उत्कृष्ट कंपनियाँ केवल उत्कृष्ट लोगों को नियुक्त करती हैं और बनाए रखती हैं: Netflix का मामला

संगठनात्मक संस्कृति कंपनी के रणनीतिक लक्ष्य को प्राप्त करने में सहायक होती है। फिर भी, इस विषय को व्यापारिक संस्कृति ने धीरे-धीरे छोड़ दिया है। बड़े विश्वविद्यालयों ने भी, बिना किसी शोर-शराबे के, संगठनात्मक चिंतन के विकास से अपने कदम पीछे खींच लिए हैं। आज इस विषय पर मौलिक और हालिया विचार खोजना कठिन है, यहाँ तक कि बड़ी परामर्श कंपनियों में भी।

संगठनात्मक भूमिका वास्तव में विभागीय प्रबंधकों को सौंप दी गई है और उनके लक्ष्यों में शामिल कर दी गई है। कारखानों में श्रमिक संघों से जुड़े तनाव समाप्त होने के बाद, मानव संसाधन विभाग की भूमिका लगभग वेतन और अंशदान प्रबंधन, कर्मचारियों की खोज के समन्वय और छुट्टियों के क्रम निर्धारण तक सिमट गई है। इस भूमिका के घटने में एक गलत समझे गए सांस्कृतिक वातावरण ने भी योगदान दिया है, जो दिखावटी भलमनसाहत और किसी भी कीमत पर समावेशिता के बीच झूलता रहता है, जिससे गंभीर चर्चा कठिन हो जाती है। आम धारणा यह है कि मानव संसाधन विभाग के पास बहुत शक्ति होती है, लेकिन मापी जा सकने वाली जिम्मेदारियाँ नहीं होतीं।

इस लेख का उद्देश्य, जो जानबूझकर विवादात्मक है, व्यापारिक मॉडलों और संगठनात्मक संस्कृति की केंद्रीय तथा रणनीतिक भूमिका पर विचार उत्पन्न करना है।

उन्नीस सौ अस्सी के दशक के मध्य में, हार्वर्ड के तत्कालीन अधिष्ठाता जॉन मैकआर्थर कहा करते थे:

“अच्छे प्रबंधक कंपनियों को मार देते हैं। यदि आप उत्कृष्टता चाहते हैं, तो आपके पास केवल असाधारण प्रबंधक होने चाहिए, सच्चे उद्यमी।”

यह कथन नीचे वर्णित नेटफ्लिक्स के मामले की संगठनात्मक सोच को प्रभावी ढंग से संक्षेप में व्यक्त करता प्रतीत होता है।

नेटफ्लिक्स का मामला

अब तक नेटफ्लिक्स जैसी कोई कंपनी कभी अस्तित्व में नहीं रही।

जब रीड हेस्टिंग्स ने 1997 में नेटफ्लिक्स की स्थापना की, शुरुआत में डाक के माध्यम से डीवीडी बेचने और किराये पर देने की सेवा के रूप में, तब उन्होंने आरंभ से ही एक अत्यंत अलग और कई दृष्टियों से अपरंपरागत संगठनात्मक मॉडल प्रस्तुत किया। यह मॉडल व्यक्तिगत जिम्मेदारी, अभिव्यक्ति की स्वतंत्रता और उच्च व्यक्तिगत प्रदर्शन पर आधारित था।

2009 में कंपनी ने इस दृष्टि को प्रसिद्ध नेटफ्लिक्स कल्चर डेक के माध्यम से सार्वजनिक किया। यह एक प्रस्तुति थी जिसमें कंपनी ने अपने कर्मचारियों से अपेक्षित मूल्यों, संगठनात्मक सिद्धांतों और व्यवहार संबंधी अपेक्षाओं को स्पष्ट रूप से बताया। इस प्रस्तुति ने उत्कृष्टता को केंद्र में रखा और साफ कर दिया कि केवल पर्याप्त परिणाम कंपनी का हिस्सा बने रहने के लिए पर्याप्त नहीं होंगे।

तेज़ विकास के चरण में, नेटफ्लिक्स को उस समस्या का सामना करना पड़ा जो कई बढ़ती हुई संस्थाओं में सामान्य होती है: औसत प्रदर्शन करने वाले कर्मचारी सहज होकर रुक जाते थे, जबकि प्रबंधकों को स्थिति संभालने में कठिनाई होती थी। उत्तर स्पष्ट और कई लोगों के लिए चौंकाने वाला था। कोई व्यक्ति सक्षम और निष्ठावान हो, फिर भी यदि वह उत्कृष्ट स्तर का प्रदर्शन नहीं दिखाता, तो उसे कंपनी छोड़ने के लिए कहा जा सकता था। नेटफ्लिक्स ने उन लोगों की बड़ी संस्था बनाने के बजाय, जो केवल “काफी अच्छे” थे, कुछ अत्यंत श्रेष्ठ प्रदर्शन करने वालों पर भरोसा करना पसंद किया।

इसी दृष्टिकोण से तथाकथित कीपर टेस्ट पैदा हुआ, जो आज भी लागू है।

प्रबंधकों से एक बहुत सरल प्रश्न पूछा जाता है: “यदि यह व्यक्ति तुमसे कहे कि वह किसी दूसरी कंपनी में जाने वाला है, तो क्या तुम उसे रोकने के लिए हर संभव प्रयास करोगे?” यदि उत्तर नहीं है, तो वह व्यक्ति दल के लिए उपयुक्त नहीं माना जाता। उस स्थिति में नेटफ्लिक्स उसे सीधे और बहुत अच्छी विदाई राशि के साथ जाने देने का निर्णय लेती है। रीड हेस्टिंग्स ने इस सोच को एक प्रसिद्ध वाक्य में संक्षेपित किया: “पर्याप्त, लेकिन उत्कृष्ट नहीं, प्रदर्शन का पुरस्कार एक उदार विदाई राशि है।”

इस संस्कृति की अक्सर अत्यधिक कठोर, यहाँ तक कि निर्दयी होने के रूप में आलोचना की गई है। फिर भी नेटफ्लिक्स ने इसे “जिम्मेदारी के साथ स्वतंत्रता” कहकर बचाव करना जारी रखा। कंपनी के अनुसार, इसका परिणाम ऐसा वातावरण है जो उत्कृष्ट प्रतिभाओं को आकर्षित कर सकता है: ऐसे लोग जो दबाव में काम कर सकते हैं और वास्तविक जिम्मेदारियाँ उठा सकते हैं। इसके विपरीत, यह उन लोगों को हतोत्साहित करता है जो मुख्य रूप से सुरक्षा और स्थिरता खोजते हैं। नेटफ्लिक्स में स्वतंत्रता कोई अपने-आप मिलने वाला अधिकार नहीं है: यह ऐसी चीज़ है जिसे हर दिन अर्जित करना पड़ता है। और बने रहने की कीमत प्रदर्शन है।

यह विचार आकर्षक है कि नेटफ्लिक्स की सफलता अत्यधिक उत्कृष्टता और प्रतिभा के निरंतर चयन पर आधारित संस्कृति का सीधा परिणाम है, लेकिन इसमें समस्याएँ भी हैं। बल्कि कई निरीक्षकों के लिए यह एक गहराई से विवादास्पद मॉडल है, जिसे टिकाऊ बनाना कठिन है और जिसे दोहराना संभव नहीं।

नेटफ्लिक्स जिस तरह प्रदर्शन को पूर्ण केंद्र में रखती है, वह काम को केवल उपयोगितावादी लेन-देन में बदल देने का जोखिम पैदा करती है, जहाँ व्यक्ति का मूल्य केवल उस तत्काल परिणाम से जुड़ जाता है जिसे वह पैदा कर सकता है। इस संदर्भ में सहयोग, निरंतरता, संगठनात्मक स्मृति और समय के साथ विकास जैसी क्षमताओं को व्यवस्थित रूप से कम आँका जाता है, या उनका बलिदान कर दिया जाता है। केवल श्रेष्ठ प्रदर्शन करने वालों से बनी संस्था आवश्यक रूप से अच्छी संस्था नहीं होती: स्थिरता और अपनत्व की भावना के बिना, सबसे चमकदार प्रतिभा भी नाज़ुक हो सकती है।

इसके अलावा, “जिम्मेदारी के साथ स्वतंत्रता” का सिद्धांत आसानी से स्थायी दबाव के एक सूक्ष्म रूप में बदल सकता है। औपचारिक नियमों की अनुपस्थिति हमेशा लाभकारी नहीं होती, क्योंकि इससे काम के प्रबंधन का पूरा बोझ व्यक्ति पर आ जाता है। इससे प्रदर्शन की चिंता, आंतरिक प्रतिस्पर्धा और लगातार यह डर पैदा होता है कि व्यक्ति “पर्याप्त” नहीं है। ऐसे वातावरण में जहाँ बने रहना लगातार प्रश्न के घेरे में रहता है, स्वतंत्रता वास्तविक स्वायत्तता का साधन बनने के बजाय एक शर्तों वाला विशेषाधिकार बन सकती है।

कीपर टेस्ट भी कई प्रश्न उठाता है।

किसी व्यक्ति के पेशेवर भविष्य को एक ही प्रश्न पर निर्भर कर देना बहुत अधिक व्यक्तिपरकता लाता है, जिससे निर्णय शक्ति संबंधों और व्यक्तिगत पसंद-नापसंद से प्रभावित हो सकते हैं। इसके अलावा, यह विचार कि “पर्याप्त” प्रदर्शन के लिए जगह नहीं होनी चाहिए, एक मूलभूत वास्तविकता को अनदेखा करता है: किसी संस्था में ऐसे पद भी होते हैं जहाँ निरंतरता, सटीकता, विश्वसनीयता और समय के साथ प्राप्त ज्ञान, लगातार असाधारण प्रदर्शन की खोज से अधिक महत्वपूर्ण होते हैं। ऐसे मामलों में निरंतर उत्कृष्टता की माँग न केवल अनावश्यक होती है, बल्कि उल्टा नुकसानदेह भी हो सकती है।

इसके अतिरिक्त, किसी कंपनी के आरंभिक चरणों में या तीव्र नवाचार के समय प्रतिस्पर्धा और उत्कृष्टता की ओर धक्का सहायक हो सकते हैं। लेकिन स्थिरीकरण के चरणों में अत्यधिक प्रतिस्पर्धा गति को धीमा कर सकती है, गलतियाँ बढ़ा सकती है और लोगों को थका सकती है।

अंत में, नेटफ्लिक्स की सफलता को लगभग पूरी तरह उसकी आंतरिक संस्कृति से जोड़ देना एक जटिल कहानी को अत्यधिक सरल बना देने का जोखिम रखता है। कंपनी की प्रतिस्पर्धात्मक बढ़त बाहरी कारकों से भी गहराई से प्रभावित हुई थी: तकनीकी समय-संयोग, पूँजी तक पहुँच, बाज़ार की स्थिति और पारंपरिक प्रतिस्पर्धियों का पतन।

कई कंपनियाँ कहती हैं कि “लोग हमारी सबसे महत्वपूर्ण संपत्ति हैं।” नेटफ्लिक्स का उत्तर है कि केवल उत्कृष्ट लोग ही ऐसी संपत्ति हैं। इसके बजाय यह रेखांकित करना उपयोगी होगा कि “साधारण” लोग भी, यदि उन्हें सही परिस्थितियाँ मिलें, तो समय के साथ असाधारण परिणाम बना सकते हैं। क्योंकि कंपनियों के लिए असली चुनौती केवल सर्वश्रेष्ठ लोगों को बनाए रखना नहीं है, बल्कि ऐसे तंत्र बनाना है जिनमें प्रतिभा उभर सके, बढ़ सके और टिक सके।

अंततः, नेटफ्लिक्स मॉडल एक उच्च दबाव वाली, कम समावेशी और संभावित रूप से नाज़ुक संस्था का प्रतिनिधित्व करता है। उसका संगठनात्मक मॉडल केवल कुछ संदर्भों में प्रभावी सिद्ध हो सकता है, लेकिन कई अन्य संदर्भों में अत्यंत समस्याग्रस्त हो सकता है।

लेकिन क्या हम सचमुच निश्चित हैं कि राष्ट्रीय विजेता कंपनियाँ, वे जो यूनिकॉर्न कंपनियों से जन्मी हैं, वे जो तीस वर्ष पहले अस्तित्व में नहीं थीं, नेटफ्लिक्स जैसी ही संस्कृति साझा नहीं करतीं?

क्या वह प्रतिस्पर्धात्मक दबाव और दलों का चयन, जिसने मोन्क्लेर, दल्लारा, टेक्नोप्रोब या बेंडिंग स्पून्स जैसी वास्तविकताओं को जन्म दिया, सचमुच वर्णित मॉडल से इतना दूर है?

यह स्पष्ट है कि हम पूरी तरह “ब्लू ओशन” कंपनियों की बात कर रहे हैं, जहाँ जीवित रहना हर विभाग की आविष्कारशीलता से जुड़ा है और जहाँ नौकरशाही प्रक्रियाओं के लिए जगह नहीं होती। इन संदर्भों में रचनात्मकता कोई अतिरिक्त मूल्य नहीं, बल्कि अस्तित्व की शर्त है।

जब प्रतिस्पर्धात्मक तनाव कम हो जाता है, तब एक अलग संगठनात्मक मॉडल उभरता है: नेस्ले, पी एंड जी, क्राफ्ट हाइंज, ऑटोस्ट्राडे, ईएनआई, ईएनईएल, इंटेसा सानपाओलो, यूनिक्रेडिट। इन संस्थाओं में नौकरशाही, प्रक्रिया, राजनीतिक समूहबंदी, सदस्यता-भाव और सांस्कृतिक समानता प्रणाली का नियम बन जाते हैं। लक्ष्य अब उत्कृष्टता नहीं रह जाता, बल्कि समस्याओं को कम करना और सुनिश्चित छुट्टियों तथा बीमारी के दिनों के साथ शांतिपूर्वक सेवानिवृत्ति की ओर बढ़ना हो जाता है।

जो व्यक्ति तय ढाँचे से बाहर विचार लाता है, उसे “विघटनकारी” कहा जाता है: यह एक सभ्य शब्द है उस व्यवहार के लिए जिसे असामान्य माना जाता है और जल्दी से सामान्य ढाँचे में वापस लाना होता है।

इतालवी छोटी और मध्यम कंपनियों की वह प्रणाली, जो दुनिया भर में जगह बनाती है और नई तकनीकों तथा नए बाज़ारों में बिना सीमा बढ़ती है, सब नेटफ्लिक्स जैसी दिखती है। इन मामलों में वही उद्यमी जीतता है जो अपने आसपास उद्यमशीलता और उत्पन्न विचारों की संख्या को पुरस्कृत करता है। कोई विचार न होने से बेहतर है सौ गलत विचार होना।

वह आश्वस्त करने वाली नौकरशाही प्रक्रिया, जिसे चेको ज़ालोने की “स्थायी नौकरी” ने विरोधाभासी रूप से प्रतीक बना दिया, और जिसे केवल अच्छे, निष्ठावान, सक्षम और वफादार लोगों को सौंप दिया गया, पर्याप्त नहीं है। वह कभी पर्याप्त नहीं रही।

इसके अलावा, मॉडल के आलोचकों द्वारा गलत समझी गई समावेशिता का अर्थ बिल्कुल यह नहीं है कि किसी को भी स्वीकार कर लिया जाए। समावेशिता का अर्थ है सभी को काम करने, खेल में भाग लेने और उत्कृष्टता प्राप्त करने का अवसर देना, चाहे उनका लिंग, जातीयता या अन्य भेदभावकारी कारक कुछ भी हों।

“आत्मसंतुष्ट औसतपन कंपनियों को मार देता है,” जैसा जॉन मैकआर्थर कहा करते थे।