Il mito fragile della meritocrazia.

Costruire organizzazioni meritocratiche ed eque è un’impresa complessa, ma fondamentale, come molti leader aziendali hanno capito. Richiede sistemi efficaci di gestione dei talenti per attrarre, sviluppare e trattenere individui qualificati e motivati, fattori chiave per il successo dell’organizzazione. Nel mio libro, The Meritocracy Paradox, metto in guardia dal fatto che alcuni sforzi organizzativi volti a promuovere la meritocrazia e l’eccellenza nelle organizzazioni possono paradossalmente accentuare le disuguaglianze e le ingiustizie. Ho presentato le prove di tre risultati chiave, insieme con i relativi suggerimenti, che evidenziano quello che chiamo il ‘paradosso della meritocrazia’.

Il primo suggerimento è che il semplice fatto di disporre di processi organizzativi per assumere, valutare e promuovere i migliori non garantisce automaticamente l’equità. Infatti, qualsiasi processo di gestione dei talenti può essere soggetto a pregiudizi e inefficienze, e c’è il rischio che, invece di promuovere l’eccellenza e le opportunità per tutti, i sistemi di gestione basati sulle persone possano in realtà rafforzare o creare vantaggi per alcuni gruppi rispetto ad altri.

Il secondo suggerimento è che enfatizzare la meritocrazia – implicitamente o esplicitamente – come fondamento delle pratiche di assunzione, promozione e ricompensa può ritorcersi contro le donne, le minoranze razziali, gli immigrati e altri gruppi storicamente svantaggiati. Quando gli individui credono che la loro organizzazione sia meritocratica, possono essere meno propensi a riconoscere e correggere i pregiudizi nel loro processo decisionale. Ciò può portare a un trattamento ingiusto di determinati individui o gruppi e, inavvertitamente, escludere candidati le cui competenze e talenti meritano di essere inclusi.

Il terzo suggerimento è che non esiste un accordo universale su cosa sia effettivamente il merito. Anche manager e dirigenti, pur avendo formazione ed esperienza simili all’interno della stessa organizzazione, spesso hanno opinioni divergenti. Questa mancanza di consenso su cosa costituisca il merito o il talento può alla fine vanificare gli sforzi per costruire un’organizzazione veramente meritocratica.

La notizia incoraggiante è che promuovere una vera meritocrazia sul posto di lavoro non richiede una quantità eccessiva di tempo o risorse, piuttosto un’attenzione strategica e intenzionale all’eliminazione dei pregiudizi e al miglioramento dei processi di gestione dei talenti.

Agire è fondamentale. Tuttavia, la pressione ad agire spesso porta le aziende ad attuare soluzioni generiche – come la formazione sulla diversità e sui pregiudizi impliciti, la selezione e l’assunzione alla cieca, modifiche al linguaggio utilizzato negli annunci di lavoro e l’uso di strumenti di reclutamento basati sull’Intelligenza Artificiale, tutti strumenti che hanno dimostrato di avere un’efficacia limitata – senza prima diagnosticare le sfide o le esigenze specifiche dell’organizzazione. L’approccio basato sulle ‘migliori pratiche’ è insufficiente perché non tiene conto del contesto specifico di un’organizzazione. In questo articolo, tratto dal mio libro, propongo un approccio più efficace: una strategia di gestione dei talenti basata sui dati che affronta attivamente i pregiudizi e le disuguaglianze, garantendo al contempo un processo decisionale efficiente, equo e meritocratico.

Un approccio basato sull’analisi dei talenti

Il mio approccio strategico, basato sull’analisi dei talenti, mira a promuovere la meritocrazia, ovvero sistemi organizzativi che premiano e promuovono gli individui esclusivamente sulla base della loro intelligenza, dei loro sforzi, delle loro competenze, abilità o prestazioni dimostrate, senza tener conto delle loro caratteristiche demografiche o personali. Attraverso la raccolta, la codifica e l’analisi dei dati rilevanti per l’occupazione relativi ai processi e ai risultati legati alle persone, le organizzazioni meritocratiche si impegnano a migliorare l’equità e le pari opportunità nell’assunzione, nella promozione e nella ricompensa degli individui: tre risultati chiave per la carriera che non solo avvantaggiano gli individui, ma contribuiscono anche al successo delle organizzazioni.

Due condizioni sono essenziali per realizzare la meritocrazia nella pratica. In primo luogo, dovrebbero esserci pari opportunità per tutti gli individui nei momenti decisivi relativi alla selezione, all’avanzamento e alle ricompense. Un approccio basato sull’analisi dei talenti può supportare questo primo obiettivo identificando eventuali processi relativi alle persone che potrebbero limitare la parità di accesso alle opportunità. In secondo luogo, una volta stabilita la parità di opportunità, garantendo che gli individui possano ottenere posizioni e ricompense basate esclusivamente sul loro merito, una disparità nei risultati può essere accettabile in un sistema meritocratico: il principio fondamentale in questo caso è che le disparità di retribuzione, ricompense e promozioni dovrebbero essere determinate da fattori rilevanti per l’occupazione piuttosto che da caratteristiche demografiche o personali. Un approccio basato sull’analisi dei talenti può svolgere un ruolo cruciale in questo senso, aiutando le organizzazioni a valutare se i loro processi relativi alle persone funzionano in modo equo e individuando eventuali aree in cui potrebbero essere presenti pregiudizi e altre inefficienze.

È opportuno fare una precisazione, o meglio, dare un avvertimento. La prima condizione implica che le opportunità per tutti siano situazioni vantaggiose per tutte le persone, nelle quali queste ultime possano trarre uguale beneficio dagli sforzi dell’organizzazione volti a creare opportunità, come le iniziative aziendali che offrono formazione e vantaggi occupazionali. Ma la seconda condizione riconosce che la distribuzione delle posizioni e dei premi – in particolare sul posto di lavoro – potrebbe essere un gioco a somma zero, in quanto le organizzazioni hanno un numero limitato di posti di lavoro e promozioni da offrire, nonché budget fissi per aumenti e bonus, e di conseguenza non tutti ‘vinceranno’. In tali situazioni a somma zero, e per promuovere la meritocrazia, è quindi fondamentale che le organizzazioni garantiscano a tutti pari opportunità di competere e avere successo.

Come arrivare a una strategia efficace per l’analisi dei talenti

Molte organizzazioni, anche quelle grandi e di successo, non dispongono di un approccio strategico alla gestione dei talenti che identifichi e risolva le sfide legate alla meritocrazia e all’equità. Presento cinque passaggi fondamentali per aiutare a creare e sviluppare questo potente approccio strategico volto a promuovere la meritocrazia nella tua organizzazione.

Fase 1: Identificare, sviluppare e definire i criteri chiave. È necessario seguire questa procedura per ogni decisione primaria in materia di assunzioni all’interno della propria organizzazione. Quando i recruiter e i manager esaminano i materiali di candidatura, devono avere ben chiari i criteri richiesti per la posizione, quali: qualifiche, esperienze e competenze. Alcuni utilizzano il termine “competenze” per riferirsi a questi criteri e l’espressione “modello di competenza” per riferirsi al processo di definizione di tali criteri. Serve essere specifici (e realistici): senza tale chiarezza, i pregiudizi e i processi sociali potrebbero indurre i selezionatori a cercare candidati in un numero limitato di modi o ad applicare criteri diversi a seconda del candidato, rafforzando potenzialmente i pregiudizi e le barriere sociali.

Come parte di questo primo passo, è necessario valutare se si osservano differenze demografiche significative nel raggiungimento dei criteri utilizzati per selezionare e assumere i candidati. Se così fosse, verificare se tali criteri debbano essere utilizzati, soprattutto se solo alcuni gruppi hanno avuto l’opportunità di soddisfarli in passato. Se tali criteri sono essenziali (come spesso accade), serve valutare la possibilità di fornire le risorse necessarie affinché tutti i dipendenti possano apprendere tali criteri (o migliorarli), in modo che, in ultima analisi, tutti abbiano pari opportunità di successo. A questo proposito, le risorse e la formazione post assunzione possono contribuire a livellare il campo di gioco. Infatti, molte organizzazioni hanno implementato programmi specifici di inserimento, formazione e sviluppo proprio per questo motivo.

Ma questo primo passo non è sempre semplice. In molti lavori, sono richieste persone in possesso di competenze o credenziali specifiche, il che può portare a squilibri demografici nel bacino di candidati qualificati. Inoltre, la semplice conoscenza dei criteri richiesti per determinati lavori non garantisce pari opportunità di ottenerli; molte barriere sociali esistenti sono difficili da superare per le singole organizzazioni. Supponiamo, per esempio, che una persona entri a far parte di un’organizzazione medica come assistente infermieristico certificato, sia già un adulto con figli e responsabilità familiari e non abbia un’istruzione universitaria. In tal caso, anche se ha accesso alle informazioni su come intraprendere una carriera in Medicina, ha pochissime possibilità di diventare medico. In queste situazioni, le sfide sono chiaramente di natura sociale e difficili da affrontare per una singola organizzazione: società e istituzioni meritocratiche, per esempio, potrebbero fornire le opportunità e le risorse necessarie affinché le persone di talento possano frequentare l’università e la facoltà di Medicina.

Detto questo, a volte non richiedere qualifiche o credenziali specifiche può essere un modo efficace per attingere a un bacino di talenti più ampio. Per esempio, nel 2023, lo Stato della Pennsylvania ha smesso di richiedere titoli di studio universitari per determinati lavori e altri Stati, come lo Utah, il Maryland e l’Alaska, hanno seguito l’esempio. Ricercatori e sostenitori dei diritti dei lavoratori hanno esortato i datori di lavoro a eliminare i requisiti di laurea per i lavori che non ne hanno effettivamente bisogno (Fuller e Raman, 2017; R.C. Booth, 2023). Anche aziende come AT&T, Mastercard, Microsoft e Southwest Airlines hanno creato percorsi alternativi per garantire lavori adeguati e stabili a chi non possiede una laurea.2

Nell’attuare questa prima fase, è consigliabile seguire un approccio olistico nella selezione e nell’assunzione delle persone, concentrandosi sul dipendente nel suo complesso piuttosto che su competenze e abilità specifiche, se possibile. Molte grandi aziende e programmi universitari e post laurea utilizzano questo approccio per garantire un gruppo di talenti diversificato dal punto di vista professionale e demografico. I candidati sono selezionati non solo in base ad alcune abilità necessarie per svolgere bene il lavoro attualmente, ma anche in base al loro potenziale per svolgere un ottimo lavoro in futuro.

Questo approccio olistico, quindi, adotta una prospettiva a lungo termine e spesso strategica per la gestione dei talenti nelle organizzazioni. Consente ai leader di sperimentare e capire se le abilità specifiche richieste in passato sono ancora necessarie. Può offrire alle organizzazioni l’opportunità di scoprire un bacino di candidati non ancora sfruttato di cui i concorrenti non sono ancora a conoscenza, poiché spesso si basano su criteri di assunzione ristretti, rigidi e obsoleti. Per esempio, quando i reclutatori e i responsabili delle assunzioni stabiliscono dei criteri di selezione, come un certo numero di anni di esperienza lavorativa o una particolare qualifica o laurea, potrebbero dover rivedere tali criteri dopo aver esaminato il pool di candidati e le successive prestazioni dei neoassunti.

Lo stesso approccio può essere applicato quando si prendono decisioni post assunzione relative a bonus, promozioni o opportunità di sviluppo. Molti datori di lavoro, a questo proposito, potrebbero trarre vantaggio dall’occultamento delle informazioni irrilevanti quando concedono promozioni o bonus. Altri potrebbero seguire un approccio più olistico che tenga conto dell’attuale capacità del dipendente di svolgere il lavoro e di come tale dipendente potrebbe svilupparsi in futuro.

Ancora una volta, tuttavia, questo approccio olistico può funzionare solo in determinate situazioni, per esempio nelle organizzazioni e nelle aziende che assumono molte persone per posizioni professionali relativamente di livello base o intermedio, o in quelle che periodicamente prendono in considerazione un numero elevato di promozioni o bonus. Questo approccio potrebbe non funzionare quando si assumono persone per posizioni di alto livello o senior o quando competenze e qualifiche specifiche sono una parte essenziale del lavoro.

Fase 2: Misurare le caratteristiche individuali chiave e i risultati occupazionali nel tempo. La misurazione e la raccolta dei dati sono fondamentali per determinare se i pregiudizi e i processi sociali influenzano il modo in cui si selezionano, assumono, retribuiscono e promuovono i dipendenti all’interno della propria organizzazione. Tale misurazione può inoltre aiutare a ‘eliminare i pregiudizi’ da tali processi e risultati occupazionali. Senza individuare prima dove possono esistere pregiudizi e barriere, è difficile sapere dove concentrare i propri sforzi, nonché come monitorare e valutare in seguito se tali sforzi hanno avuto successo.

In primo luogo, è importante raccogliere dati individuali (che spesso includono informazioni demografiche o personali) sia per i dipendenti sia per i candidati. Ottenere questi dati è spesso difficile quando non sono stati raccolti in precedenza; spesso, in alcuni Paesi, gli avvocati sconsigliano di ottenere tali dati (partendo dal presupposto che se un’azienda non dispone dei dati, non può essere ritenuta legalmente responsabile in casi di discriminazione). Detto questo, molte istituzioni, esperti e dirigenti hanno incoraggiato la raccolta e la comunicazione di dati demografici, in particolare per le organizzazioni di medie e grandi dimensioni, al fine di garantire che non vi sia alcuna discriminazione nei confronti di particolari gruppi di dipendenti protetti dalle leggi e dai regolamenti nazionali, regionali e locali in materia di occupazione è utile assicurarsi di esaminare attentamente i vincoli legali relativi ai dati che si è autorizzati a raccogliere, poiché le normative e le regole variano a seconda della giurisdizione in cui ha sede l’organizzazione (Lewi, 2023). Molte di queste raccomandazioni promuovono addirittura l’esercizio della trasparenza, ovvero la pubblicazione di tali dati e analisi in formati di facile comprensione per mostrare i progressi compiuti dalle organizzazioni verso l’equità e la parità. (Slan, 2023).

Le persone possono essere giustamente riluttanti a fornire dati demografici se in passato hanno subito pregiudizi e trattamenti ingiusti sul posto di lavoro. Tuttavia, se un’organizzazione dimostra nel tempo di impegnarsi seriamente a correggere gli squilibri, affrontare gli ostacoli e offrire opportunità a tutti, le persone potrebbero sentirsi più a loro agio nel condividere tali informazioni. Sebbene sia difficile trovare un elenco completo delle aziende in cui i dipendenti si sentono a proprio agio nel condividere le proprie informazioni demografiche , alcune aziende hanno reso pubblici i propri sforzi volti a promuovere la diversità e le pari opportunità per tutti. Potrebbero persino aver messo in atto iniziative per incoraggiare i dipendenti a divulgare tali informazioni.

Tali dati possono anche aiutare ad affrontare le preoccupazioni relative alla discriminazione inversa, in cui i membri di un gruppo dominante potrebbero sentirsi trattati ingiustamente a favore dei gruppi storicamente svantaggiati. Questo è uno dei motivi più comuni delle reazioni negative alle pratiche di Diversity Equity e Inclusion (DEI): l’argomentazione secondo cui molte di queste pratiche favoriscono ingiustamente i gruppi svantaggiati. L’approccio che propongo qui può effettivamente aiutare a identificare le situazioni in cui ciò potrebbe verificarsi e, di conseguenza, aiutare le organizzazioni a intervenire per risolvere tali tensioni. Si tratta di un approccio veramente meritocratico dovrebbe aiutare tutti ad avere pari opportunità, eliminando i pregiudizi e migliorando i processi di gestione dei talenti: tale approccio richiede di garantire che nessun gruppo di individui sia penalizzato o favorito ingiustamente nella ricerca della meritocrazia.

A questo proposito, è fondamentale, ancora una volta, raccogliere e archiviare sistematicamente i dati relativi ai risultati occupazionali rilevanti per candidati, dipendenti e manager (compresi trasferimenti, promozioni, retrocessioni e dimissioni). Di seguito descrivo alcuni risultati che serve considerare di monitorare nel tempo:

Risultati del reclutamento: questi dovrebbero includere il numero di candidati per una determinata posizione, il loro background professionale e personale e le loro competenze, abilità ed esperienze rilevanti per la posizione.
Risultati della selezione e della scelta: questi dovrebbero includere chi avanza nel processo di selezione nelle fasi del colloquio, dell’offerta e dell’accettazione dell’offerta.
Risultati post assunzione: questi dovrebbero includere valutazioni delle prestazioni, promozioni, trasferimenti, licenziamenti, retribuzione base, aumenti salariali, bonus e benefici.

Questi sono i risultati più comuni relativi all’occupazione da monitorare. Tuttavia, spetta a ogni aziende e al team di professionisti identificare i risultati e le fasi principali relativi all’occupazione che possono influire sulla carriera dei candidati e dei dipendenti. Si tratta di una parte fondamentale di questa seconda fase, poiché in seguito consentirà di esaminare criticamente in che misura l’organizzazione è meritocratica ed equa nel prendere decisioni in materia di occupazione.

Misurare i risultati relativi all’occupazione è importante quanto misurare e raccogliere informazioni sugli input e sui processi alla base del raggiungimento di tali risultati. Per esempio, è fondamentale misurare gli input relativi alle persone in cerca di lavoro e ai dipendenti al momento dell’assunzione e oltre, per conoscere le loro competenze e abilità rilevanti. Questo compito può essere tipicamente svolto acquisendo e codificando le informazioni contenute nei curriculum e in altri materiali di candidatura rilevanti per l’occupazione. Nel caso dei dipendenti, tali dati possono essere integrati con la formazione e l’esperienza all’interno dell’organizzazione che migliorano il loro contributo e le loro prestazioni. Tutte queste informazioni sono rilevanti per la Fase 3, che prevede l’analisi dei dati per identificare eventuali disparità e, se esistono, le ragioni alla base di esse, in modo da poter trovare le soluzioni migliori alle sfide individuate.

Inoltre, sebbene la raccolta di queste informazioni possa aiutare le aziende a identificare le aree di miglioramento e a monitorare i progressi nel tempo, è fondamentale farlo in modo da rispettare la privacy dei dipendenti e garantire che le informazioni siano utilizzate in modo responsabile ed etico. Ancora una volta, è necessario verificare i vincoli legali vigenti in merito ai dati che è consentito raccogliere in base alla sede della propria organizzazione.

Tali attività di raccolta devono inoltre essere precedute dall’informazione dei dipendenti e dalla trasparenza sui motivi per cui i dati sono raccolti, su come saranno utilizzati e su come saranno riportati i risultati delle analisi. Anche i processi di raccolta dei dati, le analisi e i risultati devono ribadire che la privacy sarà sempre protetta. (Habtemariam, 2022; Melloy, 2020; Magoon, Robinson e Kissling, 2022).

Fase 3: Analizzare i dati raccolti non solo sui risultati ma anche sui processi. Una volta raccolte e archiviate le informazioni nel tempo in un database, è possibile iniziare ad analizzare tali dati. Innanzitutto, è possibile esplorare i modelli aggregati in ciascuno dei risultati occupazionali misurati in base alle variabili di interesse. Per esempio, ho visto aziende calcolare la percentuale di candidati che ricevono un colloquio in base al sesso e alla razza e rilevare importanti disparità. Nel caso dello stipendio base, un approccio semplice consiste nel calcolare lo stipendio base medio per sesso e poi verificare se le differenze osservate sono statisticamente significative.

Se la dimensione del campione lo consente, è possibile stimare modelli multivariabili che controllano altri fattori individuali importanti in grado di spiegare o influenzare un particolare risultato di interesse. Per esempio, si potrebbe voler stimare un modello che preveda la probabilità di ottenere un colloquio in base al sesso e alla razza del candidato dopo aver controllato le competenze e le esperienze rilevanti necessarie per il lavoro, ovvero i meriti. Se i coefficienti demografici per tali modelli rimangono significativi o di grande entità dopo aver controllato i fattori occupazionali rilevanti, questo risultato può indicare una certa evidenza di parzialità. È importante che i fattori di controllo rilevanti per il lavoro siano affidabili, in quanto aiutano ad assumere dipendenti adatti alla posizione. Per le organizzazioni più grandi che elaborano volumi significativi di candidature, è possibile incorporare variabili aggiuntive relative a chi sono gli intervistatori o i reclutatori e quando e come sono stati identificati i candidati. Sarai sorpreso di scoprire che tali fattori possono spiegare una grande variazione in chi alla fine riceve un colloquio o un’offerta di lavoro.

Questa strategia di modellizzazione multivariata consente in definitiva di confrontare individui con le stesse variabili di controllo. Per esempio, per analizzare chi ottiene un bonus basato sul merito o una promozione, potresti voler confrontare dipendenti con lo stesso lavoro, con prestazioni di livello equivalente, e tenere conto di tutti gli altri fattori che potrebbero influenzare il risultato della ricompensa o della promozione. Ecco perché i passaggi 1 e 2 sono essenziali, in quanto consentono di considerare, valutare e raccogliere dati per stimare tali modelli.

Il divario retributivo di genere è una statistica comunemente citata. Secondo un’analisi Payscale del 2024 sui salari di oltre 627mila individui negli Stati Uniti, le donne guadagnavano 83 centesimi per ogni dollaro guadagnato dagli uomini quando si confrontavano i salari mediani. Tale cifra è stata riportata da Payscale come misura del ‘divario retributivo di genere non controllato’, perché tale statistica non tiene conto dei diversi tipi di lavoro o qualifiche. La statistica riportata sul ‘divario retributivo di genere controllato’ riflette che tale divario è stimato essere molto più basso, con le donne che guadagnano 99 centesimi per ogni dollaro guadagnato da un uomo quando si controllano tali fattori. La chiave in questo caso è determinare quali variabili è necessario incorporare nelle analisi (cioè controllare) per calcolare con precisione il divario demografico nella propria organizzazione. Tali variabili possono essere, tra le altre, la qualifica professionale, l’istruzione, i requisiti professionali, le competenze e la posizione geografica. È quindi possibile decidere se i fattori considerati essenziali determinano effettivamente lo stipendio e se, oltre a tali fattori, i dati demografici continuano a svolgere un ruolo importante.

Un altro aspetto importante di questa analisi consiste nell’indagare e verificare ogni singolo processo e pratica relativi alle persone all’interno della vostra organizzazione. All’inizio si potrebbe non disporre di informazioni sufficienti sulle variabili rilevanti, ma più si condurrà questa indagine in modo strategico, più si rivisiteranno i passaggi 1 e 2 per affinare l’approccio analitico basato sui dati. È fondamentale che questi controlli avvengano con una certa regolarità, perché i processi che un tempo erano efficaci, ma che non sono stati adeguatamente aggiornati, possono spesso diventare distorti o meno efficaci nel tempo. Come un’auto, anche il sistema di gestione dei talenti è costantemente influenzato da forze esterne e alcune sue parti periodicamente si guastano sotto tali pressioni. A questo proposito, ogni singola decisione relativa all’occupazione potrebbe potenzialmente introdurre pregiudizi e processi sociali indesiderati e non intenzionali che ostacolano il progresso dell’organizzazione verso una meritocrazia, l’equità e l’eccellenza. È importante concentrarsi regolarmente sui processi chiave relativi alle persone:

Processi utilizzati per individuare e reclutare candidati diversificati e di talento: ciò può includere le fonti di reclutamento utilizzate per attirare chi cerca lavoro, il tipo di messaggi e informazioni sulla vostra azienda e sui vostri posti di lavoro che potrebbero influenzare chi si candida e chi non lo fa, nonché le attività e i processi utilizzati dai vostri reclutatori e responsabili delle assunzioni.
Processi e criteri utilizzati per selezionare i candidati per le fasi successive del processo di selezione. Per esempio, i dati relativi a chi è esaminato, chi è intervistato, chi riceve un’offerta e chi alla fine accetta l’offerta e diventa un potenziale assunto possono fornire informazioni preziose. In questo caso, prestate particolare attenzione a ciascuna fase seguita da un candidato selezionato e alla misura in cui tutti i candidati hanno pari opportunità di avanzare alla fase successiva. Se alcuni gruppi di candidati non stanno progredendo, indagate quali fattori determinano il processo di selezione e in che misura tali fattori sono rilevanti per l’occupazione, validi, affidabili e utili.
Processi volti a massimizzare il numero di offerte accettate dai candidati, in genere migliorando le attività di reclutamento e inserimento. Molte aziende ignorano questa parte del processo di selezione, anche se la loro sfida potrebbe essere quella di convincere i potenziali dipendenti a entrare a far parte dell’organizzazione. Quando particolari gruppi di candidati decidono di non entrare a far parte di un’organizzazione, anche se è loro offerta una buona proposta e un buon pacchetto retributivo, l’organizzazione dovrebbe valutare in che misura è un datore di lavoro attraente per tutti.
Processi alla base delle iniziative di inserimento e di altre opportunità di formazione. Questi processi dovrebbero essere progettati per garantire che ogni dipendente possa avere successo fin dall’inizio. In questo caso, garantire anche che tutti i neoassunti abbiano pari opportunità di formazione.
Processi alla base della misurazione e della valutazione delle prestazioni. Questi processi dovrebbero definire e stabilire chiaramente standard e obiettivi di prestazione attesi che siano raggiungibili e pertinenti alla posizione.
Processi di misurazione delle prestazioni utilizzati a fini di formazione e sviluppo. Prestare particolare attenzione alle procedure volte ad aiutare lo sviluppo dei dipendenti con prestazioni insufficienti. Tali procedure devono inoltre essere chiare, coerenti e pertinenti per il successo del lavoro e dell’organizzazione.
Processi utilizzati per premiare coloro che soddisfano o superano gli standard, nonché quelli utilizzati per decidere l’avanzamento di carriera e altri risultati professionali dei dipendenti. Ciò include promozioni, trasferimenti e licenziamenti.

Quando si analizzano tali processi chiave di gestione dei talenti, consiglio di esaminare non solo come vengono prese tali decisioni in materia di occupazione, ma anche chi ne è il responsabile ultimo e come gli altri (compresi i manager e i dipendenti) potrebbero reagire. È inoltre opportuno esaminare attentamente l’efficacia di questi processi organizzativi con i dati raccolti per verificare se funzionano come previsto.

Fase 4: decidere quale intervento adottare. Monitorando le decisioni relative al personale e i relativi risultati, le organizzazioni e le aziende possono capire quanto si stanno allontanando dalla meritocrazia e agire di conseguenza. Per esempio, in una grande realtà globale con cui ho collaborato, abbiamo analizzato tutte le decisioni relative alle promozioni e agli aumenti salariali basati sul merito sulla base delle prestazioni dei dipendenti monitorate nell’arco di un decennio, con l’aiuto di un team aziendale che ha messo in atto un sistema per raccogliere, pulire e preparare i dati per l’analisi. Abbiamo presto identificato modelli demografici sia nelle decisioni relative alle promozioni sia in quelle relative alla retribuzione basata sul merito. Abbiamo prima calcolato i tassi di promozione e gli aumenti salariali medi ogni anno, poi abbiamo elaborato questi dati sulla base di alcune caratteristiche demografiche per verificare la presenza di differenze significative. Abbiamo riscontrato una grande differenza tra i dipendenti maschi e quelli femmine, in quanto le donne non ricevevano gli stessi bonus basati sul merito degli uomini.

Dopo un’ulteriore analisi di questo risultato, abbiamo concluso che il problema derivava probabilmente dalle diverse modalità di richiesta. Gli uomini erano più propensi a chiedere e ad assicurarsi di ricevere il bonus basato sul merito, mentre le donne tendevano a dare per scontato che il bonus fosse già incluso nella loro busta paga. Per risolvere questo problema, è stato chiesto a un responsabile delle risorse umane di monitorare e confermare che tutti i dipendenti ricevessero automaticamente il bonus una volta raggiunto il livello di rendimento richiesto, eliminando così la necessità di richiederlo. Dopo questo semplice intervento, le differenze di genere nei bonus basati sul merito sono scomparse.

Quando assisto le organizzazioni nella valutazione delle loro meritocrazie, incontro spesso leader e manager che vorrebbero aver raccolto dati più pertinenti all’occupazione per analizzare le tendenze e i modelli sul posto di lavoro, ottenendo così una comprensione e una diagnosi più approfondite dei risultati osservati. Questo quadro analitico graduale diventa dinamico e interattivo perché la scoperta consente di rivisitare le fasi 1 e 2 per rivalutare e raccogliere ulteriori informazioni al fine di affrontare meglio le sfide.

Fase 5. Restare costantemente vigili e monitorare regolarmente i risultati. Infine, implementare processi che avvisino frequentemente di potenziali sfide future che potrebbero influire sul corretto funzionamento delle strategie e delle procedure di gestione dei talenti nella propria organizzazione. Di conseguenza, rivaluta e riesamina regolarmente ciascuno dei passaggi precedenti. Poiché i criteri di successo possono cambiare nel tempo e poiché la tecnologia, le pratiche organizzative e i mercati del lavoro sono altamente dinamici, la Fase 1 è molto importante in quanto consente di rivalutare e convalidare ulteriori competenze, abilità, meriti o talenti necessari per l’assunzione e, successivamente, per le promozioni, nonché per premiare equamente i migliori performer.

Più si imparerà a conoscere i processi decisionali e i risultati dell’organizzazione, più si vorrà migliorare la raccolta e l’analisi dei dati relativi all’occupazione per garantire la meritocrazia e l’equità nella pratica. Questo è il circolo virtuoso da cui possono trarre vantaggio le organizzazioni veramente meritocratiche quando gestiscono in modo ponderato e strategico e valutano attentamente i loro processi e risultati di gestione dei talenti. Le Fasi 2 e 3 consentono di migliorare ulteriormente l’attività di raccolta dati. Di conseguenza, quando si deciderà quali pratiche mantenere o quali soluzioni introdurre nella Fase 4, si sarà meglio informati e probabilmente si avrà più successo. Più spesso si seguiranno questi passaggi, più si diventerà dinamici ed efficaci nel valutare sistematicamente le attuali pratiche relative alle persone e nel progettare e implementare interventi di grande impatto per l’organizzazione.

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Articolo Originale: “A Data-Driven Approach to Advancing Meritocracy”, MIT Sloan Management Review, Fall 2025.