الشركات الممتازة توظف وتحتفظ فقط بالأشخاص الممتازين: حالة Netflix

الثقافة التنظيمية تخدم تحقيق الهدف الاستراتيجي للشركة. ومع ذلك، فقد جرى التخلي تدريجيًا عن هذا الموضوع داخل ثقافة الأعمال. حتى الجامعات الكبرى انسحبت، بهدوء ودون ضجيج، من تطوير الفكر التنظيمي، واليوم أصبح من الصعب العثور على مساهمات أصلية وحديثة حول هذا الموضوع، بما في ذلك من جانب كبرى شركات الاستشارات.

لقد أُسند الدور التنظيمي فعليًا إلى المديرين الوظيفيين وأُدرج ضمن أهدافهم. ومنذ نهاية التوترات النقابية في المصانع، تقلص دور الموارد البشرية إلى ما لا يزيد كثيرًا عن إدارة الرواتب والاشتراكات، وتنسيق عمليات البحث عن الموظفين، وجدولة الإجازات. وقد ساعد على هذا التقليص مناخ ثقافي “مُساء فهمه” يتأرجح بين طيبة شكلية وشمولية بأي ثمن، مما يجعل النقاش الجاد صعبًا. والانطباع السائد هو أن وظيفة الموارد البشرية دور يتمتع بسلطة كبيرة لكنه يخلو من مسؤوليات قابلة للقياس.

هدف هذا المقال، الذي يتعمد أن يكون سجاليًا، هو إثارة التفكير في نماذج الأعمال وفي الوظيفة المركزية والاستراتيجية للثقافة التنظيمية.

في منتصف ثمانينيات القرن العشرين، كان John McArthur، الذي كان آنذاك عميدًا في Harvard، يقول:

«المديرون الجيدون يقتلون الشركات. إذا كنت تريد التميز، فعليك أن تمتلك فقط مديرين استثنائيين، رواد أعمال حقيقيين.»

يبدو أن هذه العبارة تلخص بفعالية الفلسفة التنظيمية لحالة Netflix الموصوفة أدناه.

حالة Netflix

لم توجد من قبل شركة مثل Netflix.

عندما أسس Reed Hastings شركة Netflix عام 1997، في البداية كخدمة لبيع وتأجير أقراص DVD عبر البريد، أدخل منذ اللحظة الأولى نموذجًا تنظيميًا جذريًا وغير تقليدي في جوانب كثيرة، قائمًا على المسؤولية الفردية وحرية التعبير والأداء الفردي العالي.

في عام 2009، جعلت الشركة هذه الرؤية علنية من خلال Netflix Culture Deck الشهير، وهو عرض تقديمي وصفت فيه الشركة بوضوح القيم والمبادئ التنظيمية وتوقعات السلوك المطلوبة من موظفيها. وضع Culture Deck التميز في المركز، موضحًا أن النتائج المقبولة فقط لن تكون كافية للاستمرار كجزء من الشركة.

خلال مرحلة من النمو السريع، وجدت Netflix نفسها أمام مشكلة مشتركة بين كثير من المؤسسات المتوسعة: الموظفون ذوو الأداء المتوسط يميلون إلى الركون، بينما يجد المديرون صعوبة في إدارة الوضع. وكانت الاستجابة حاسمة ومربكة للكثيرين. حتى الشخص الكفء والمخلص، كان يمكن أن يُطلب منه مغادرة الشركة إذا لم يثبت مستوى أداء ممتازًا. فضّلت Netflix الاعتماد على عدد قليل من أصحاب الأداء الأعلى بدلًا من منظمة كبيرة تتكون في الغالب من أشخاص “جيدين بما يكفي”.

ومن هذا النهج وُلد ما يسمى Keeper Test، وهو لا يزال معمولًا به حتى اليوم.

يُطرح على المديرين سؤال بسيط جدًا: «إذا قال لك هذا الشخص إنه على وشك الانتقال إلى شركة أخرى، هل ستفعل كل ما بوسعك للاحتفاظ به؟» إذا كانت الإجابة لا، فهذا يعني أن ذلك الشخص لا يُعد مناسبًا للفريق. وفي هذه الحالة، تختار Netflix أن تتركه يذهب، بطريقة مباشرة ومع تعويض نهاية خدمة ممتاز. لخّص Reed Hastings هذه الفلسفة بعبارة أصبحت مشهورة: «المكافأة على الأداء المقبول، ولكن غير الممتاز، هي تعويض سخي عند المغادرة.»

غالبًا ما تعرضت هذه الثقافة للانتقاد باعتبارها قاسية للغاية، إن لم تكن حتى وحشية. ومع ذلك، واصلت Netflix الدفاع عنها وعرّفتها بأنها freedom with responsibility، أي الحرية مع المسؤولية. ووفقًا للشركة، تكون النتيجة بيئة قادرة على جذب مواهب ممتازة، أشخاص قادرين على العمل تحت الضغط وتحمل مسؤوليات حقيقية، وفي المقابل تثبيط من يبحثون أساسًا عن الأمان والاستقرار. في Netflix، الحرية ليست حقًا تلقائيًا: إنها شيء يُكتسب كل يوم. والأداء هو الثمن الذي يجب دفعه للبقاء.

إن فكرة أن نجاح Netflix هو النتيجة المباشرة لثقافة قائمة على التميز المتطرف والاختيار المستمر للمواهب فكرة جذابة، لكنها لا تخلو من الإشكالات. بل إنها، بالنسبة إلى كثير من المراقبين، تمثل نموذجًا مثيرًا للجدل بعمق، صعب الاستدامة وغير قابل للتكرار.

إن المركزية المطلقة للأداء، كما تفهمها Netflix، قد تختزل العمل في تبادل وظيفي محض، حيث تتطابق قيمة الشخص حصريًا مع النتيجة الفورية التي يستطيع إنتاجها. في هذا السياق، تُقلل بانتظام قيمة مهارات مثل التعاون، والاستمرارية، والذاكرة التنظيمية، والنمو عبر الزمن، إن لم تُضحَّ بها. فالمنظمة المكونة حصريًا من “أصحاب أداء عالٍ” ليست بالضرورة منظمة جيدة: فمن دون الاستقرار والشعور بالانتماء، يمكن حتى لألمع المواهب أن تصبح هشة.

كذلك يمكن لمبدأ freedom with responsibility أن يتحول بسهولة إلى شكل متطور من الضغط الدائم. فغياب القواعد الرسمية ليس دائمًا مفيدًا، لأنه ينقل كامل عبء إدارة العمل إلى الفرد، مولدًا قلق الأداء، والمنافسة الداخلية، وخوفًا مستمرًا من ألا يكون المرء “كافيًا”. في بيئة يكون فيها البقاء موضع تساؤل دائم، تخاطر الحرية بأن تصبح امتيازًا مشروطًا أكثر من كونها أداة حقيقية للاستقلالية.

كما يثير Keeper Test العديد من التساؤلات.

إن إسناد المصير المهني لشخص إلى سؤال واحد يُدخل درجة عالية من الذاتية، ويعرض القرارات لديناميات السلطة والتفضيلات الفردية. علاوة على ذلك، فإن فكرة أن الأداء “المقبول” لا يستحق مكانًا تتجاهل حقيقة أساسية: داخل أي منظمة توجد أدوار تكون فيها الاستمرارية، والدقة، والاعتمادية، والمعرفة المتراكمة عبر الزمن أكثر أهمية من البحث المستمر عن أداء استثنائي. في هذه الحالات، لا يكون طلب التميز المستمر زائدًا فحسب، بل قد يصبح حتى عكسي النتائج.

بالإضافة إلى ذلك، في لحظات الانطلاق أو الابتكار القوي داخل شركة ما، قد تساعد المنافسة والدفع نحو التميز. أما في مراحل الترسخ، فقد تؤدي المنافسة المفرطة إلى الإبطاء، وزيادة الأخطاء، وإرهاق الأشخاص.

أخيرًا، إن إرجاع نجاح Netflix تقريبًا بالكامل إلى ثقافتها الداخلية ينطوي على خطر تبسيط قصة معقدة أكثر من اللازم. فقد تأثرت الميزة التنافسية للشركة بقوة بعوامل خارجية: التوقيت التكنولوجي، الوصول إلى رأس المال، سياق السوق، وتراجع المنافسين التقليديين.

تقول شركات كثيرة إن “الأشخاص هم أهم أصولنا”. أما Netflix فتجيب بأن ذلك ينطبق فقط على الأشخاص الممتازين. بدلًا من ذلك، سيكون من المفيد إبراز أن الأشخاص “العاديين”، إذا وُضعوا في الظروف المناسبة، قادرون على بناء نتائج استثنائية مع مرور الوقت. لأن التحدي الحقيقي أمام الشركات ليس الاحتفاظ بالأفضل فقط، بل إنشاء أنظمة يستطيع فيها talent أن يظهر، وينمو، ويدوم.

في النهاية، يمثل نموذج Netflix منظمة عالية الضغط، قليلة الشمولية، وربما هشة. وقد يثبت نموذجها التنظيمي فعاليته في بعض السياقات فقط، لكنه قد يكون إشكاليًا بعمق في سياقات كثيرة أخرى.

ولكن هل نحن متأكدون حقًا من أن الأبطال الوطنيين، أولئك الذين وُلدوا من شركات اليونيكورن، أولئك الذين لم يكونوا موجودين قبل ثلاثين عامًا، لا يشتركون في الثقافة نفسها مع Netflix؟

هل الضغط التنافسي واختيار الفرق التي أوجدت شركات مثل Moncler وDallara وTechnoprobe وBending Spoons بعيدة حقًا إلى هذا الحد عن النموذج الموصوف؟

من الواضح أننا نتحدث عن شركات blue ocean تمامًا، حيث يرتبط البقاء بقدرة كل قسم على الابتكار، وحيث لا توجد جيوب من العمليات البيروقراطية. في هذه السياقات، لا تكون الإبداعية قيمة إضافية، بل شرطًا للوجود.

أما عندما تخف حدة التوتر التنافسي، فيظهر نموذج تنظيمي مختلف: Nestlé، وP&G، وKraft Heinz، وAutostrade، وENI، وENEL، وIntesa Sanpaolo، وUnicredit. في هذه المؤسسات، تصبح البيروقراطية، والعملية، والتحالفات السياسية، والانتماء، والتجانس الثقافي هي القاعدة النظامية. لم يعد الهدف هو التميز، بل تقليل المشكلات والإبحار الهادئ نحو التقاعد، مع إجازات وأيام مرضية مضمونة.

ومن يأتي بأفكار خارج الإطار يُوصَف بأنه disruptive: تعريف أنيق للإشارة إلى سلوك يُنظر إليه على أنه غير طبيعي، وينبغي إعادته بسرعة إلى القاعدة.

إن نظام الشركات الإيطالية الصغيرة والمتوسطة التي تحتل العالم وتنمو بلا حدود في التقنيات والأسواق الجديدة يشبه كله Netflix. في هذه الحالات، يفوز رائد الأعمال الذي يكافئ روح المبادرة من حوله وكمية الأفكار المنتجة. مئة فكرة خاطئة أفضل من عدم وجود أي فكرة.

إن العملية البيروقراطية المطمئنة، التي جعلها “الوظيفة الدائمة” لدى Checco Zalone أيقونية بصورة ساخرة، والمسلّمة إلى أشخاص جيدين ومخلصين وقادرين وأوفياء فحسب، ليست كافية. ولم تكن كافية أبدًا.

وفوق ذلك، فإن الشمولية التي يسيء نقاد النموذج فهمها لا تعني بالتأكيد قبول أي شخص أيًا كان. الشمولية تعني إعطاء الجميع فرصة العمل، وخوض المباراة، والتفوق بغض النظر عن الجنس أو العِرق أو عوامل تمييزية أخرى.

«الوسطية الراضية عن نفسها تقتل الشركات»، كما كان يقول John McArthur.