学习管理不可预测的事物：不断变化的世界中的公司战略
发表于意大利《麻省理工斯隆管理评论》，2025 年 5 月/6 月/7 月。
近年来，企业战略屡屡因covid-19大流行、乌克兰和中东战争爆发以及生成式人工智能的进步等重大冲击而打乱。 2025 年初，一系列政治意外影响了企业议程，并可能出现进一步的动荡。
这种动荡正在对企业产生真正的影响：我们在 20 年期间对近 7,000 个组织的分析表明，公司盈利能力的变化越来越多地归因于公司及其部门之外的因素（图 1）。地缘政治、技术和气候等背景因素目前占上市公司净利润率变化的 43%。
越来越多的时候，政治是惊喜的产生者，在世界各地的董事会会议室中引起反响。二战后，大多数西方国家都把经济增长作为首要目标，并与各国政府对创业活动的支持齐头并进。如今，随着许多国家内部社会和政治分歧的加剧以及各国之间地缘政治紧张局势的加剧，这种支持不再是理所当然的。
首席执行官及其团队如何应对当前政治动荡的时代？他们必须了解政治风险并制定策略。让我们看看如何。
因为当前的政治风险不同
政治风险在几个重要方面与其他风险因素有着根本的不同。
高频。与流行病或经济冲击不同，政治影响可以定期造成重大破坏。在数字时代，每天都可能宣布、更改和撤销新政策，迫使企业将作战室聚集在一起并实时做出反应。
多维。政治变化可以在多个层面影响公司。例如，美国 1 月和 2 月的行政命令具有经济影响（例如对国家和产品征收关税）、劳动力影响（例如限制多样性、公平和包容性、DE&I 举措）、可持续发展影响（例如美国退出《巴黎气候行动协定》）等等。此外，这些影响在不同的时间显现：有些需要立即应对，而另一些则需要长期调整。
令人惊讶。最近的一些政治干预似乎已经超出了范围（例如美国停止执行禁止贿赂外国官员的法律）。即使是提前报道的关税，其细节也往往含糊不清：例如，对美国进口商品征收关税是可以预见的，但尚不清楚何时实施、影响哪些国家和产品以及将持续多久。政策在出台后几天内就遭到美国行政部门本身和司法判决的阻止、修改或逆转，这一事实加剧了这种不确定性。
可控性较差。气候灾难或武装冲突爆发等环境意外是真正的黑天鹅，是难以预测或控制的现象。近几十年来，由于政治和经济之间的广泛结合，政治因素历来更容易预测，企业能够通过游说对监管施加影响。现在，随着政治优先事项越来越受到政党政治和国家安全保护的驱动，政治格局已变得越来越难以由公司塑造。
对承诺上瘾。许多类型的商业风险，例如人口变化，必须由所有参与者解决。但政治风险则不同，因为它对单个公司的影响取决于公司是否选择与其互动以及如何互动。政策决策可以采取不同的方式，具体取决于整个商业界是否决定参与。
基于这些考虑，企业如何在战略中体现政治风险？
应对政治风险的六大战略步骤
我们制定了政治风险战略制定流程，可分为两个阶段：认知和应对。
提高意识
1。观察政治格局。为了制定政治风险策略，高管们必须首先接受这样一个观念：仅关注公司及其市场环境已经不够了：报纸的政治版块已经变得与经济和金融版块一样重要。
公司需要培养感知政治趋势的能力，例如通过与民选代表接触以及参加政治会议或代表团。另一个务实的举措是参与行业联盟，该联盟通过监督相关法规并促进与政策制定者的互动来支持其企业成员（Dunkley，2024）。
基于对相关政治发展的了解，公司可以定义和监控相关关键绩效指标，以快速识别问题日益突出的迹象。例如，欧洲食品加工和包装巨头利乐跟踪并解释了 40 多个全球指标（Mankins 和 Gottfredson，2022），包括包装和废物法规以及回收基础设施投资。公司还可以尝试收集和解释表明未来政策的微弱信号，例如通过推断公众对相关问题的情绪。麻省理工学院和微软的研究人员已经证明，社交媒体互动可以用来高精度预测（Zhang 和 Counts，2015）政治变革的结果。
2。预测政治举措的影响。为了应对政治决策的潜在影响，公司需要根据情景进行思考。通过推断或结合当前的政治趋势 — — 或者甚至如世界经济论坛（2024 年）所建议的那样，从科幻小说对另类现实的描述中汲取灵感 — — 战略家可以详细阐述未来可能的政治格局状态，以更好地了解相关的机遇和风险。
自 20 世纪 90 年代末以来，美国海岸警卫队一直在进行情景规划演习（Scoblic，2020），以预测不太可能发生的事件并建立应对这些事件所需的能力。例如，9/11 恐怖袭击后出现的情景向海岸警卫队领导人明确表示，在任何可能的未来，他们都希望能够识别和跟踪美国水域的每艘船只。
概述一系列相关情景后，组织战略家可以识别相关的预警指标，即表明情景正在接近现实以及处理该情景的能力变得越来越相关的信号。
洛情景思维它不仅需要识别、重组和推断相关趋势的技能。同样重要的是，领导人愿意面对不太可能但可能重要的未来情景，并放弃他们当前的世界思维模式。
3. 选择你的战斗。由于政治风险可能会根据公司与其互动的方式产生不同的后果，因此高管还必须包括一个明确的选择阶段来决定是否以及如何参与。
一般来说，企业应尽量避免在政治辩论中不必要的纠缠（Martinez, Michael, & Reeves, 2023），这很容易引起公众或政治的强烈反对。参与应集中于与公司核心经济活动直接相关的政治问题，使参与合法化，并使公司成为讨论的有力贡献者。例如，汽车制造商应该干预车辆安全法规或排放标准。
此外，在选择参与时，公司必须调整其反应的强度。在快速变化的新闻周期中，问题往往会被下一个头条新闻或政策变化所掩盖，因此公司不应反应过度。一些最积极支持 DE&I 计划的公司也最快彻底扭转路线，这让人们对这些计划的一致性和可信度产生了质疑。
近年来，许多公司面临着来自利益相关者的巨大压力，要求他们“大声疾呼”或“表明立场”。为了减轻这种压力，有必要重新设定不参与的预期，将机构中立作为一项明确的政策并长期维持。芝加哥大学的官方立场是“批评家的家园和赞助者”，但它本身并不是批评家——该大学自 1967 年以来一直持有这一立场——就是一个很好的例子。这一立场帮助该大学比其他学术机构更好地处理最近的政治问题。例如，最近美国校园反中东战争的抗议活动蔓延至芝加哥大学，但并未导致高层辞职或传唤领导人参加美国众议院听证会。
在企业中，这种中立性是罕见的。伯克希尔哈撒韦公司就是一个在社会问题上不采取公开立场的公司的例子（Lowenstein，2023）。尽管董事长兼首席执行官沃伦·巴菲特在政治问题上直言不讳，但他拒绝利用公司作为社会变革的工具（阿姆斯特朗，2019）。
回答
4. 投资准备。鉴于政治风险的不可预测性和多维性，企业进行投资比以往任何时候都更加重要，以便更好地准备应对政治意外事件的快速影响。这种弹性可以采取不同的形式（里夫斯等。，2020）：例如，确保快速恢复关键运营的灵活性（例如，通过投资多元化的供应链，以便在引入关税时可以快速改变投入或供应商）；建立应对潜在冲击的储备（例如，通过多样化产品组合或积累流动性）；或创建模块化供应链（以遏制冲击的影响）。
以宜家在俄罗斯的活动为例：2014 年俄罗斯吞并克里米亚后，宜家做出了重大努力，将生产本地化，并将俄罗斯与其全球供应链的其他部分脱钩，以便更好地遏制冲突进一步升级可能造成的冲击影响。当俄罗斯于 2022 年与乌克兰爆发战争时，宜家退出该国比其他竞争对手更容易，因为这些竞争对手的本地业务仍与其全球业务紧密相连。
采取这些举措需要采取平衡效率与通过差异化准备创造价值的长期考虑的心态。
5、适应新常态。虽然良好的准备可以帮助企业在动荡中生存下来，但仅仅生存是必要的，但还不够。我们常常认为冲击是暂时的，但实际上它们往往会创造新常态。通过比同行更快地适应，甚至主动转向新的最终状态，公司可以获得优势。例如，由于预计英国将对含糖饮料征税，可口可乐重新设计了其无糖产品（Smithers，2016）——可口可乐零糖产品，使其与经典可口可乐更加相似，同时还在英国发起了十年来最大的营销活动（Talking Retail，2016）来推广该饮料。这使得零糖到 2024 年将成为英国销量排名前五的软饮料之一（Ridder，2025）。
我们常常认为冲击是暂时的，但实际上它们往往会创造“新常态”。
提高适应性的一种方法是避免在市场中占据特定位置。通过开发平台和推广商业生态系统，科技巨头已经实现了这一目标：例如，Airbnb 在疫情期间超越了酒店业（Reeves 和 Candelon，2021），因为它提供了更广泛的租赁选择，并且能够在开展随时随地工作的营销活动的同时，迅速转向推广农村房源。
在这种情况下，成功可能涉及对世界未来状况的赌注。从商业模式的角度来看，慕尼黑再保险公司 (Munich RE) (2024) 早在 20 世纪 70 年代就采用了气候变化模型，比其他保险公司早几十年采用了这种做法，就是一个很好的例子。此举使该公司成为气候风险建模领域的领导者，并在气候变化问题成为公众知识后取得了商业成功。
6.有选择地塑造形状。尽管政治问题难以控制，但这并不意味着企业应该总是被动的。相反，他们应该有选择性地尝试影响政策，将精力集中在与核心业务相关的问题上以及企业影响力可以发挥作用的问题上——换句话说，而不是政党政治或国家安全问题上。
除了决定何时参与之外，企业还必须考虑如何发挥影响力，特别是如果它们不是行业中最大或最有影响力的公司。通常，需要合作（例如行业联盟内的标准制定）来影响决策。自律的典型例子是美国电影制片厂以及随后的视频游戏制作商采用的评级系统，以告知消费者内容是否适合不同的受众。这两个系统都是在预期监管干预的情况下启动的，最终都预测了监管并指导了消费者行为。
政治风险管理的先决条件
要制定系统化应对政治风险的战略，三个先决条件至关重要。
扩大视野。高管们必须接受这样的观念：仅关注公司及其市场环境已不足以制定战略。这对许多高管来说是违反直觉的，因为在后冷战时代，更广泛的背景因素可以被认为是恒定的并且实际上被忽略了。现在，该战略必须明确考虑公司及其市场之外的因素。
建立政治风险分析和分类能力。为了了解政治干预的可能性和影响（Lang，2024），以及对公司行为（或不行为）的潜在反应，需要政治领域的新功能技能。这意味着雇用擅长感知政治发展和推断未来潜在情景的专家。这种新的职能专业知识应置于政策、战略和沟通的交叉点，确保将政治考虑纳入日常决策中。这方面比以往任何时候都更加重要，因为数字技术极大地增加了对任何企业行为和沟通的控制量。
基于价值观采取稳定的立场。参与政治和社会问题往往会让事情变得更糟，特别是如果公司无法解释其立场或经常改变立场的话。然而，这并不意味着公司应该完全放弃参与或产生积极的社会影响。为了充当共同主线，公司应阐明解决道德、社会和政治问题的原则（Martin 和 Reeves，2022）。这些原则必须足够具体以指导选择，适用于多种可能的情况，并且足够广泛以随着时间的推移保持稳定，即使政治环境发生变化。例如，“绝不参与或容忍腐败”、“通过专利开源广泛推进技术”或“尽量减少对环境的影响并采用再生实践”等原则。
在政治动荡时期，商界领袖感到不知所措和无助是可以理解的。虽然政治风险本质上比传统商业问题更难控制，但新的思维和行动方式可以减少负面影响。这需要认识到政治风险之间的差异，培养新的感知技能，并有选择地选择何时参与、适应或尝试塑造环境。
注意：该图表使用线性混合效应模型将净利润率的方差分解为各个组成部分，控制了销售增长、市值和股东总回报等因素，以及公司、行业和国家层面的随机效应。
术语“上下文”表示本规范的剩余方差（即在考虑公司、行业和国家级别变量后仍无法解释的方差）。
这显示了公司外部因素（如地缘政治、技术和气候）对盈利能力的影响。
样本包括 2004 年至 2024 年期间与 6,800 家公司相关的约 78,000 个观察结果。
来源：BCG 亨德森研究所
参考书目：
Dunkley, M.，“Fidelity 和 Abrdn 加入新的投资平台贸易机构”，金融时报, 2024 (https://www.ft.com/content/b10797f4-d9d7-4aff-b9fc-2355ea40ef65）。
曼金斯，M.，戈特弗雷德森，M.，“动荡时期的战略制定”，哈佛商业评论, 2022 (https://hbr.org/2022/09/strategy-making-in-turbulent-times）。
Zhang, A.X., Counts, S.，“利用社交媒体建模意识形态并预测政策变化：同性婚姻案例”，第 33 届 ACM 计算系统人为因素年度会议论文集，2015 年（https://homes.cs.washington.edu/~axz/papers/msr-publicpolicy.pdf?utm_source=chatgpt.com）。
Reeves, M.、Job, A.，“利用科幻小说设想公司未来的 6 个步骤”，世界经济论坛，2024 年（https://www.weforum.org/stories/2024/08/steps-using-science-fiction-to-envisage-companys-future/）。
Scoblic, J.P.，“向未来学习”，哈佛商业评论, 2020 (https://hbr.org/2020/07/learning-from-the-future）。
Martinez, D.Z.、Michael, M.、Reeves, M.，“打破企业纠缠的恶性循环”，BCG 亨德森研究所，2023 年（https://bcghendersoninstitute.com/writing-the-vicious-cycle-of-corporate-entanglement/）。
芝加哥大学教务长办公室，“关于大学在政治和社会行动中的作用的报告”，1967 年（https://provost.uchicago.edu/reports/report-universitys-role-political-and-social-action）。
Lowenstein, R.，“沃伦·巴菲特如何拒绝进步正统观念”，纽约时报, 2023 (https://www.nytimes.com/2023/05/02/opinion/warren-buffett-berkshire-hathaway-social-governance.html）。
阿姆斯特朗，R.，“沃伦·巴菲特论为什么公司不能成为道德仲裁者”，金融时报, 2019 (https://www.ft.com/content/ebbc9b46-1754-11ea-9ee4-11f260415385）。
Reeves, M.、Nanda, S.、Whitaker, K.、Wesselink, E.，“成为全天候公司”，波士顿咨询集团，2020 年（https://www.bcg.com/publications/2020/how-to-become-an-all-weather-resilient-company）。
Smithers, R.，“可口可乐零号将在英国更名，味道将‘更像可口可乐’”，卫报, 2016 (https://www.theguardian.com/business/2016/apr/19/coca-cola-zero-renamed-uk-taste-more-like-coke-sugar）。
“可口可乐零糖耗资 1000 万英镑的活动”，Talking Retail，2016 年（https://www.talkingretail.com/products-news/soft-drinks/10m-campaign-coca-cola-zero-sugar-11-07-2016/）。
Ridder, M.，“2024 年英国便利销售价值排名的领先软饮料品牌”，Statista，2025 年（https://www.statista.com/statistics/629118/soft-drink-brand-ranking-in-the-united-kingdom-uk-by-convenience-sales-value/）。
Reeves, M.、Candelon, F.，“新冠疫情记分牌：弹性企业如何涌现新赢家”，波士顿咨询集团，2021 年（https://bcghendersoninstitute.com/the-covid-scoreboard-how-resilient-businesses-emerged-new-winners/）。
“自然猫风险研究 50 年”，慕尼黑 RE，2024 年（https://www.munichre.com/en/insights/natural-disaster-and-climate-change/50-years-natcat.html）。
电影协会，“收视率历史”，FilmRatings.com。 （https://www.film ratings.com/History）。
Lang, N.，“在两极分化的世界中，公司需要地缘政治力量”，圣加仑研讨会，2024 年（https://symposium.org/in-a-polarized-world-companies-need-geopolitical-muscle/）。
Martin, R.、Reeves, M.，“超政治世界中的战略”，哈佛商业评论，2022 年 11 月至 12 月（https://hbr.org/2022/11/strategy-in-a-hyperpolitical-world）。