当公司组织混乱变成绩效
发表于：《麻省理工学院斯隆管理评论》意大利，2025 年 8 月/9 月/10 月。第 4 年。第 4 名。
在重叠的最后期限和成倍增加的项目之间，公司面临着失败的风险。
为了保持实现业务目标所需的竞争力，公司被迫处理越来越多的项目。事实上，他们被要求以更快的速度不断推出新产品。他们必须通过个性化和量身定制的解决方案快速响应客户的要求，并通过能够满足不同客户需求的项目服务来增加其产品范围。促进和推动数字化的趋势使需要多个并行项目引入新技术的组织陷入困境。不断增长的项目数量进一步增加了持续改进、营销、维护和业务开发项目所需的持续努力。
项目团队我是在越来越大的压力下在日益紧迫的期限内执行和完成更多的项目。这上市时间快速扩展目标以快速获得投资回报的能力是组织的关键要素。添加必要的资源来应对这种压力通常会带来重大挑战。维持高效率和控制成本的迫切需求，但往往不容易获得必要的资源。所有这些压力都转化为组织在项目执行方面表现出色的迫切需求。加快项目完成速度、确保敏捷性、资源效率以及与市场需求的一致性不再是一种奢侈，而是决定公司有效竞争能力的基本必需品。
然而，尽管经过数十年的努力、大量的学术研究和各种方法来支持项目经理，项目的三个基本目标——按规范、按时和按预算交付——似乎往往无法实现。
多项目环境中的恶性循环
在我们选择分析的所有行业中，无论是软件开发、工程、IT、建筑、服务还是任何其他多项目环境，项目最终花费的时间几乎总是比最初估计的要长。由于您必须遵守最后期限，因此存在按时完成任务的压力。我们都知道，如果你很晚才开始做一个项目，就没有希望按时完成它。然而，当您尽快开始处理一个项目时，即使在完成正在进行的项目之前，您最终也会同时打开多个竞争项目。由于客户（无论是内部客户还是外部客户）都有期望，因此他们承受着巨大的压力，需要证明所有开放项目正在取得进展。多任务压力他们之间。当你应该专注于完成其他项目时，你最终却在做一些项目。这不可避免地意味着项目需要比预期更长的时间。这种恶性循环代表着启动越来越多的项目和项目之间的多任务的持续压力，给相同的人员和资源带来越来越多的工作负担，反映了当今大多数多项目环境中的现实。
数十年来为提高绩效所做的重大努力、大量的学术研究以及用于更好规划和更好执行的多种方法和技术，使许多人相信这是项目不可避免的现实，对此无能为力。许多人认为，这种现实是由项目性质固有的不确定性决定的。必须将不确定性视为不可避免的事实。
研究不确定性在项目中的关键作用以及解决该问题的必要性的专家之一是博士埃利亚胡·高德拉特，创始人约束理论，也称为托克, 原名的缩写约束理论。高德拉特指出，即使有最细致的规划和执行，我们减少不确定性的能力也相当有限。他的创新方法并不在于试图将确定性强加于不确定的情况，而是在于认识到它并尽可能地对其进行管理。
什么是约束理论？
Eliyahu Goldratt，在他的文章中什么是托克？我的观点回忆起一位记者曾请他用五句话描述约束理论。他回答说，不需要五句话，因为只要一个字就足够了：“重点'，或聚焦。高德拉特将聚焦的概念定义为“做该做的事，不做不该做的事”。应用这种焦点定义，他为生产、项目管理、管理会计（称为吞吐量会计）、供应链、分销和许多其他领域开发了创新解决方案。解决方案已在全球众多组织中得到应用。
高德拉特写了他的第一本书，目标,（翻译成意大利语，标题为目标）让他的创新思维广为人知，并改善生产运营管理。他一直质疑和反对的共同信念是，为了实现更高效的生产过程，要追求最大限度地利用每一个工厂和每一种资源。基于这种信念，管理者努力最大限度地提高每台机器和每个部门的效率。这一目标需要付出巨大的努力，但不幸的是并没有得到预期的结果。
相反，管理者应该做一些完全不同的事情。他们应该努力将系统视为一个整体，找出其瓶颈、容量最有限的资源，并专注于其生产力。他呼吁人们注意“关注全局最优”，而不是为了寻求局部最优而进行大量徒劳的努力。
以商业小说的形式写成，目标它已成为管理文献中的全球畅销书，并被一致认为是约束理论的入门书。尽管约束理论的许多关键概念和解决方案在本书出版后仍然得到了发展，但其基本原则并未改变。有效地，目标它在今天和 40 年前一样具有现实意义。
项目管理的约束理论解决方案
项目管理本质上不同于制造。首先，因为项目不具备重复性生产的特点。每个项目都是不同的，因此会带来更多的风险。
然而，高德拉特观察到，项目人员犯了同样的基本错误：局部管理风险，而不是关注大局。人们倾向于保护每项活动，考虑保护整个项目，但这样做的方式最终会浪费大多数时间采用的安全裕度。
高德拉特将新的项目管理解决方案命名为“约束理论”关键链项目管理（缩写为CCPM）。为了展示它，他写了另一本商业小说，题为关键链。这种方法（也称为关键链）不应与关键路径混淆。最初，关键链解决方案包括项目规划和缓冲区管理。
缓冲管理的基本假设很简单：由于项目由于不可预测的因素而延迟，管理者应该使用缓冲区风暴，以保护自己免受这些意外事件造成的延误。为了保护整个项目，缓冲区main 必须始终放置在项目的末尾。
他解释了如何创造神缓冲区在不延长项目原计划时间的情况下的时间以及如何持续管理它们。每当员工没有可用时间时，他们必须联系负责的经理缓冲区并请求额外的时间。经理必须留出时间，但也要询问延误的原因，并要求对不合理的延误进行解释。
项目中断的根源
随着全球范围内越来越多的实施，CCPM 已被证明是一种出色的项目管理技术。然而，随着实施数量开始增长，高德拉特意识到存在一个问题。如果一方面该技术可以清楚地表示项目的健康状况，那么同时它也揭示了这样一个事实：缓冲区经常被浪费，却无法阻止项目延迟完成。最初他认为这是敲定一些细节的问题。他和许多其他专家付出了巨大的努力来了解如何划分活动、将活动放在哪里缓冲区，如何更好地计算它们的大小等等。但是，结果或多或少保持不变。
高德拉特开始怀疑这些不是细节；基本假设是错误的。在使用之前我缓冲区，项目的混乱程度如此之大，出了问题大家只能互相指责。但现在，控制缓冲区并且对延误原因的记录提供了前所未有的清晰性。高德拉特能够检查导致异常消耗的功能障碍缓冲区他的发现确实很有启发。项目的不确定性无疑是造成中断的一个原因，但它肯定不是唯一的原因，而且往往不是主要原因。
项目中的时间被浪费不仅是由于意外的延误，而且主要是由于减缓项目流程的内在障碍。这是一个令人震惊的启示。这不再是微调管理的问题缓冲区；这是关于开发新的知识体系，找出导致项目延误的隐形原因。为了实现这一目标，高德拉特开始关注系统中的流程。
流量的概念
流的概念是相当直观的。可视化项目在系统中移动的流程并了解当某些事物阻碍其进度时，项目就会堆积起来，这相对简单。执行时间延长，因此承诺日期的可靠性受到影响。识别减缓流动的具体障碍并找出如何消除它们并不那么容易。
障碍可以被视为'看不见的墙'，这会阻碍项目流程顺利进行、不间断，直到完成。这些障碍并不是什么秘密。我们都认识他们。这是关于具体习惯或行为我们知道我们正在实施，但我们相信这与我们项目的进展无关，或者通常我们相信我们正在做正确的事情并且这些行为是有用的。发现这些看不见的障碍并解决它们可以显着加快项目的完成速度。
一个实际例子
多任务处理的效果
让我们考虑一个包含三个项目的简单示例，每个项目从开始到结束运行需要九天。如果我们按顺序进行，不进行多任务处理，第一个项目将在第九天完成，第二个项目将在第十八天完成，第三个项目将在第二十七天完成。事实上，大多数人都需要同时处理多项任务。例如，如果在仅完成第一个项目的三分之一（三天）后，我们被要求开始第二个项目的工作，而在完成其中的三分之一后，我们被转移到第三个项目的工作，那么九天后，我们将只完成每个项目的三分之一，而没有任何交付。 18 天后，我们将完成每个项目的三分之二，但仍然没有“成品”可交付。请注意，如果我们一次只处理一个项目，那么我们现在已经完成了其中两个。如果您继续像这样同时处理多项任务，您的第一个项目将在 21 天内完成。
真的，我们中有多少人一次只处理三个项目？我们相信多任务处理可以帮助我们在多个项目上取得进展，但我们没有意识到这在时间方面付出了高昂的代价。
高德拉特说，多任务处理是项目管理中主要的时间杀手。在大多数多项目环境中，这种不可见的元素是延迟的主要原因。虽然看起来多任务处理是不可避免的，但如果我们想显着加快一个项目的完成速度，我们必须控制同时打开的项目数量，并且减少到最低限度他们之间的多任务处理。
重新控制项目完成
控制并行工作的项目数量不应掉以轻心。您必须确保您的项目不会太少，因为这会导致资源浪费和潜在收入损失。但同时你必须注意不要处理太多的项目，因为多任务处理不可避免地会造成中断并增加执行时间。在许多项目环境中，经理或多或少地知道他们的系统的容量是多少，以及他们应该并行处理多少个项目才能最大限度地提高性能。在其他环境中，管理者有足够的直觉来相对快速地弄清楚这一点。
开始之前，您需要冻结一些项目；如果您发现多余的可用容量，您可以启动其他项目；然而，如果同时处理多项任务仍然过多，其他项目就必须暂停。
对于更复杂的系统，需要更密切地监控活动项目的数量，Toc 提供了一种出色的技术，称为鼓-缓冲-绳，其解释超出了本文的范围。
当您决定控制并行处理的活动项目的数量时，您需要保护您的生产力。您必须确保尽快完成所有未完成的项目。不能容忍不必要的延误。因此，必须识别所有其他消耗能量的无形元素缓冲区时间。在大多数多项目环境中，需要解决的不是无限多个流程障碍，而是三到五个主要障碍。
“我们无法继续，因为缺少一些重要的东西”。你听过这句话吗？这是项目延误的另一个非常常见的原因。人们可能会准备好所有材料，但仍需等待确认或授权。或者一切都准备好了，除了其他地方正忙的资源等。
即使我们缺少某些东西，我们也可以开始项目工作，并且我们可以在工作过程中收集我们需要的一切，这是另一种常见的行为，同时也是项目流程的一个非常重要的障碍。同样，我们都知道这种行为，但我们不知道它对于快速完成项目有多么糟糕。
为了避免这些延误，我们需要确保我们有全套在开始项目的任何主要部分之前。这意味着确保您拥有完成项目所需的所有材料、人员、权限、资源和其他一切。如果管理不认真全套，在项目进行到一半时，等待重要事情的风险是非常真实的。当你发现自己陷入困境时，为了避免保持不活跃状态，你开始同时处理多项任务，混乱又回来了。管理 i.一丝不苟地全套在开始项目（或其主要部分）之前是主要的流程规则之一，也是加快进度并确保项目按时完成的有效方法。
多任务处理和缺乏全套这是我们管理项目方式中根深蒂固的两个常见障碍，它们会导致严重的延误，但它们并不是唯一的障碍。缺乏同步或标准化、返工和其他行业特定原因也可能导致延迟。这些问题与不确定性无关。事实上，我们通常会尝试预测它们。
站在巨人的肩膀上
几年过去了，高德拉特在研究流动概念的同时，继续发展约束理论并撰写其他书籍。每当他谈到他的书时，他都说有一天他会更换它们关键链;他会重写它以引入他的新见解。 2008年他写了一篇文章，站在巨人的肩膀上，庆祝成立25周年目标。本文解释了关注更快的流程以提高组织绩效的起源。
大约在同一时间，他出版了《项目管理的战略和战术分析》，这是他在该主题上最全面的著作。虽然主要是关于 Ccpm，但流程的两个主要规则，即限制进行中项目的数量（控制进行中的工作，Wip）和全套，已经在这个过程中发挥了关键作用。
现在很多人问他是否终于到了重写的时候了关键链。他的回答是，他正忙着写另一本书，确实如此，但真正的原因是，他觉得自己还没有完成对流程规则的深入研究，需要确保他们的应用程序实际上有助于减少项目执行时间，以至于他不再需要推荐使用缓冲区因为这。
他本来需要更多的时间，但不幸的是他没有时间。 2011 年他去世后，高德拉特咨询公司的约束理论专家及其同事继续了他的工作。
经过十多年非常成功地实施流程规则，以及发布 25 年后关键链，书出版了高德拉特的流程规则治愈方法埃弗拉特·戈德拉特-阿什拉格博士，他的女儿。这是一本向原著致敬的全新书。
流程规则是一种值得研究的新方法，特别是因为它们声称是处理和解决项目管理中关键点的决定性转折点，无论是在单个项目还是在多项目环境中。
如果您决心加快项目流程并避免错过最后期限，建议应用适合您的项目环境的流程规则，这是管理运营的有效方法。通过使用缓冲区管理，您可以保护您的项目免受意外延迟，识别延迟的隐形原因并有效解决它们。
一个实际例子
（译者注）
书中提出的不同规则流动规则高德拉特和关键链技术在解决世界各地许多关键项目中发挥了至关重要的作用。例如，根据我们的经验，他们在将最大的全球数字销售计划从混乱状态恢复到流畅状态方面发挥了重要作用。
目标该项目的目的是将工业自动化领域一家重要运营商销售的复杂定制产品的配置报价 (Cpq) 流程数字化。在采用流程规则之前，该项目遭受了非托管流程的所有负面症状：缺乏对关键规范和要求的控制；无形的资源工作量和不受管理的约束；浪费了专家在应急活动中的宝贵时间消防;过多的多任务处理来管理迟到的事情和需要开始的事情；不遵守有效期。
通过应用简单的流程规则，该项目转变为成功案例。引入分类是为了控制需求和规范：分类用于管理新请求和管理潜在缺陷的优先级。然后确定并使用流量约束鼓-缓冲-绳确定何时将新工作输入到系统中，以最大限度地提高约束条件下的生产力。然后在团队之间进行隔离以集中主题专家处理更复杂和关键的元素，而简单的请求则委托给经验不足的工程师。这全套已扩展到包括测试，以避免测试活动走走停停并减少不良质量。
这些规则的正确应用改变了一个从一开始就不遵守任何规则的项目里程碑完美的“瑞士手表”能够满足所有的截止日期。还有一个额外的隐藏好处：该项目节省了约 30% 的资源和成本。
参考书目
Goldratt-Ashlag、Efrat、Goldratt 的流动规则、北河出版社 (2022) Goldratt-Ashlag、Efrat、Le Regole del Flusso di Goldratt、Rgroupé (2025)
>Goldratt, Rami.、Kapoor, Ajai，掌握流程：项目环境中 Goldratt 流程规则的实施指南，北河出版社 (2025)
Eliyahu M. Goldratt，《关键链》，北河出版社 (1997)
Goldratt、Eliyahu M.，什么是 Toc？我的观点，《约束理论手册》，McGraw Hill (2010)
Eliyahu M. 高德拉特，《站在巨人的肩膀上》。本文最初发表于日本《钻石周刊》2008 年 12 月号。添加到《目标》30 周年纪念版，高德拉特、Eliyahu M.、考克斯、杰夫，《目标：持续改进的过程》，30 周年纪念版，北河出版社 (2014)
Goldratt、Eliyahu M.、Cox、Jeff，《目标：持续改进的过程》，北河出版社 (1992)