भी बड़ी चुनौती प्रौद्योगिकी से जुड़ी है, विशेष रूप से रोबोटिकी और कृत्रिम बुद्धिमत्ता (AI) से, जिनके महत्व को कम करके नहीं आँका जा सकता।

इन तकनीकों को दानवी रूप देना उचित नहीं होगा, क्योंकि इससे डिजिटल नव-लुडाइट मानसिकता (Neo-Luddism) को बढ़ावा मिलेगा।

लेकिन दूसरी ओर, इस क्षेत्र में शक्ति और लाभ के अत्यधिक केंद्रीकरण के जोखिम को भी नज़रअंदाज़ नहीं किया जा सकता।

यदि इन प्रवृत्तियों को उचित रूप से नियंत्रित नहीं किया गया, तो वे नई तकनीकों के लाभों के व्यापक प्रसार को धीमा कर सकती हैं और नई प्रकार की निर्भरताएँ उत्पन्न कर सकती हैं।

प्रौद्योगिकी का उद्देश्य मनुष्य को सबसे कठिन, दोहराव वाले और श्रमसाध्य कार्यों से मुक्त करना होना चाहिए, ताकि वह अपनी उन क्षमताओं पर ध्यान केंद्रित कर सके जो उसे मशीनों से अलग बनाती हैं।

लेकिन आज मशीनों को मनुष्य की नकल करने और यहाँ तक कि उसे प्रतिस्थापित करने की एक असंतुलित दौड़ में शामिल किया जा रहा है।

यदि यह प्रवृत्ति जारी रहती है, तो अंततः इसमें सभी की हार हो सकती है।

आज भी अनेक ऐसे कार्य हैं जिन्हें मनुष्य मशीनों से बेहतर कर सकता है, ठीक वैसे ही जैसे कुछ कार्य मशीनें मनुष्यों से अधिक दक्षता से करती हैं।

वर्तमान वैज्ञानिक स्थिति के अनुसार कृत्रिम बुद्धिमत्ता अभी भी पूर्ण रूप से विकसित नहीं कर सकती:

• उद्देश्यपूर्ण सोच (Intentionality)
• भावनात्मक बुद्धिमत्ता
• सामाजिक बुद्धिमत्ता — अर्थात दूसरों के साथ और दूसरों के लिए कार्य करने की क्षमता
• आत्म-चिंतनशील बुद्धिमत्ता — अर्थात स्वयं को अपने व्यापक संदर्भ में समझने की क्षमता

वास्तविक प्रश्न यह है कि जैसे-जैसे अधिक उन्नत AI एजेंट विकसित होंगे — जो परिस्थितियों को समझ सकेंगे, स्वयं सीख सकेंगे, अपने लक्ष्य निर्धारित कर सकेंगे तथा मनुष्यों और अन्य AI प्रणालियों के साथ सहयोग कर सकेंगे — क्या मनुष्य अपनी इन विशिष्ट क्षमताओं को सुरक्षित रख पाएगा?

आज मानव जैसी सोच रखने वाली मशीनें बनाने के लिए सैकड़ों अरबों का निवेश किया जा रहा है।

लेकिन हमारे पास पहले से ही अरबों ऐसे लोग हैं जो सोच सकते हैं।

यदि भविष्य में उनकी जगह मशीनें ले लेती हैं, तो समाज को अंततः यह तय करना होगा कि उन लोगों की आजीविका कैसे सुनिश्चित की जाएगी।