等级制度的扁平化改变了劳动力。

发表于：意大利《麻省理工斯隆管理评论》，2025 年 8 月/9 月/10 月。第 4 年。第 4 号。

今天的管理者意识到公司组织对公司绩效的重要性，因此经常修改公司结构以提高业绩。然而，这些变化对劳动力本身可能产生的影响却鲜为人知。

尽管研究表明员工是一个多元化的群体，吸引和留住人才需要多种激励措施的结合，但我们对各种类型的组织结构如何吸引不同的员工以及这些结构是否将他们与雇主联系在一起或促使他们离开公司知之甚少（Raman 和 Rosenblum，2023）。

高级管理层打算实施的变革越彻底，这个问题就变得越关键。当今企业格局中最显着的转变之一是从传统的层级组织向扁平化结构的转变更少的层级。这些结构提供了更大的自主权，但也给员工带来了自组织的负担（Greer 和 Klotz，2019；Laloux，2014）。

高层管理人员必须认真思考实施哪些结构性变革以及采取哪些配套措施，使员工队伍的构成适应其需要。但首先也是最重要的是，它需要更好地了解从等级制工作结构向更加自我组织的工作结构的转变如何影响劳动力的构成。它需要了解哪些类型的人会被公司吸引，哪些人可能会离开，以及个人情况如何影响结果。

开发一些初步指南为了实现更扁平的结构，我们使用来自多个国家的数据进行了大规模的实证研究5,500家公司2000 年至 2022 年间，美国金融服务业的等级层次显着降低。我们发现，平均而言，在简化公司结构一年后，员工队伍中认真、和蔼可亲、开放的个人比例更高。然后，我们对两家相关公司进行了深入研究，以更好地了解是什么导致了组织之间的差异。

因为“结构遵循策略”太简单化了

许多高层战略家都同意这位学者有影响力的格言阿尔弗雷德·钱德勒，可追溯到 1962 年：“如果结构不遵循策略，就会导致效率低下”。实际上，这意味着领导者在向员工分配工作之前必须考虑他们的客户、产品和价值交付。只有在将所有任务分配给员工之后，领导者才会知道如何重新整合个人的所有贡献，引导他们的沟通，赋予他们决策权，最后分配管理角色。换句话说，只有这样，领导者才会了解如何构建公司以实现协作（March 和 Simon，1958）。

正是这种偶然性思维导致了一种相当标准化的处理结构性问题的方法，根据这种方法，高层管理人员可以根据自己所处的环境，在多种刻板的组织模式中进行选择。许多领导者仍然倾向于根据具体情况实施刻板的组织形式，其自动化程度令人不安。随着公司规模的扩大，他们会转向部门结构；当缩小规模时，他们更喜欢功能性结构。当一切变得复杂和动态时，他们可能会选择转向所谓的M形，还有更多半自治部门。

然而，这种方法与当今的商业现实相悖，当今的商业现实中战略执行以外的目标已经变得越来越重要。一些领导者可能会寻求尝试不同的结构，以促进发现新机会所需的学习和适应。 20 世纪 80 年代末，在丹麦助听器制造商 Oticon，首席执行官拉尔斯·科林德引入了术语“整理意大利面”，试图重振公司的命运。意大利面条组织的非等级、非部门、不是基于职能而是基于项目的工作形式旨在发现和识别新的可行的商业想法（Deflippi 和 Lehrer，2011）。拜耳现任首席执行官比尔·安德森 (Bill Anderson) 现在在其组织中所做的大部分工作都让人想起这种方法（Cutter，2024）。

无论如何，我们已经看到追求相似目标的组织在构建工作时可能存在显着差异。无数的当代管理方法，例如（可扩展的）敏捷性、Scrum 中的 Scrum或者海尔的人单合一，都是建立在一个管理权限较少、人员数量较少的组织结构之上的。劳动力更大的自主权。无论公司追求什么战略，这些不同的结构似乎都适合不同的人（Reitzig，2022）。

探索员工对公司结构的反应

人们对不同公司结构的反应不同这一事实并不奇怪：我们每个人都是不同的，员工对工作场所的重视和期望也不同。研究表明，员工在最适合自己能力的工作中表现最佳，并且他们更喜欢在与自己价值观相似的组织中工作。重要的是，文献清楚地表明在人、工作和组织之间创造更好的契合度不仅可以减少非自愿离职，还可以帮助雇主吸引最抢手的人才。然而，这一研究方向尚未解决我们在此要解决的问题，即哪些人可能会被哪种类型的组织结构所吸引。这对于目前正在经历层级结构较少、需要了解这对人才的影响的战略家来说是相关的。从层级较多的结构向层级较少的结构的转变会吸引新人加入公司还是会促使现有员工离开？如果有这样的效果，工人会自然地过渡到最适合他们的管理结构吗？

我们的结果很明确。首先，通过控制随时间推移保持不变的企业特定影响，以及控制企业规模和特定年份的影响（宏观经济事件），我们可以证明，劳动力实际上是由于层级层次减少而发生变化的[1]。其次，我们可以证明，平均而言，员工变得更加认真，和蔼可亲，开放；也就是说，他们在许多人力资源专业人士用来评估员工的五个主要性格特征中的三个上得分较高（另外两个是外向性和神经质）。量化影响：当一家五级层级的公司在某一年取消了一个管理级别时，在下一年劳动力平均分责任心会增加2.0%；的亲和力平均分将增加3.6%；和开场平均分将增加3.4%。这些发现绝对相关：许多组织竞相聘用具有这些特征的人才，这对绩效有直接影响。但他们也指出，减少层级会导致工人自我选择进入不同类型的结构，这应该有助于提高生产率。原因如下：当公司减少层级深度时，剩余管理者的控制范围就会扩大，因此他们无法再对直接下属进行微观管理，而必须将更多决策权委托给员工。因此，这些员工应该能够而且确实必须在更大程度上组织他们的工作。特别重视这种新的自主权并在平坦的环境中茁壮成长的人通常非常认真，表现出对成就的强烈需求并促进新的举措和项目。

同时，风度翩翩的人有助于确保自组织不会导致团队只选择让他们兴奋的任务，而避免那些对他们没有特别好处或吸引力的任务。换句话说，团队中必须包括愿意代表每个人执行支持任务的人员，例如组织圣诞晚会。

需要强调的是劳动力整体素质水平在结构调整后没有变化：既不增加也不减少。这强调了我们之前的观点：不一定有单一的最佳结构鼓励组织中最熟练的员工留下来；在人才队伍中，不同的结构吸引不同的人才[2]。

这些发现提出了一个问题：我们所描述的净效应是新员工到来还是员工离职的结果。鉴于向层级结构较少的结构过渡，哪些类型的人会被公司吸引，哪些人会倾向于离开？

在这一点上，我们的结果也是明确的：结构性变化导致的劳动力整体变化是由决定离开雇主的员工造成的，而不是那些刚刚加入的员工。换句话说，这种结构会影响劳动力的保留或流失，但似乎不会吸引新人。这可能是因为通过个人经验而不是通过招聘经理等人的描述，可以更好地理解其结构及其对员工自主感的影响。这样，它对现有员工有影响，但不一定对潜在候选人有影响。

工作情境深度剖析

像任何大规模的实证研究一样，我们的研究也提出了优缺点。虽然我们的研究结果基于 LinkedIn 数据，涉及 20 年来金融领域层级去分层的事件，但该数据集并没有像小规模访谈研究那样提供对个别案例的详细见解。因此，为了补充我们的研究结果，确定潜在的边界条件并提供进一步的见解，我们对那些已转向创建层次较少的自组织环境的公司进行了两个深入的案例研究。我们听取了他们的经验，并讨论了他们对公司劳动力变化相关数据的解释。目的是阐明个别案例条件对整体情况的影响程度。

我们的第一家参考公司是一家美国大型银行控股公司，该公司在 2000 年至 2020 年期间进行了一系列重组举措。该期间的最新重组导致整个公司采用基于团队的工作方式，遵循可扩展的敏捷方法。我们采访了该公司的一位前敏捷教练，他告诉我们，我们的愿望是更及时地交付更好的产品。”事半功倍”。教练的任务是帮助人们了解敏捷性以及跨不同业务、团队和项目组合的工作。这一变化涉及从基于命令和控制的非常传统的等级结构转变为自治和自组织将成为新期望的结构。正如我们在全行业分析中发现的那样，在整个转型过程中，员工的平均责任心稳步提高，这对于敏捷大师来说并不奇怪。

教练将这一变化解读为反映了这样一个事实：强烈需要肯定的人，尤其是程序员，可以更好地展示自己的工作。例如，更多的人，甚至是高层人士，开始参加程序员的演讲。同样，在转型过程中，员工之间的友善度和开放性也稳步提高，这让我们的受访者感到非常满意。 “最难打破的事情之一是“我的想法是唯一的想法”的心态。敏捷转型以开放的态度吸引人们，”他说。解雇心态过时的人可能也对整体效果有所贡献，但可能不太重要。

另外两个发现很有趣，尽管它们与我们的部门层面的分析不同。一是公司员工平均技能水平提高。然而，这并不是自发发生的。在敏捷转型的同时，该公司寻求雇用具有不同技能的人员。 “转型之前，我们不需要一个人能够覆盖整个堆栈。每个人都是专家。”，我们的受访者告诉我们。由于该公司希望成为业内第一家充分利用云计算资源的公司，因此它改变了招聘计划，优先招聘具有使用当时颠覆性技术所需技能的人员。外向员工的比例也有所增加，其他研究表明，与更严格的环境相比，这些人在无等级制度的环境中往往感觉更快乐，工作效率更高。

我们的第二家公司是一家主要的支付处理公司，从 2014 年到 2017 年实施了重大的全公司工作重组。与银行控股公司一样，该组织也过渡到基于团队的工作方式，并遵循可扩展的敏捷方法。据我们的对话者（该公司敏捷转型计划前总监）介绍，该举措旨在应对公司当时面临的一些挑战，包括员工流失、士气低落和生产力欠佳。总共有员工3千人，当时大约四分之三的劳动力，被聚集到敏捷团队中，并被鼓励在自组织工作的高效模式中成长。准备工作持续了大约18个月包括团队组建和角色分配，以及自我协调训练。受访者表示，这一举措取得了成效，生产力提高了：2016年和2017年，公司的工作量与以前相同，但人员减少了。然而，随着时间的推移，劳动力构成的模式开始看起来与我们的全行业研究和公司初步分析所建议的非常不同。 LinkedIn 覆盖了该公司约一半的员工，其数据显示，员工的平均技能水平有所下降。平均友善度、责任心和开放性也有所下降。

我们与转型总监的对话提出了一些可能的解释。我们的受访者承认，事后看来，“专注于对大众的剥削可能导致对一些高素质专家缺乏关注”，造成无意的附带损害。Some highly qualified experts felt sidelined因为他们不再觉得自己是参考“问题解决者”，因此他们离开了公司；他们没有被鼓励离开。对于一些在责任心方面得分很高的潜在优秀员工来说也是如此。

这两个案例都涉及金融部门的公司，它们都在寻求非常相似的方法来减少层级控制，提供了有用的见解，补充了我们的大规模分析。最重要的是，他们表明，从等级结构到更加自组织的工作的转变并不总能带来更有效的劳动力选择。考虑个人职业目标很重要：尽管有些员工比其他人更看重自主权，但他们仍然希望自己的工作得到重视和突出，为他们提供积极的反馈和可见度很重要。自雇人士需要的不仅仅是他们应该走的道路的指导（Greer 和 Klotz，2019）。该路线也必须对他们有吸引力。这些案例清楚地表明，仅仅调整组织结构并不能改变平均能力水平。

有几个因素可以对充分利用组织转型产生重大影响。其中许多可能是公司特定的。我们的案例比较表明，两个潜在因素往往对试验结果至关重要。一是事先学习和实验。虽然公司 1 在进行全公司转型之前已经尝试了敏捷工作环境一段时间，但公司 2 却立即冒险尝试。第二个因素是高层的协调和整合沟通。公司 1 得到了首席执行官和首席信息官的全力支持，他们知道业务和交付需要齐头并进才能确保转型的成功。公司 2 的计划完全由 CIO 领导。

总之，我们的大规模分析和案例研究表明，组织重组可能会改变劳动力，因为个人会迁移到他们喜欢的环境，尽管并不总是有效。重组不会改变劳动力的技能，但在某些情况下可能有助于吸引更好的人才。

对管理者的启示

首席执行官制定战略。首席运营官 (COO) 负责实施这些结构。首席人力资源官 (CHRO) 对员工队伍负责。然而，当首席执行官和首席运营官重新考虑组织的业务模式并重新安排工作时，只有少数人力资源领导者有发言权。这可能是一个错误。

正如我们的研究表明，人们对不同工作环境的偏好有所不同。这就是为什么在设计业务结构时不考虑其对员工的潜在影响可能会产生意想不到的后果。

扁平化层级结构，使其更加敏捷，可以增加员工队伍中认真负责、开放且和蔼可亲的个人的比例，而这正是在这种环境中工作所需的人员。虽然这对于旨在提高团队自组织能力的公司来说是个好消息，但我们的研究结果还表明，效果并不明显，而且主要是由人员流失造成的。

为了充分获得扁平结构的好处，首席人力资源官应该尽早参与公司重组计划。 CHRO 可以通过额外的招聘工作来帮助补充人员流动的自然影响，旨在吸引最适合新结构的员工。他们可以创造路线图与组织目标相关的人力资源战略，并描述适合具有显着自主权的团队的技能和经验概况（老板等。，2023）。这些路线图可以利用当前员工的绩效评估和心理评估来确定谁能够更自主地工作和独立协调。

但是，CHRO 可以而且应该与 COO 协调，重新定义角色，作为转型计划的一部分。 The reduction of hierarchical levels involves the revocation of some decision-making powers of managers to guarantee greater autonomy to their (former) subordinates.重新定义职位以留住此类人员需要领导者考虑非货币补偿机制。深刻理解这些人的动机并在传统等级制度之外为他们创造新的角色是首席运营官和首席人力资源官最好共同完成的任务。例如，是否有可能在精简计划后为被剥夺层级权力的前中层 IT 经理创建一个专家角色？

为了在这些决策中拥有发言权并成为制定战略和组织决策时值得信赖的合作伙伴，CHRO 必须通过比传统人力资源考虑更广泛的视角来看待组织。这是因为首席执行官、首席财务官和首席运营官从层次深度、部门和职能专业化以及控制广度方面考虑结构。了解这些宏观问题如何转化为微观工作和角色决策，反之亦然，对于 CHRO 与领导团队进行有用对话的能力至关重要。

最后，重组要求所有高层管理人员调整协调和监督下属的方式。最后一个方面有很多方面，但有几点特别突出：抑制对更多自主员工进行微观管理的冲动并不意味着管理者不应该为工作提供指导。事实上，管理者给予下属的自主权越大，就越需要设计工作流程和流程以促进员工的自我协调。

在这种背景下，创建透明、模块化和基于项目的结构，使员工能够高效地自行选择项目，避免团队工作的重复，并使相当独立的团队之间能够顺利合作，对于维持公司生产力至关重要。成功的领导者不再继续亲自指导每一项举措，而是逐渐将自己转变为既满足公司目标又满足员工偏好的工作场所设计师。

但无论这些工作场所设计得多么好，它们也会产生摩擦。然后，领导层有责任帮助解决这些问题，在可能的情况下为解决同事冲突提供支持结构，并在事情变得（太）困难时为员工提供帮助。显然，这是一项团队努力，需要顶级管理团队提供的所有技能和经验。真正以人为本的领导力必须从一开始就融合战略考虑、结构反思和员工需求，因为不仅结构遵循战略，而且人也遵循结构。

注释和参考书目

[1] 我们还通过一系列子样本测试检查了公司绩效（如果有此类数据）。结果保持不变。

[2] 我们没有理由相信我们的业绩受到强制人员流动（裁员）或个人工资变化的影响。从我们进行的进一步研究中，我们知道特别认真和开放的员工会自愿在扁平的层级结构中停留更长时间，反之亦然。

A。 Raman 和 E. Rosenblum，“专注于培养员工队伍的技能”，《麻省理工学院斯隆管理评论》，2023 年 6 月 21 日，https://sloanreview.mit.edu。

L。 Greer 和 F. Klotz，“团队仍然需要领导者”，《麻省理工学院斯隆管理评论》第 61 期，第 1 期。 1（2019 年秋季）：15-17； F. Laloux，“重塑组织：受人类意识下一阶段启发创建组织的指南”（布鲁塞尔：Nelson Parker，2014 年）。

公元钱德勒，“战略与结构：工业帝国历史的章节”（马萨诸塞州剑桥：麻省理工学院出版社，1962 年）。

J.G.三月和 H.A. Simon，“组织”（新泽西州霍博肯：John Wiley & Sons，1958）。

R。 Deflippi 和 M. Lehrer，“不断发展的组织形式中基于项目的组织的临时模式：奥迪康意大利面条组织实验的见解”，组织社会学研究（战略管理进展，第 28 卷），由 L. Frederiksen、F. Täube、S. Ferriani 等编辑（英国利兹：Emerald Group Publishing， 2011），61-82。

C. Cutter，“首席执行官对公司问题的激进解决方案：消除老板”，《华尔街日报》，2024 年 3 月 22 日，www.wsj.com。

M。 Reitzig，“善于奉承：塑造和领导层级较少的组织指南”（Cham，瑞士：Palgrave Macmillan，2022 年），第 1 章。 4.

Greer 和 Klotz，“为什么团队仍然需要领导者”，15-17。

五。 Boss, L. Dahlander, C. Ihl 等人，“组织创业团队：关于选择团队和想法的自主权的实地实验”，组织科学 34，第 1 期。 6（2023 年 11 月至 12 月）：2097-2118。

盒子。研究

作者根据 Bright Data 提供的 2022 年 LinkedIn 公开信息创建了一个数据集。它包括该平台上的所有美国金融服务公司，以及其员工过去 20 年的教育和职业道路。

基于对 5,500 家层级扁平化的公司的观察，他们根据公司结构和关键控制变量对劳动力构成（平均教育程度、年龄、亲和力、责任心、外向性和开放性）的变化进行了实证建模。

这种研究方法虽然在之前的研究中得到了验证，但受到 LinkedIn 上员工覆盖率的影响，并且仅限于公开信息。因此，作者对金融服务领域的公司进行了两次深度访谈，对他们的大规模研究进行了补充，这些公司已经进行了重组，以实现更大的自组织。