Imparare a governare l’imprevedibile: strategie per le aziende in un mondo che cambia

Pubblicato su Mit Sloan Management Review Italia, Maggio/Giugno/Luglio 2025.

Negli ultimi anni, le strategie aziendali sono state ripetutamente sconvolte da choc importanti come la pandemia covid-19, lo scoppio delle guerre in Ucraina e in Medio Oriente e i progressi dell’AI Generativa. Nei primi mesi del 2025, un flusso di sorprese politiche ha avuto un impatto sulle agende aziendali e sembrano probabili ulteriori sconvolgimenti.

Questa turbolenza sta avendo un impatto reale sulle imprese: la nostra analisi di quasi 7mila organizzazioni in un arco temporale di 20 anni mostra che la variazione della redditività aziendale può essere sempre più attribuita a fattori che vanno al di là dell’azienda e del suo settore (Grafico 1). I fattori contestuali, come la geopolitica, la tecnologia e il clima, rappresentano oggi il 43% della variazione dei margini di profitto netto delle società pubbliche.

Sempre più spesso la politica è il generatore di sorprese che si riverberano nei Consigli di amministrazione di tutto il mondo. Dopo la Seconda Guerra mondiale, i Paesi della maggior parte del mondo occidentale hanno adottato la crescita economica come obiettivo primario, che è andata di pari passo con il sostegno dei governi nazionali alle attività imprenditoriali. Oggi, con l’aumento delle divisioni sociali e politiche all’interno di molti Paesi e le crescenti tensioni geopolitiche tra di essi, questo sostegno non può più essere dato per scontato.

In che modo gli amministratori delegati e i loro team possono navigare nell’attuale era di sconvolgimenti politici? Devono comprendere e strategizzare il rischio politico. Vediamo come.

Perché il rischio politico attuale è diverso

Il rischio politico è sostanzialmente diverso da altri fattori di rischio per diversi aspetti importanti.

Alta frequenza. A differenza delle pandemie o degli choc economici, l’influenza politica può creare disagi significativi con cadenza regolare. Nell’era digitale, le nuove politiche possono essere annunciate, modificate e ribaltate ogni giorno, obbligando le aziende a riunire le war room e a reagire in tempo reale.

Multidimensionale. I cambiamenti politici possono influenzare le aziende su più dimensioni. Per esempio, gli ordini esecutivi degli Stati Uniti di gennaio e febbraio hanno implicazioni a livello economico (come l’introduzione di tariffe su Paesi e prodotti), di forza lavoro (come la riduzione delle iniziative di Diversity, Equity and Inclusion, DE&I), di sostenibilità (come il ritiro degli Stati Uniti dall’Accordo di Parigi sull’azione per il clima) e altro ancora. Inoltre, queste influenze si manifestano in tempi diversi: alcune richiedono una risposta immediata, mentre altre necessitano di adeguamenti a lungo termine.

Sorprendente. Alcuni recenti interventi politici sembrano essere usciti dal campo (come gli Stati Uniti che hanno interrotto l’applicazione delle leggi che vietano la corruzione di funzionari stranieri). Anche quelli che sono stati segnalati in anticipo sono spesso ambigui nei loro dettagli: per esempio, era prevedibile l’introduzione di tariffe sulle importazioni negli Stati Uniti, ma non si sa ancora quando saranno applicate, quali Paesi e quali prodotti colpiranno e per quanto tempo rimarranno in vigore. Questa incertezza è accentuata dal fatto che le politiche sono bloccate, modificate o invertite pochi giorni dopo la loro introduzione, sia dallo stesso esecutivo statunitense sia da decisioni giudiziarie.

Meno controllabili. Le sorprese contestuali, come i disastri climatici o l’esplosione di conflitti armati, sono veri e propri cigni neri, fenomeni difficili da prevedere o controllare. I fattori politici sono stati storicamente più prevedibili negli ultimi decenni, grazie all’ampio allineamento tra politica ed economia, con le aziende in grado di esercitare un’influenza sulle normative attraverso l’attività di lobbying. Ora, con le priorità politiche sempre più guidate dalla politica dei partiti e dalla tutela della sicurezza nazionale, il panorama politico è diventato meno plasmabile dalle aziende.

Dipendenza dall’impegno. Molti tipi di rischio aziendale, come i cambiamenti demografici, devono essere affrontati da tutti gli attori. Ma il rischio politico è diverso perché il suo impatto su una singola azienda dipende da se e come un’azienda sceglie di interagire con esso. Le decisioni politiche possono essere prese in modo diverso, a seconda che la comunità imprenditoriale nel suo complesso decida di impegnarsi o meno.

Alla luce di queste considerazioni, come possono le aziende riflettere il rischio politico nelle loro strategie?

I sei passi strategici per il rischio politico

Abbiamo sviluppato un processo di strategizzazione del rischio politico che può essere suddiviso in due fasi: sensibilizzazione e risposta.

SENSIBILIZZAZIONE

1. Osservare il panorama politico. Per elaborare una strategia per il rischio politico, i dirigenti devono innanzitutto accettare l’idea che concentrarsi solo sull’azienda e sul suo ambiente di mercato non è più sufficiente: la sezione politica del giornale è diventata importante quanto le sezioni economiche e finanziarie.

Le aziende devono costruire la capacità di percepire le tendenze politiche, per esempio impegnandosi con i rappresentanti eletti e partecipando a conferenze o delegazioni politiche. Un’altra mossa pragmatica è la partecipazione a coalizioni di settore, che supportano i loro membri aziendali (Dunkley, 2024) monitorando le normative pertinenti e facilitando le interazioni con i decisori politici.

Basandosi sulla comprensione degli sviluppi politici rilevanti, le aziende possono definire e monitorare i relativi Kpi per individuare tempestivamente i segnali che indicano l’aumento della rilevanza delle questioni. Per esempio, il gigante europeo della lavorazione e dell’imballaggio alimentare Tetra Pak tiene traccia e interpreta più di 40 indicatori globali (Mankins e Gottfredson, 2022), tra cui le normative sugli imballaggi e sui rifiuti e gli investimenti nelle infrastrutture di riciclaggio. Le aziende potrebbero anche cercare di raccogliere e interpretare i segnali deboli che indicano le politiche future, per esempio deducendo il sentimento dell’opinione pubblica su questioni rilevanti. Ricercatori del MIT e di Microsoft hanno dimostrato che le interazioni sui social media possono essere utilizzate per prevedere (Zhang e Counts, 2015) con elevata precisione gli esiti dei cambiamenti politici.

2. Anticipare l’impatto delle mosse politiche. Per prepararsi ai potenziali effetti delle decisioni politiche, le aziende devono pensare in termini di scenari. Estrapolando o combinando le tendenze politiche attuali – o addirittura, come suggerito dal World Economic Forum (2024), ispirandosi alle descrizioni fantascientifiche di realtà alternative – gli strateghi possono elaborare possibili stati futuri del panorama politico per comprendere meglio le opportunità e i rischi associati.

Dalla fine degli Anni 90, la Guardia Costiera degli Stati Uniti esegue esercitazioni di pianificazione degli scenari (Scoblic, 2020) per anticipare eventi improbabili e costruire le capacità necessarie per affrontarli. Per esempio, gli scenari sviluppati dopo gli attacchi terroristici dell’11 settembre hanno chiarito ai leader della Guardia Costiera che, in qualsiasi futuro plausibile, avrebbero voluto la capacità di identificare e tracciare ogni imbarcazione nelle acque statunitensi.

Dopo aver delineato una serie di scenari rilevanti, gli strateghi dell’organizzazione possono identificare gli indicatori di allerta precoce a essi associati, ovvero i segnali che indicano che uno scenario si sta avvicinando alla realtà e che le capacità per affrontarlo stanno diventando sempre più rilevanti.

Lo scenario thinking non richiede solo competenze nell’identificare, ricombinare ed estrapolare le tendenze pertinenti. Altrettanto fondamentale è la volontà dei leader di confrontarsi con scenari futuri improbabili ma potenzialmente significativi e di abbandonare i loro attuali modelli mentali del mondo.

3. Scegliere le proprie battaglie. Dal momento che i rischi politici possono avere conseguenze diverse a seconda del modo in cui l’azienda interagisce con essi, i dirigenti devono anche prevedere una fase di selezione esplicita per decidere se e come impegnarsi.

In generale, le aziende dovrebbero cercare di evitare inutili coinvolgimenti in dibattiti politici (Martinez, Michael e Reeves, 2023), che possono facilmente provocare contraccolpi pubblici o politici. La partecipazione dovrebbe essere focalizzata su questioni politiche direttamente collegate all’attività economica principale dell’azienda, rendendo il coinvolgimento legittimo e l’azienda un contributo competente alla discussione. Per esempio, le case automobilistiche dovrebbero intervenire sulle norme di sicurezza dei veicoli o sugli standard di emissione.

Inoltre, quando scelgono di essere coinvolte, le aziende devono calibrare l’intensità della loro risposta. In un ciclo di notizie in rapida evoluzione, le questioni sono spesso messe in ombra dal titolo successivo o da cambiamenti di politica, quindi le aziende non dovrebbero reagire in modo eccessivo. Alcune delle aziende che sono state tra le più attive sostenitrici delle iniziative DE&I sono state anche le più rapide a invertire completamente la rotta, mettendo in discussione la loro coerenza e credibilità.

Negli ultimi anni, molte aziende sono state sottoposte a enormi pressioni da parte dei loro stakeholder affinché ‘parlassero’ o ‘prendessero posizione’. Per ridurre questa pressione sarà necessario reimpostare le aspettative verso il non coinvolgimento, adottando la neutralità istituzionale come politica esplicita e mantenendola per un lungo periodo di tempo. La posizione ufficiale dell’Università di Chicago di essere la ‘casa e lo sponsor dei critici’, ma non di essere essa stessa un critico – una posizione che l’università mantiene dal 1967 – è un buon esempio di questo. Questa posizione ha aiutato l’università a gestire le recenti questioni politiche meglio di altre istituzioni accademiche. Per esempio, le recenti proteste dei campus statunitensi contro la guerra in Medio Oriente si sono estese anche all’Università di Chicago, ma non sono sfociate in dimissioni di alto livello o in convocazioni di leader alle udienze della Camera dei Rappresentanti degli Stati Uniti.

Tra le imprese, tale neutralità è rara. Berkshire Hathaway è un esempio di azienda che non prende posizioni pubbliche su questioni sociali (Lowenstein, 2023). Sebbene il Presidente e Amministratore Delegato Warren Buffett si esprima apertamente su questioni politiche, rifiuta di utilizzare l’azienda come veicolo di cambiamento sociale (Armstrong, 2019).

RISPONDERE

4. Investire nella preparazione. Data l’imprevedibilità e la natura multidimensionale del rischio politico, è più importante che mai che le aziende investano per essere meglio preparate ad affrontare l’impatto, spesso rapido, delle sorprese politiche. Questa resilienza può assumere diverse forme (Reeves et al., 2020): per esempio, garantire la flessibilità necessaria per recuperare rapidamente le operazioni critiche (per esempio, investendo in una catena di fornitura diversificata, in modo da poter cambiare rapidamente i fattori di produzione o i fornitori in caso di introduzione di tariffe); creare riserve contro i potenziali choc (per esempio, diversificando il portafoglio prodotti o accumulando liquidità); o creare una catena di fornitura modulare (in modo da contenere l’impatto degli choc).

Si pensi, per esempio, alle attività di Ikea in Russia: dopo l’annessione della Crimea da parte della Russia nel 2014, Ikea ha compiuto sforzi significativi per localizzare la produzione e scollegare la Russia dal resto della sua catena di fornitura globale, in modo da poter contenere meglio gli effetti di uno choc che potrebbe derivare da un’ulteriore escalation del conflitto. Quando la Russia ha iniziato una guerra con l’Ucraina nel 2022, l’uscita di Ikea dal Paese è stata più facile rispetto a quella di altri concorrenti le cui attività locali sono rimaste profondamente legate alle loro operazioni globali.

Per fare queste mosse è necessario adottare una mentalità che bilanci l’efficienza con le considerazioni a lungo termine sulla creazione di valore attraverso una preparazione differenziata.

5. Adattarsi alla nuova normalità. Sebbene una buona preparazione possa aiutare le aziende a sopravvivere alle turbolenze, la mera sopravvivenza è necessaria, ma non sufficiente. Spesso pensiamo agli choc come a qualcosa di temporaneo quando, in realtà, spesso creano una nuova normalità. Adattandosi più rapidamente dei colleghi del settore, o addirittura orientandosi verso nuovi stati finali in modo proattivo, le aziende possono ottenere un vantaggio. Per esempio, in previsione dell’introduzione nel Regno Unito di una tassa sulle bibite zuccherate, Coca-Cola ha riformulato la sua offerta senza zucchero (Smithers, 2016), Coca-Cola Zero Sugar, per renderla più simile alla Coca-Cola classica, lanciando al contempo la sua più grande campagna di marketing in un decennio (Talking Retail, 2016) nel Paese per promuovere la bevanda. Questo ha permesso a Zero Sugar di diventare una delle prime cinque bevande analcoliche del Regno Unito (Ridder, 2025) in termini di vendite entro il 2024.

Spesso pensiamo che gli shock siano temporanei, mentre in realtà spesso creano una ‘nuova normalità’.

Un modo per migliorare l’adattabilità è quello di evitare di occupare una posizione specifica in un mercato. Sviluppando una piattaforma e promuovendo un ecosistema commerciale, i giganti della tecnologia hanno raggiunto questo obiettivo: Airbnb, per esempio, ha superato il settore alberghiero (Reeves e Candelon, 2021) durante la pandemia perché ha offerto una gamma più ampia di opzioni di affitto ed è stato in grado di passare rapidamente alla promozione di annunci rurali insieme a una campagna di marketing per il lavoro da ogni luogo.

Il successo in questo caso può comportare una scommessa sulle condizioni future del mondo. Dal punto di vista del modello di business, l’adozione da parte di Munich RE (2024) della modellazione del cambiamento climatico già negli Anni 70 – decenni prima che i colleghi assicuratori adottassero questa pratica – è un esempio significativo. Questa mossa ha fatto sì che la compagnia diventasse leader nella modellazione del rischio climatico, determinando il suo successo commerciale quando il problema del cambiamento climatico è diventato di dominio pubblico.

6. Modellare in modo selettivo. Anche se le questioni politiche sono difficili da controllare, ciò non significa che le imprese debbano sempre essere passive. Piuttosto, dovrebbero essere selettive nel tentativo di influenzare le politiche, concentrando i loro sforzi su questioni legate al core business e dove l’influenza aziendale può fare la differenza – in altre parole, non su questioni di politica di partito o di sicurezza nazionale.

Oltre a decidere quando impegnarsi, le imprese devono anche considerare come esercitare la loro influenza, soprattutto se non sono le aziende più grandi o più influenti del loro settore. Spesso, per influenzare il processo decisionale è necessaria la cooperazione, come la definizione di standard all’interno di una coalizione di settore. Esempi classici di autoregolamentazione sono i sistemi di classificazione che gli studi cinematografici statunitensi e, successivamente, i produttori di videogiochi hanno adottato per informare i consumatori sull’idoneità dei contenuti per i diversi tipi di pubblico. Entrambi i sistemi sono stati avviati in previsione di un intervento normativo e hanno finito per anticipare le normative e per orientare il comportamento dei consumatori.

Prerequisiti per la gestione del rischio politico

Per elaborare strategie che affrontino sistematicamente il rischio politico, sono fondamentali tre prerequisiti.

Espandere l’orizzonte. I dirigenti devono accettare l’idea che concentrarsi solo sull’azienda e sul suo ambiente di mercato non è più sufficiente per la definizione della strategia. Questo non è intuitivo per molti dirigenti perché, nell’era post guerra fredda, i fattori di contesto più ampi potevano essere assunti come costanti e di fatto ignorati. Ora, la strategia deve tenere esplicitamente conto di fattori che vanno oltre l’azienda e il suo mercato.

Costruire le capacità di analisi e di triage del rischio politico. Per comprendere la probabilità e l’impatto degli interventi politici (Lang, 2024), nonché la potenziale reazione alle azioni (o alle inazioni) dell’azienda, sono necessarie nuove competenze funzionali nel campo della politica. Ciò significa assumere persone esperte nel percepire gli sviluppi politici e nel dedurre i potenziali scenari futuri. Questa nuova competenza funzionale dovrebbe essere collocata all’intersezione tra politica, strategia e comunicazione, garantendo che le considerazioni politiche siano incorporate nel processo decisionale quotidiano. Questo aspetto è più che mai cruciale, dal momento che la tecnologia digitale aumenta drasticamente la quantità di controlli su qualsiasi azione e comunicazione aziendale.

Adottare posizioni stabili basate su valori. Impegnarsi in questioni politiche e sociali spesso peggiora le cose, soprattutto se le aziende non sono in grado di spiegare le loro posizioni o le cambiano spesso. Tuttavia, questo non significa che le aziende debbano rinunciare completamente a impegnarsi o ad avere un impatto sociale positivo. Per fare da filo conduttore, le aziende dovrebbero articolare i princìpi (Martin e Reeves, 2022) che affrontano le questioni etiche, sociali e politiche. Questi princìpi devono essere sufficientemente specifici da orientare le scelte, applicabili a più situazioni plausibili e sufficientemente ampi da rimanere stabili nel tempo, anche se le circostanze politiche cambiano. Esempi sono princìpi come “non commettere o tollerare mai la corruzione”, “far progredire la tecnologia in modo ampio attraverso l’open-sourcing dei brevetti” o “ridurre al minimo l’impatto ambientale e adottare pratiche rigenerative”.

In un’epoca di sconvolgimenti politici, è comprensibile che i leader aziendali si sentano sopraffatti e impotenti. Sebbene il rischio politico sia intrinsecamente meno controllabile rispetto alle questioni aziendali tradizionali, nuovi modi di pensare e agire possono ridurre gli impatti negativi. A tal fine è necessario riconoscere le differenze tra i rischi politici, sviluppare nuove capacità di percezione ed essere selettivi su quando impegnarsi, adattarsi o cercare di modellare il contesto.

Nota: Questo grafico scompone la varianza nel margine di profitto netto nei suoi componenti utilizzando un modello a effetti misti lineari, controllando per fattori come crescita delle vendite, capitalizzazione di mercato e rendimento totale per gli azionisti, oltre a effetti casuali a livello di azienda, settore e paese.

Il termine “Contesto” rappresenta la varianza residua di questa specificazione (cioè, la varianza che rimane inspiegata dopo aver considerato le variabili a livello di azienda, settore e Paese).

Ciò mostra l’impatto di fattori esterni all’azienda (come geopolitica, tecnologia e clima) sulla redditività.

Il campione include circa 78mila osservazioni relative a 6.800 aziende, nel periodo 2004–2024.

Fonte: BCG Henderson Institute

Bibliografia:

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Reeves, M., Job, A., “6 steps for using science fiction to envisage your company’s future”, World Economic Forum, 2024 (https://www.weforum.org/stories/2024/08/steps-using-science-fiction-to-envisage-companys-future/).

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