Όταν το οργανωτικό χάος στις εταιρείες γίνεται απόδοση

Δημοσιεύτηκε στις:Επισκόπηση Mit Sloan Management Ιταλία, Αύγουστος/Σεπτέμβριος/Οκτώβριος 2025. Έτος 4. Αριθμός 4.

Μεταξύ αλληλεπικαλυπτόμενων προθεσμιών και πολλαπλασιασμού των έργων, οι εταιρείες κινδυνεύουν να βγουν νοκ άουτ.

Για να διατηρήσετε την ανταγωνιστικότητα που απαιτείται για την επίτευξη των επιχειρηματικών σας στόχων,οι εταιρείες αναγκάζονται να αντιμετωπίσουν έναν συνεχώς αυξανόμενο αριθμό έργων.Μάλιστα καλούνται να προτείνουν συνεχώς νέα προϊόντα, με ταχύτερους ρυθμούς. Πρέπει να ανταποκρίνονται γρήγορα στα αιτήματα των πελατών με εξατομικευμένες και εξατομικευμένες λύσεις, καθώς και να αυξάνουν την προσφορά τους με υπηρεσίες έργου ικανές να ικανοποιούν διαφορετικές ανάγκες των πελατών. Οι τάσεις που προωθούν και πιέζουν για την ψηφιοποίηση βάλουν τους οργανισμούς με πολλαπλά παράλληλα έργα για την εισαγωγή νέων τεχνολογιών. Αυτός ο αυξανόμενος όγκος έργων προσθέτει στις ήδη συνεχιζόμενες προσπάθειες που απαιτούνται από έργα συνεχούς βελτίωσης, μάρκετινγκ, συντήρησης και επιχειρηματικής ανάπτυξης.

The project teamsείναιυπό αυξανόμενη πίεσηνα εκτελέσει και να ολοκληρώσει μεγαλύτερο αριθμό έργων σε ολοένα και πιο στενούς καιρούς. Τοχρόνος στην αγορά, η ικανότητα γρήγορης κλιμάκωσης των στόχων για γρήγορη απόδοση των επενδύσεων, είναι κρίσιμα στοιχεία για τον οργανισμό. Η προσθήκη βασικών πόρων για την αντιμετώπιση αυτής της πίεσης δημιουργεί συχνά σημαντικές προκλήσεις. Υπάρχουν επιτακτικές απαιτήσεις για τη διατήρηση της υψηλής απόδοσης και του κόστους ελέγχου και συχνά οι απαραίτητοι πόροι δεν είναι εύκολα διαθέσιμοι. Όλες αυτές οι πιέσεις μεταφράζονται σε μια κρίσιμη ανάγκη για τους οργανισμούς να υπερέχουν στην εκτέλεση του έργου. Η επιτάχυνση του ρυθμού ολοκλήρωσης του έργου, η διασφάλιση της ευελιξίας, η αποδοτικότητα των πόρων και η ευθυγράμμιση με τις απαιτήσεις της αγοράς δεν είναι πλέον πολυτέλεια, αλλά θεμελιώδης αναγκαιότητα που θα καθορίσει την ικανότητα των εταιρειών να ανταγωνίζονται αποτελεσματικά.

Ωστόσο, παρά τις προσπάθειες δεκαετιών, την πολυάριθμη ακαδημαϊκή έρευνα και τις διάφορες μεθοδολογίες για την υποστήριξη των διαχειριστών έργων, οι τρεις θεμελιώδεις στόχοι των έργων – παράδοση σύμφωνα με τις προδιαγραφές, έγκαιρη και βάσει προϋπολογισμού – συχνά φαίνονται αδύνατο να επιτευχθούν.

Ο φαύλος κύκλος σε περιβάλλοντα πολλών έργων

Σε όλους τους κλάδους που επιλέγουμε να αναλύσουμε, είτε ανάπτυξη λογισμικού, μηχανική, πληροφορική, κατασκευές, υπηρεσίες ή οποιοδήποτε άλλο περιβάλλον πολλών έργων, τα έργα σχεδόν πάντα καταλήγουν να διαρκούν περισσότερο από τον αρχικό υπολογισμό. Επειδή είστε αφοσιωμένοι στις προθεσμίες, υπάρχει πίεση να τις ολοκληρώσετε στην ώρα τους. Όλοι γνωρίζουμε ότι αν ξεκινήσεις να εργάζεσαι σε ένα έργο αργά, δεν υπάρχει καμία ελπίδα να το ολοκληρώσεις στην ώρα του. Ωστόσο, όταν ξεκινάτε να εργάζεστε σε ένα έργο το συντομότερο δυνατό, ακόμη και πριν ολοκληρώσετε τα συνεχιζόμενα στα οποία εργαζόσασταν ήδη, καταλήγετε να έχετε ανοιχτά πολλά ανταγωνιστικά έργα ταυτόχρονα. Εφόσον ο πελάτης –είτε εσωτερικός είτε εξωτερικός– έχει προσδοκίες, ασκείται τεράστια πίεση πάνω του για να αποδείξει ότι σημειώνεται πρόοδος σε όλα τα ανοιχτά έργα.πίεση για πολλαπλές εργασίεςμεταξύ τους. Καταλήγετε να εργάζεστε σε κάποια έργα ενώ θα έπρεπε να είχατε επικεντρωθεί στην ολοκλήρωση άλλων. Κάτι που αναπόφευκτα σημαίνει ότι τα έργα διαρκούν περισσότερο από το αναμενόμενο. Αυτός ο φαύλος κύκλος, που αντιπροσωπεύει τη συνεχή πίεση για την έναρξη ολοένα και περισσότερων έργων και πολλαπλών εργασιών μεταξύ τους, επιβαρύνοντας τους ίδιους ανθρώπους και πόρους με ολοένα και περισσότερη δουλειά, αντανακλά τη σημερινή πραγματικότητα στα περισσότερα περιβάλλοντα πολλαπλών έργων.

Δεκαετίες σημαντικών προσπαθειών για τη βελτίωση της απόδοσης, σημαντικές ακαδημαϊκές μελέτες και πολλαπλές μέθοδοι και τεχνικές για καλύτερο σχεδιασμό και καλύτερη εκτέλεση έχουν κάνει πολλούς να πιστεύουν ότι αυτή είναι η αναπόφευκτη πραγματικότητα των έργων και ότι δεν μπορούν να γίνουν πολλά για αυτό. Πολλοί υποστηρίζουν ότι αυτή η πραγματικότητα καθορίζεται από την αβεβαιότητα που είναι εγγενής στη φύση των έργων. Αβεβαιότητα που πρέπει να γίνει αποδεκτή ως αναπόφευκτο γεγονός.

Ένας από τους ειδικούς που εξέτασαν τον βασικό ρόλο της αβεβαιότητας στα έργα και την ανάγκη αντιμετώπισής του ήταν ο Δρ.Eliyahu Goldratt, ιδρυτής τηςΘεωρία περιορισμών, γνωστό και ωςΧτυπήστε, ακρωνύμιο του αρχικού ονόματοςΘεωρία περιορισμών. Ο Goldratt σημείωσε ότι, ακόμη και με τον πιο σχολαστικό σχεδιασμό και εκτέλεση, η ικανότητά μας να μειώσουμε την αβεβαιότητα είναι αρκετά περιορισμένη. Η καινοτόμος μέθοδός του δεν συνίστατο στην προσπάθεια επιβολής της βεβαιότητας σε αβέβαιες καταστάσεις, αλλά μάλλον στην αναγνώρισή της και στη διαχείρισή της όσο το δυνατόν καλύτερα.

Τι είναι η Θεωρία των Περιορισμών;

Eliyahu Goldratt, στο άρθρο τουΤι είναι το Toc; Η οπτική μου, θυμάται ότι ένας δημοσιογράφος του ζήτησε κάποτε να περιγράψει τη Θεωρία των Περιορισμών σε πέντε προτάσεις. Απάντησε ότι δεν χρειάζονταν πέντε προτάσεις, γιατί μόνο μια λέξη θα ήταν αρκετή: «εστίαση' ή εστίαση. Ο Goldratt όρισε την έννοια της εστίασης ως"Κάνε αυτό που πρέπει να γίνει και απόφυγε να κάνεις αυτό που δεν πρέπει να γίνει". Εφαρμόζοντας αυτόν τον ορισμό της εστίασης, έχει αναπτύξει καινοτόμες λύσεις για την παραγωγή, τη διαχείριση έργων, τη λογιστική διαχείρισης (που ονομάζεται λογιστική ροής), την αλυσίδα εφοδιασμού, τη διανομή και πολλούς άλλους τομείς. Solutions that have been applied in numerous organizations around the world.

Ο Γκόλντρατ έγραψε το πρώτο του βιβλίο,Ο στόχος, (μεταφρασμένο στα ιταλικά με τον τίτλοΟ στόχος) για να κάνει γνωστή την καινοτόμο σκέψη του και να βελτιώσει τη διαχείριση των εργασιών στην παραγωγή. Η κοινή πεποίθηση, την οποία πάντα αμφισβητούσε και αντιτάχθηκε, είναι ότι η μέγιστη εκμετάλλευση κάθε εργοστασίου και κάθε πόρου είναι ένας στόχος που πρέπει να επιδιωχθεί για να έχουμε πιο αποτελεσματικές διαδικασίες παραγωγής. Με βάση αυτή την πεποίθηση, οι διευθυντές προσπαθούν να μεγιστοποιήσουν την αποτελεσματικότητα κάθε μεμονωμένης μηχανής και κάθε τμήματος. Ένας στόχος που απαιτεί τεράστιες προσπάθειες, που δυστυχώς δεν ανταμείβονται με τα επιθυμητά αποτελέσματα.

Οι διευθυντές θα πρέπει μάλλον να κάνουν κάτι εντελώς διαφορετικό.Θα πρέπει να προσπαθήσουν να εξετάσουν το σύστημα ως σύνολο, να εντοπίσουν τα σημεία συμφόρησης, τους πόρους με την πιο περιορισμένη χωρητικότητα και να επικεντρωθούν αποκλειστικά στην παραγωγικότητά τους. Επέστησε την προσοχή στην «εστίαση στο παγκόσμιο βέλτιστο», σε αντίθεση με ένα πλήθος μάταιων προσπαθειών που κατανέμονται προς αναζήτηση τοπικών βελτιστοποιήσεων.

Γραμμένο με τη μορφή επιχειρηματικού μυθιστορήματος,Ο στόχοςέχει γίνει παγκόσμιο best seller στη βιβλιογραφία διαχείρισης και θεωρείται ομόφωνα η εισαγωγή στη Θεωρία των Περιορισμών. Αν και πολλές βασικές έννοιες και λύσεις της Θεωρίας των Περιορισμών έχουν αναπτυχθεί ακόμη και μετά την κυκλοφορία του βιβλίου, οι ιδρυτικές αρχές δεν έχουν αλλάξει. Στην πραγματικότητα,Ο στόχοςείναι τόσο επίκαιρο σήμερα όσο πριν από 40 χρόνια.

La soluzione della Teoria dei vincoli per il Διαχείριση έργου

Η διαχείριση έργου είναι εγγενώς διαφορετική από την παραγωγή. Πρώτα από όλα γιατί τα έργα δεν έχουν τα επαναλαμβανόμενα χαρακτηριστικά της παραγωγής. Κάθε έργο είναι διαφορετικό και επομένως εγκυμονεί πολλούς περισσότερους κινδύνους.

Ο Goldratt, ωστόσο, παρατήρησε ότι οι άνθρωποι σε έργα έκαναν το ίδιο βασικό λάθος: διαχειρίζονταν τον κίνδυνο σε τοπικό επίπεδο αντί να δίνουν προσοχή στη μεγάλη εικόνα. Υπάρχει μια τάση να προστατεύεται κάθε δραστηριότητα, σκεπτόμενος την προστασία ολόκληρου του έργου, αλλά ο τρόπος με τον οποίο γίνεται αυτό καταλήγει να σπαταλά τα περιθώρια ασφαλείας που υιοθετούνται τις περισσότερες φορές.

Ο Goldratt ονόμασε τη νέα λύση Θεωρίας Περιορισμών για τη διαχείριση έργου ωςΔιαχείριση έργου κρίσιμης αλυσίδας(συντομογραφία σε Ccpm). Για να το παρουσιάσει έγραψε ένα άλλο επιχειρηματικό μυθιστόρημα με τίτλοΚρίσιμη αλυσίδα. Αυτή η προσέγγιση (ονομάζεται επίσης Κρίσιμη Αλυσίδα) δεν πρέπει να συγχέεται με την Κρίσιμη διαδρομή. Αρχικά, η λύση της Κρίσιμης Αλυσίδας περιελάμβανε σχεδιασμό έργου και διαχείριση buffer.

Η υποκείμενη υπόθεση της διαχείρισης buffer είναι απλή: δεδομένου ότι τα έργα καθυστερούν λόγω απρόβλεπτων παραγόντων, οι διαχειριστές θα πρέπει να χρησιμοποιούνbuffersκαταιγίδες για να προστατευτείτε από καθυστερήσεις που προκαλούνται από αυτά τα απροσδόκητα γεγονότα. Για την προστασία ολόκληρου του έργου, τοbuffersτο κύριο πρέπει πάντα να τοποθετείται στο τέλος του έργου.

Εξήγησε πώς να δημιουργήσεις θεούςbuffersχρόνου χωρίς παράταση του χρόνου που είχε αρχικά προγραμματιστεί για το έργο και τρόπος διαχείρισής τους σε συνεχή βάση. Κάθε φορά που ένας υπάλληλος εξαντλείται ο διαθέσιμος χρόνος, πρέπει να επικοινωνήσει με τον υπεύθυνο διευθυντήbuffersκαι ζητήστε επιπλέον χρόνο. Ο διαχειριστής πρέπει να αφήσει χρόνο, αλλά και να ρωτήσει για τους λόγους της καθυστέρησης και να ζητήσει να ληφθούν υπόψη οι αδικαιολόγητες καθυστερήσεις.

Η προέλευση των διακοπών στα έργα

Με έναν αυξανόμενο αριθμό υλοποιήσεων σε όλο τον κόσμο, το CCPM έχει αποδειχθεί μια εξαιρετική τεχνική για τη διαχείριση έργων. Καθώς οι εφαρμογές άρχισαν να αυξάνονται σε αριθμό, ο Goldratt συνειδητοποίησε ότι υπήρχε πρόβλημα, ωστόσο. Εάν αφενός η τεχνική επέτρεπε να αναπαρασταθεί με σαφήνεια η κατάσταση της υγείας του έργου, ταυτόχρονα είχε φέρει στο φως το γεγονός ότιbuffersσυχνά σπαταλούνταν χωρίς να εμποδίζεται η καθυστερημένη ολοκλήρωση των έργων. Αρχικά θεώρησε ότι ήταν θέμα οριστικοποίησης κάποιων λεπτομερειών. Καταβλήθηκαν τεράστιες προσπάθειες τόσο από τον ίδιο όσο και από πολλούς άλλους ειδικούς για να κατανοήσουν πώς να κατανεμηθούν οι δραστηριότητες, πού να τοποθετηθούν οιbuffers, πώς να υπολογίσετε καλύτερα το μέγεθός τους κτλ. Ωστόσο, τα αποτελέσματα παρέμειναν πάνω κάτω τα ίδια.

Ο Γκόλντρατ άρχισε να υποψιάζεται ότι αυτά δεν ήταν λεπτομέρειες; η βασική υπόθεση ήταν λάθος. Πριν χρησιμοποιήσετε το ibuffers, το χάος στα έργα ήταν τόσο μεγάλο που το μόνο που μπορούσαν να κάνουν οι άνθρωποι όταν πήγαιναν στραβά ήταν να κουνάνε το δάχτυλο ο ένας στον άλλο. Αλλά τώρα, ο έλεγχος τουbuffersκαι η τεκμηρίωση των αιτιών των καθυστερήσεων είχε δώσει μια σαφήνεια που κανείς πριν δεν είχε. Ο Goldratt μπόρεσε να εξετάσει τις δυσλειτουργίες που προκάλεσαν την μη φυσιολογική κατανάλωσηbuffersκαι αυτό που ανακάλυψε ήταν πραγματικά διαφωτιστικό. Η αβεβαιότητα στα έργα είναι αναμφίβολα αιτία διακοπής, αλλά σίγουρα δεν είναι η μόνη και συχνά ούτε η κύρια.

Ο χρόνος στα έργα χάθηκε όχι μόνο λόγω απροσδόκητων καθυστερήσεων, αλλά κυρίως ως αποτέλεσμαostacoli intrinseci che rallentavano il flusso dei progetti.Ήταν μια εκπληκτική αποκάλυψη. Δεν επρόκειτο πλέον για εξομάλυνση της διαχείρισης τουbuffers; αφορούσε την ανάπτυξη ενός νέου σώματος γνώσεων, τον εντοπισμό των αόρατων αιτιών που προκάλεσαν καθυστερήσεις στο έργο. Για να το πετύχει αυτό, ο Goldratt άρχισε να επικεντρώνεται στη ροή στα συστήματα.

Η έννοια της ροής

Η έννοια της ροής είναι μάλλον διαισθητική. Είναι σχετικά απλό να οπτικοποιήσετε τη ροή των έργων που κινούνται μέσω του συστήματος και να κατανοήσετε ότι όταν κάτι εμποδίζει την πρόοδό τους, τα έργα συσσωρεύονται. Οι χρόνοι εκτέλεσης παρατείνονται και, κατά συνέπεια, επηρεάζεται η αξιοπιστία των υποσχόμενων ημερομηνιών. Δεν είναι τόσο εύκολο να εντοπίσετε τα συγκεκριμένα εμπόδια που επιβραδύνουν τη ροή και να καταλάβετε πώς να τα αφαιρέσετε.

Τα εμπόδια μπορούν να θεωρηθούν ως'αόρατοι τοίχοι' που εμποδίζουν την ομαλή, χωρίς διακοπές εξέλιξη της ροής των έργων μέχρι την ολοκλήρωσή τους. Αυτά τα εμπόδια δεν είναι μυστικό. Τους ξέρουμε όλοι. Πρόκειται γιασυγκεκριμένες συνήθειες ή συμπεριφορέςπου γνωρίζουμε ότι υλοποιούμε, αλλά πιστεύουμε ότι δεν έχουν καμία σχέση με την πρόοδο των έργων μας ή, συχνά, πιστεύουμε ότι κάνουμε το σωστό και ότι αυτές οι συμπεριφορές είναι χρήσιμες. Η αποκάλυψη αυτών των αόρατων εμποδίων και η επίλυσή τους μπορεί να επιταχύνει σημαντικά την ολοκλήρωση του έργου.

Ένα πρακτικό παράδειγμα

Η επίδραση του multitasking

Ας εξετάσουμε ένα απλό παράδειγμα με τρία έργα, το καθένα από τα οποία διαρκεί εννέα ημέρες για να εκτελεστεί από την αρχή μέχρι το τέλος. Αν τα δουλεύαμε διαδοχικά, χωρίς πολλαπλές εργασίες, το πρώτο έργο θα ολοκληρωνόταν την ένατη μέρα, το δεύτερο τη δέκατη όγδοη και το τρίτο την εικοστή έβδομη ημέρα. Στην πραγματικότητα, οι περισσότεροι άνθρωποι καλούνται να κάνουν πολλαπλές εργασίες. Για παράδειγμα, εάν μετά την ολοκλήρωση μόνο του ενός τρίτου του πρώτου έργου (τρεις ημέρες) κληθήκαμε να ξεκινήσουμε τις εργασίες για το δεύτερο έργο και, αφού ολοκληρώσουμε το ένα τρίτο αυτού, μας πήγαιναν να εργαστούμε στο τρίτο, μετά από εννέα ημέρες θα είχαμε ολοκληρώσει μόνο το ένα τρίτο κάθε έργου χωρίς να έχουμε τίποτα να παραδώσουμε. Μετά από 18 ημέρες, θα είχαμε ολοκληρώσει τα δύο τρίτα κάθε έργου, χωρίς να έχουμε ακόμα «τελειωμένα» αντικείμενα για παράδοση. Σημειώστε ότι αν είχαμε δουλέψει τα έργα ένα-ένα, θα είχαμε ήδη ολοκληρώσει δύο από αυτά μέχρι τώρα. Εάν συνεχίσετε να εκτελείτε πολλές εργασίες έτσι, το πρώτο σας έργο δεν θα ολοκληρωθεί για 21 ημέρες.

Αλήθεια, πόσοι από εμάς κάνουμε ζογκλέρ μόνο με τρία έργα τη φορά; Πιστεύουμε ότι το multitasking μας βοηθά να προοδεύουμε σε πολλά έργα, αλλά αγνοούμε το υψηλό τίμημα που καταβάλλεται από άποψη χρόνου.

Ο Goldratt είπε ότι το multitasking είναι ο κύριος δολοφόνος χρόνου στη διαχείριση έργων.Στα περισσότερα περιβάλλοντα πολλαπλών έργων, αυτό το αόρατο στοιχείο είναι μια κύρια αιτία καθυστερήσεων. Αν και μπορεί να φαίνεται ότι το multitasking είναι αναπόφευκτο, αν θέλουμε να επιταχύνουμε σημαντικά την ολοκλήρωση ενός έργου, πρέπει να ελέγξουμε τον αριθμό των έργων που ανοίγουν ταυτόχρονα καιμειώστε στο ελάχιστοπολλαπλά καθήκοντα μεταξύ τους.

Ανακτήστε τον έλεγχο της ολοκλήρωσης του έργου

Ο έλεγχος του αριθμού των έργων στα οποία εργάζεστε παράλληλα δεν πρέπει να λαμβάνεται σοβαρά υπόψη. Πρέπει να διασφαλίσετε ότι δεν εργάζεστε σε πολύ λίγα έργα, καθώς αυτό θα οδηγούσε σε σπατάλη πόρων και απώλεια πιθανών εσόδων. Ταυτόχρονα όμως πρέπει να προσέχετε να μην εργάζεστε σε πάρα πολλά έργα, γιατί το multitasking αναπόφευκτα θα προκαλέσει διακοπές και θα αυξήσει τους χρόνους εκτέλεσης. Σε πολλά περιβάλλοντα έργων, οι διαχειριστές γνωρίζουν λίγο-πολύ ποια είναι η χωρητικότητα του συστήματός τους και σε πόσα έργα πρέπει να εργαστούν παράλληλα για να μεγιστοποιήσουν την απόδοση. Σε άλλα περιβάλλοντα, οι διευθυντές έχουν αρκετή διαίσθηση για να το καταλάβουν σχετικά γρήγορα.

Για να ξεκινήσετε, πρέπει να παγώσετε ορισμένα έργα.αν παρατηρήσετε υπερβολική ελεύθερη χωρητικότητα, μπορείτε να ξεκινήσετε άλλα έργα. se invece il multitasking è ancora eccessivo si devono congelare altri progetti.

Για πιο πολύπλοκα συστήματα, όπου είναι απαραίτητο να παρακολουθείται στενότερα ο αριθμός των ενεργών έργων, το Toc προσφέρει μια εξαιρετική τεχνική που ονομάζεταιτύμπανο-ρυθμιστικό σχοινί, η εξήγηση του οποίου ξεφεύγει από το πεδίο εφαρμογής αυτού του άρθρου.

Όταν αποφασίζετε να ελέγξετε τον αριθμό των ενεργών έργων στα οποία εργάζεστε παράλληλα, πρέπει να προστατεύσετε την παραγωγικότητά σας. Πρέπει να διασφαλίσετε ότι ολοκληρώνετε όλα τα ανοιχτά έργα το συντομότερο δυνατό. Οι άσκοπες καθυστερήσεις δεν γίνονται ανεκτές. Επομένως, όλα τα άλλα αόρατα στοιχεία που καταναλώνουν ενέργεια πρέπει να εντοπιστούνbuffersτου χρόνου. Στα περισσότερα περιβάλλοντα πολλαπλών έργων, δεν πρέπει να αντιμετωπιστούν ένας άπειρος αριθμός εμποδίων ροής, αλλά μάλλον τρία έως πέντε σημαντικά εμπόδια.

"Δεν μπορούμε να προχωρήσουμε γιατί λείπει κάτι ουσιαστικό". Έχετε ακούσει ποτέ αυτή τη φράση; Αυτός είναι ένας άλλος πολύ συνηθισμένος λόγος για τις καθυστερήσεις του έργου. Μπορεί να συμβεί ότι οι άνθρωποι προετοιμάζουν όλο το υλικό αλλά έχουν κολλήσει περιμένοντας επιβεβαίωση ή εξουσιοδότηση. Ή όλα είναι έτοιμα, εκτός από έναν πόρο που είναι απασχολημένος αλλού, κ.λπ.

Η πεποίθηση ότι μπορούμε να αρχίσουμε να δουλεύουμε σε έργα ακόμα κι αν μας λείπει κάτι, και ότι μπορούμε να συγκεντρώσουμε όλα όσα χρειαζόμαστε καθώς προχωράμε, είναι μια άλλη κοινή συμπεριφορά που αποτελεί ταυτόχρονα πολύ σημαντικό εμπόδιο στη ροή των έργων. Και πάλι, όλοι γνωρίζουμε αυτή τη συμπεριφορά, αλλά αυτό που δεν γνωρίζουμε είναι πόσο κακό είναι για τη γρήγορη ολοκλήρωση του έργου.

Για να αποφύγουμε αυτές τις καθυστερήσεις, πρέπει να βεβαιωθούμε ότι έχουμε τοπλήρες κιτπριν ξεκινήσετε οποιοδήποτε σημαντικό μέρος του έργου. Αυτό σημαίνει να βεβαιωθείτε ότι έχετε όλα τα υλικά, τα άτομα, τις άδειες, τους πόρους και οτιδήποτε άλλο χρειάζεστε για να ολοκληρώσετε το έργο. Εάν υπάρχει έλλειψη επιμέλειας στη διαχείριση τουπλήρες κιτ, ο κίνδυνος να μείνεις στα μισά του έργου, περιμένοντας ουσιαστικά πράγματα, είναι πολύ υπαρκτός. Όταν βρεθείς κολλημένος, για να αποφύγεις να μείνεις αδρανής, ξεκινάς να κάνεις multitasking και το χάος επιστρέφει. Διαχείριση i. σχολαστικάπλήρες κιτπριν από την έναρξη ενός έργου (ή σημαντικών τμημάτων του) είναι ένας από τους κύριους κανόνες ροής και ένας αποτελεσματικός τρόπος για να επιταχυνθεί ο ρυθμός και να διασφαλιστεί ότι τα έργα ολοκληρώνονται στην ώρα τους.

Πολλαπλές εργασίες και η έλλειψηπλήρες κιτείναι δύο από τα κοινά εμπόδια που είναι ριζωμένα στον τρόπο διαχείρισης των έργων, τα οποία οδηγούν σε σημαντικές καθυστερήσεις, αλλά δεν είναι τα μόνα. Η έλλειψη συγχρονισμού ή τυποποίησης, η εκ νέου επεξεργασία και άλλοι ειδικοί για τον κλάδο λόγοι μπορούν επίσης να προκαλέσουν καθυστερήσεις. Αυτά τα προβλήματα δεν έχουν καμία σχέση με την αβεβαιότητα. Στην πραγματικότητα, συνήθως προσπαθούμε να τα προβλέψουμε.

Στους ώμους γιγάντων

Πέρασαν τα χρόνια και ο Goldratt συνέχισε να αναπτύσσει τη Θεωρία των Περιορισμών και να γράφει άλλα βιβλία, διερευνώντας παράλληλα την έννοια της ροής. Όποτε μιλούσε για τα βιβλία του, έλεγε ότι θα τα αντικαταστήσει μια μέραΚρίσιμη αλυσίδα; θα το ξαναέγραφε για να εισαγάγει τις νέες του ιδέες. Το 2008 έγραψε το άρθρο του,Στους ώμους γιγάντων, για τον εορτασμό της 25ης επετείου τουΟ στόχος. Αυτό το άρθρο εξηγεί την προέλευση της εστίασης στην ταχύτερη ροή για τη βελτίωση της απόδοσης σε οργανισμούς.

Περίπου την ίδια περίοδο δημοσίευσε τη στρατηγική και τακτική ανάλυση της διαχείρισης έργων, την πιο ολοκληρωμένη δουλειά του πάνω στο θέμα. Αν και αφορούσε κυρίως το Ccpm, τους δύο βασικούς Κανόνες της ροής, δηλαδή τον περιορισμό του αριθμού των έργων σε εξέλιξη (έλεγχος της εργασίας σε εξέλιξη, Wip) και ηπλήρες κιτ, έπαιξε ήδη καθοριστικό ρόλο στη διαδικασία.

Πολλοί τον ρωτούσαν τώρα αν ήρθε επιτέλους η ώρα να ξαναγράψειΚρίσιμη αλυσίδα. Η απάντησή του ήταν ότι ήταν απασχολημένος με τη συγγραφή ενός άλλου βιβλίου, και όντως ήταν, αλλά ο πραγματικός λόγος ήταν ότι ένιωθε ότι δεν είχε τελειώσει ακόμη την εμβάθυνση στους Κανόνες ροής και έπρεπε να βεβαιωθεί ότι η εφαρμογή τους θα βοηθούσε πράγματι στη μείωση του χρόνου εκτέλεσης του έργου σε σημείο που δεν θα χρειαζόταν πλέον να προτείνει τη χρήση τουbuffersγια αυτό.

Θα χρειαζόταν λίγο περισσότερο χρόνο, αλλά δυστυχώς δεν τον είχε. Μετά τον θάνατό του το 2011, το έργο του συνεχίστηκε από τους ειδικούς του Theory of Constraints της Goldratt Consulting και τους συνεργάτες τους.

Μετά από πάνω από μια δεκαετία εξαιρετικά επιτυχημένων εφαρμογών των Κανόνων ροής και 25 χρόνια μετά τη δημοσίευση τουΚρίσιμη αλυσίδα, εκδόθηκε το βιβλίοΚανόνες ροής του GoldrattεπεξεργάστηκεΟ Δρ. Efrat Goldratt-Ashlag, η κόρη σου. Είναι ένα εντελώς νέο βιβλίο που αποτίει φόρο τιμής στο πρωτότυπο.

Οι Κανόνες ροής είναι μια νέα προσέγγιση που αξίζει να διερευνηθεί περαιτέρω, ειδικά επειδή ισχυρίζονται ότι αποτελούν αποφασιστική καμπή για την αντιμετώπιση και επίλυση των κρίσιμων σημείων της διαχείρισης έργων, τόσο για μεμονωμένα έργα όσο και σε περιβάλλοντα πολλαπλών έργων.

Εάν είστε αποφασισμένοι να επιταχύνετε τη ροή των έργων σας και να αποφύγετε την απώλεια προθεσμιών, η σύσταση είναι να εφαρμόσετε Κανόνες ροής που ταιριάζουν στο περιβάλλον του έργου σας, έναν αποτελεσματικό τρόπο διαχείρισης των λειτουργιών σας. Χρησιμοποιώντας τη διαχείριση buffer, μπορείτε να προστατεύσετε τα έργα σας από απροσδόκητες καθυστερήσεις, να εντοπίσετε τις αόρατες αιτίες των καθυστερήσεων και να τις αντιμετωπίσετε αποτελεσματικά.

Ένα πρακτικό παράδειγμα

(σημείωση μεταφραστών)

Οι διαφορετικοί κανόνες που παρουσιάζονται στο βιβλίοΟι κανόνες της ροής
Οι τεχνικέςκαι κρίσιμης αλυσίδας του Goldratt έχουν παίξει θεμελιώδη ρόλο στην αντιμετώπιση πολλών κρίσιμων έργων σε όλο τον κόσμο. Από την εμπειρία μας, για παράδειγμα, έχουν κάνει τη διαφορά στο να επαναφέρουν το μεγαλύτερο παγκόσμιο πρόγραμμα ψηφιακών πωλήσεων από το χάος στη ροή.

Ο στόχοςτου έργου ήταν η ψηφιοποίηση της διαδικασίας Configure-price-quote (Cpq) σύνθετων και προσαρμοσμένων προϊόντων, που διατίθενται στο εμπόριο από έναν σημαντικό φορέα στον τομέα του βιομηχανικού αυτοματισμού. Πριν υιοθετήσει τους Κανόνες ροής, το έργο υπέφερε από όλα τα αρνητικά συμπτώματα των μη διαχειριζόμενων ροών: έλλειψη ελέγχου των κρίσιμων προδιαγραφών και απαιτήσεων. αόρατος φόρτος εργασίας πόρων και μη διαχειριζόμενοι περιορισμοί. σπατάλη του πολύτιμου χρόνου των ειδικών σε δραστηριότητες έκτακτης ανάγκηςπυρόσβεση; υπερβολική εκτέλεση πολλαπλών εργασιών για να διαχειριστείτε τι καθυστερούσε και τι έπρεπε να ξεκινήσει. δεν τηρούνται οι ημερομηνίες λήξης.

Η μετατροπή του έργου σε ιστορία επιτυχίας έγινε με την εφαρμογή απλών κανόνων ροής. Το Triage εισήχθη για να διατηρεί υπό έλεγχο τις απαιτήσεις και τις προδιαγραφές: η διαλογή χρησιμοποιήθηκε τόσο για τη διαχείριση νέων αιτημάτων όσο και για τη διαχείριση της ιεράρχησης πιθανών ελαττωμάτων. Στη συνέχεια εντοπίστηκαν και χρησιμοποιήθηκαν οι περιορισμοί ροήςτύμπανο-ρυθμιστικό σχοινίγια να καθορίσετε πότε θα εισάγετε νέα εργασία στο σύστημα για να μεγιστοποιήσετε την παραγωγικότητα των περιορισμών. Στη συνέχεια εφαρμόστηκε διαχωρισμός μεταξύ των ομάδων για να συγκεντρωθεί τοειδικός σε θέματαστα πιο σύνθετα και κρίσιμα στοιχεία, ενώ απλά αιτήματα ανατέθηκαν σε λιγότερο έμπειρους μηχανικούς. Τοπλήρες κιτέχει επεκταθεί ώστε να περιλαμβάνει δοκιμές, για να αποφευχθούν οι δραστηριότητες δοκιμώνσταματήστε και πηγαίνετεκαι μειώστε την κακή ποιότητα.

Η σωστή εφαρμογή αυτών των κανόνων μεταμόρφωσε ένα έργο που δεν είχε σεβαστεί κανέναν κανόνα από την αρχήορόσημοσε ένα τέλειο 'ελβετικό ρολόι' που τότε μπόρεσε να τηρήσει όλες τις προθεσμίες. Και με ένα πρόσθετο κρυφό όφελος: το έργο εξοικονόμησε περίπου το 30% των πόρων και του κόστους.

Βιβλιογραφία

Goldratt-Ashlag, Efrat, Goldratt's Rules of Flow, The North River Press (2022) Goldratt-Ashlag, Efrat, Goldratt's Rules of Flow, Rgroupé (2025)

Goldratt, Rami., Kapoor, Ajai, Mastering Flow: Implementation Guidebook for Goldratt’s Rules of Flow in Project Environments, The North River Press (2025)

Goldratt, Eliyahu M., Critical chain, The North River Press (1997)

Goldratt, Eliyahu M., Τι είναι το Toc; My Perspective, στο Εγχειρίδιο The Theory of Constraints, McGraw Hill (2010)

Goldratt, Eliyahu M., Standing on the Shoulders of Giants. Αυτό το άρθρο δημοσιεύθηκε αρχικά στο τεύχος Δεκεμβρίου 2008 του Diamond Weekly, Ιαπωνία. Προστέθηκε στο The Goal 30th Anniversary Edition στο Goldratt, Eliyahu M., Cox, Jeff, The Goal: A Process of Congoing Improvement, 30th Anniversary Edition, North River Press (2014)

Goldratt, Eliyahu M., Cox, Jeff, The Goal: A Process of Continuous Improvement, North River Press (1992)