真正合作。获得竞争优势的策略

文章摘自第 184 期 – 《People&Knowledge》四月刊

协作通常被认为是团队合作的自然品质，但在组织现实中，它绝非自发的。很多时候，简单的专业共存与真正的合作相混淆，而不考虑阻碍其发展的结构和文化障碍。以竞争为中心的领导模式、校准不当的激励措施以及混乱的技术使用可能会将工作关系转变为肤浅、毫无价值的交流。今天是什么阻碍了有效的协作？哪些策略可以将其转化为真正的竞争优势，使其成为业务弹性和创新的支柱？

合作常常被认为是理所当然的，但实际上它是一个脆弱的结构，必须不断培育。公司经常谈论团队合作，但常常将专业共存与真正的协作混为一谈。如果我们想建立具有创新能力的弹性组织，我们必须首先了解是什么阻碍了当今真正的协作，以及如何使其成为战略资产而不仅仅是宣称的价值。

协作是一种脆弱的遗产

最常见的错误是认为人们一旦融入一个组织，就会自然地进行协作。事实上，协作并不是一种与生俱来的本能，而是一种文化过程，需要足够的激励、有利于协作的领导模式以及使协作成为可能的组织结构。然而，许多商业系统仍然奖励内部竞争和个人主义。仅根据个人参数衡量绩效的公司无法期望员工之间自发协作。有必要建立机制来认可和增强那些创造集体价值的人。组织评估成功的方式直接影响内部关系的质量。经验表明，最具创新性的公司是那些拥有分布式领导模式和奖励团队成果的激励体系的公司。如果没有组织文化的转变，协作仍然是一个抽象概念，没有真正的影响。

数字工具较多，理解较少

我们拥有比以往更多的沟通方式，但这并不意味着我们的沟通能力更好。消息传递、电子邮件和虚拟会议平台的激增造成了信息过载，从而降低了协作质量。工作变成了一系列的通知，其中人际关系有被肤浅和支离破碎的互动所取代的风险。神经科学表明，有效的协作取决于联系的质量，而不是数量。一个每天交换数千条消息的团队并不一定比一个花时间进行深入讨论的团队更有凝聚力。风险在于公司投资数字工具而没有重新考虑人们的合作方式。已经了解这个问题的组织正在尝试更智能的混合工作模式，在这种模式中，技术不会取代人类互动，而是促进人类互动而不使其饱和。创造真正讨论的时刻并赋予高质量沟通价值如今已成为一种竞争优势。

公司法团主义的风险

在许多公司中，协作的概念与小型、封闭团体之间的合作相混淆。创建子团体、孤岛和内部联盟是为了保护自己的边界，而不是为整个组织的发展做出贡献。这种企业心态会减慢创新速度并阻碍部门之间的知识共享。想要鼓励真正协作的组织必须奖励团队之间的相互交流，并使想法和技能的传递更加流畅。这意味着鼓励横向项目，创造讨论空间并评估建立内部网络的能力的绩效。最有效的工具之一是在跨职能项目上轮换人员。当员工接触到多种环境时，捍卫自己领地的动力就会减少，并且会形成更加开放的协作心态。变革不能仅通过偶尔的举措来实现：它必须集成到日常业务流程中。

信任是管理孤独的唯一解药

协作中讨论最少的方面之一是它与组织信任的联系。如果人们不信任他们所处的环境，他们就不会分享信息，他们不会寻求帮助，他们也不会愿意为一个共同的目标而努力。对于人力资源经理来说尤其如此，他们经常发现自己被孤立在领导层和员工之间的调解角色中。管理者的孤独问题不仅是情感上的，而且是结构性的。在许多公司中，人力资源职能被视为控制工具，而不是业务增长的促进者。为了改变这种看法，我们需要一种更少基于合规性、更多基于价值共同创造的人力资源管理模型。最有效的策略之一是减少控制文化并建立基于渐进授权的系统。每个决策都必须经过多个级别验证的组织效率低下，并且会阻碍个人的主动性。信任是协作的加速器：没有信任，工作环境中就会因害怕判断而导致行动瘫痪。

协作必须抵制变化

如果未来的工作是一个关系网络，那么关键问题是如何建立能够适应角色、公司和市场变化的专业关系。风险在于工作变成了临时互动的总和，没有持久的价值纽带。未来几年将蓬勃发展的公司将是那些知道如何创建坚实的专业社区、无论短期动态如何都能创造价值的公司。协作不能仅仅基于眼前的需要，而必须成为身份构建的一个要素。实现这一目标的工具是存在的：内部指导计划、共享学习平台、超越简单肤浅网络的专业网络。创造对职业社区的归属感是应对工作世界日益碎片化的唯一解药。

超越合作的言辞

让我们停止将团队合作与真正的协作混淆。一起工作并不意味着合作，就像联系并不意味着处于某种关系中一样。了解这种差异的公司将建立更强大、更具创新性且能够适应未来的组织。其他人将继续在他们的组织结构图中填满孤岛，在没有真正联系的情况下增加沟通平台，并促进人们在没有真正见面的情况下一起工作的团队。选择是明确的。未来的工作将取决于我们今天对如何处理人际关系的了解程度。