Αιτία: η στρατηγική ολοκλήρωση μεταξύ βιομηχανίας και διανομής δεν φαίνεται να είναι το κύριο πρόβλημα μιας ομάδας της οποίας η στρατηγική παραμένει δύσκολο να αποκρυπτογραφηθεί.

Για πάνω από μισό αιώνα, η μαζική κατανάλωση ζούσε σε μια ισορροπία που είναι τόσο απλή όσο και εύθραυστη:η βιομηχανία παράγει, η διανομή επιλέγει. Όταν σπάσει αυτή η ισορροπία, οι καταναλωτές πληρώνουν τις συνέπειες με χειρότερα προϊόντα και υψηλότερες τιμές.

Δεν είναι τυχαίο ότι ένα από τα πιο αναφερόμενα κείμενα στην κουλτούρα της σύγχρονης διανομής,Το κατά Marks & Spencer Ευαγγέλιο, ανοίγει με μια γνωστή προειδοποίηση:"Ποτέ δεν ήταν η αιμομιξία πιο μοιραία από αυτή μεταξύ παραγωγού και διανομέα".

Η απόκτηση τουCarrefour ItaliaαπόNewPrincesφέρνει ξαφνικά αυτό το στρατηγικό ταμπού στο προσκήνιο. Δεν πρόκειται μόνο για την αλλαγή ιδιοκτησίας ενός δικτύου διανομής. Είναι κάτι πολύ βαθύτερο: ένας μεγάλος βιομηχανικός κατασκευαστής μπαίνει απευθείας στη διανομή, δυνητικά να γίνει ανταγωνιστής των πελατών του και διαιτητής της προσφοράς στα ράφια.

Η ιδιαιτερότητα είναι ότι αυτή η επέμβαση μπολιάζεται σε μια από τις πιο συμβολικές γενεαλογίες της ιταλικής διανομής: αυτή τουGS – Γενικές Υπεραγορές, που ιδρύθηκε από τους Guido Caprotti και Marco Brunelli, μπήκε στη συνέχεια στην τροχιά του Carrefour και σήμερα, για πρώτη φορά, ελέγχεται από βιομηχανικό όμιλο.

Ένα απόσπασμα που ανοίγει ξανά ένα ερώτημα που πάντα προτιμούσε να αποφεύγει η αλυσίδα εφοδιασμού καταναλωτικών αγαθών: τι συμβαίνει όταν η βιομηχανία και η διανομή παύουν να είναι αντίστοιχες και γίνονται μέρος του ίδιου συστήματος;

Η εξαγορά της Carrefour Italia από τη NewPrinces ανοίγει ξανά ένα από τα παλαιότερα διλήμματα στη μαζική κατανάλωση.

Μια ερώτηση που κάνουν ορισμένοι παρατηρητές αφορά τοκίνητρα για καινοτομία.Εάν ένας βιομηχανικός όμιλος ελέγχει επίσης ένα δίκτυο διανομής, ποιο θα είναι το κίνητρο να επενδύσει στην ανάπτυξη νέων προϊόντων, ειδικά όταν οι επενδύσεις είναι υψηλές και τα υπάρχοντα προϊόντα εγγυώνται ασφαλείς πωλήσεις;

Ένα άλλο σημείο αφοράπρόσβαση σε πληροφορίες αγοράς: οι τιμοκατάλογοι, οι προωθητικές ενέργειες, οι εμπορικές συνθήκες και οι καινοτομίες των ανταγωνιστών θα μπορούσαν να είναι πιο εύκολα παρατηρήσιμες από εκείνους που δραστηριοποιούνται ταυτόχρονα ως παραγωγός και διανομέας.

Αυτό θα μπορούσε επίσης να δημιουργήσει ερωτήματα σχετικά με την ανταγωνιστική ουδετερότητα.

Στο μεταξύ, το δίκτυο πόλεων της Carrefour θα μπορούσε να προσφέρει ποικιλίες με σημαντικό μερίδιο ιδιωτικής ετικέτας (50%). Μια στρατηγική που μπορεί να θεωρηθεί ως εργαλείο αποτελεσματικότητας και μεγαλύτερου ελέγχου των περιθωρίων, αλλά που εγείρει επίσης ένα ερώτημα: αυτή η σύνθεση της ποικιλίας αντικατοπτρίζει πραγματικά τις προτιμήσεις των καταναλωτών ή τους περιορίζει μάλλον στη διαθέσιμη προσφορά;

Μείνε τότετο θέμα τουτιμές: ιδανικά θα πρέπει να προκύπτουν από τη σύγκριση μεταξύ της αποτελεσματικότητας διαφορετικών παραγωγών. Εάν, ωστόσο, καθορίζονταν κυρίως από τις ανάγκες περιθωριοποίησης της εφοδιαστικής αλυσίδας, ο κίνδυνος είναι ο τελικός καταναλωτής να καταλήξει λιγότερο στο κέντρο του συστήματος.

Πρέπει όμως να πούμε ότι η μαζική κατανάλωση είναι ένα εξαιρετικά ρευστό σύστημα. Οι αγορές τείνουν να κινούνται γρήγορα προς εκείνους που προσφέρουν καινοτομία, εμπειρία αγορών ή ανταγωνιστικές τιμές. Καμία τοπική θέση, όσο ισχυρή κι αν είναι, δεν επαρκεί για να κατευθύνει μόνιμα τη συμπεριφορά των καταναλωτών.

Πολύ μεγάλο χαρτοφυλάκιο, αλλά ποια στρατηγική;

Βλέποντας τη βιομηχανική σύνθεση του ομίλου NewPrinces, προκύπτει ένα πράγμαεξαιρετικά ευρύ και ποικίλο χαρτοφυλάκιοεμπορικών σημάτων και κατηγοριών.

Στην περίμετρο συνυπάρχουν ιστορικές μάρκες ζυμαρικών όπως Delverde, Pezzullo και Corticella, μάρκες βρεφικής διατροφής όπως Plasmon, Nipiol, BiAglut, Aproten και Dieterba, και μια μεγάλη σειρά διεθνών εμπορικών σημάτων παντοπωλείου από την εξαγορά των Princes, συμπεριλαμβανομένων των Napolina'la, Drisgury, C.

Δίπλα σε αυτά βρίσκουμε τον τεράστιο γαλακτοκομικό γαλαξία που συνδέεται με το Centrale del Latte d'Italia - Mukki, Polenghi Lombardo, Giglio, Fior di Salento, Torre in Pietra, Matese - καθώς και διάφορες τοπικές μάρκες και τοπικές σπεσιαλιτέ.

Το αποτέλεσμα είναι ένα πορτοφόλι που διασταυρώνεταιπολύ διαφορετικές κατηγορίες: ζυμαρικά, κονσέρβες, λάδια, παιδικές τροφές, γάλα, τυριά και διεθνή παντοπωλεία. Ένα μεγάλο και σύνθετο σύνολο εμπορικών σημάτων, που διανέμεται σε διαφορετικές αγορές και θέσεις.

Το ερώτημα που τίθεται αυθόρμητα είναι: ποιο είναι το στρατηγικό νήμα που συνδέει αυτό το πολύ ετερογενές σύνολο δραστηριοτήτων; Είναι αυτή μια στρατηγική μεγέθους και κλίμακας; Ή ένα χαρτοφυλάκιο εμπορικών σημάτων που προορίζεται να ενισχυθεί μέσω της διανομής;

Πολλές ομάδες καταναλωτών έχουν δημιουργήσει πολύ αναγνωρίσιμες στρατηγικές με την πάροδο του χρόνου. Το Μαυροβούνιο, για παράδειγμα, είναι πολύ δυνατό σε συγκεκριμένες κατηγορίες όπως τα bitters, τα μπαχαρικά και τα αφεψήματα. Στο παρελθόν, η Reckitt Coleman είχε επίσης αναπτύξει παρόμοια θέση με απαραίτητες μάρκες σε συγκεκριμένες κατηγορίες. Σε αυτές τις περιπτώσεις, η διανομή δύσκολα μπορεί να κάνει χωρίς αυτά τα προϊόντα.

Είναι λιγότερο σαφές εάν η ίδια αρχή ισχύει για το NewPrinces, το οποίο δεν φαίνεται να είναι ο αδιαμφισβήτητος ηγέτης σε βασικές κατηγορίες.

Επιπλέον, στην αγορά ιδιωτικών ετικετών, υπάρχουν ήδη πολύ εξειδικευμένοι χειριστές: παγκόσμιοι όμιλοι όπως η La Doria ή ποιοτικοί παραγωγοί όπως η De Matteis για ζυμαρικά, μέχρι χειριστές υψηλής τιμής. Είναι ένα πολύ δομημένο ανταγωνιστικό πλαίσιο.

Πιθανές αντιδράσεις στην αγορά.

Ένα άλλο άγνωστο αφορά τις σχέσεις με τους άλλουςσυντελεστές διανομής.

Είναι εύλογο ότι ορισμένες αλυσίδες μπορεί να είναι συνετές αναθέτοντας την παραγωγή του MDD τους σε έναν όμιλο που ελέγχει επίσης ένα ανταγωνιστικό δίκτυο σούπερ μάρκετ.

Ομοίως, οι επώνυμες εταιρείες θα μπορούσαν να αναρωτιούνται για την κοινή χρήση εμπορικών όρων και πολιτικών προώθησης με έναν χειριστή που παίζει ταυτόχρονα το ρόλο του παραγωγού και του διανομέα.

Πρόκειται για δυναμικές που η αγορά καταναλωτικών αγαθών διαχειριζόταν πάντα με μεγάλη προσοχή.

Στρατηγικός σχεδιασμός.

Πέρα από αυτά τα ερωτήματα, το κύριο σημείο παραμένει: τι θα είναιη στρατηγική τροχιάτων NewPrinces;

Ίσως ο πιο σωστός τρόπος για να δούμε το ζήτημα είναι ακριβώς αυτός: να θέτεις τις σωστές ερωτήσεις και να θυμάσαι πόσο κρίσιμη είναι η ύπαρξη μιας πραγματικά διαφοροποιημένης στρατηγικής σε κάθε βιομηχανικό τομέα. Αυτό ακριβώς το στοιχείο είναι που, τουλάχιστον προς το παρόν, φαίνεται δύσκολο να εντοπιστεί στην περίπτωση των NewPrinces.

Θα μπορούσε να είναι μια στρατηγική διεθνοποίησης, δημιουργίας κρίσιμης μάζας ή ενίσχυσης ενός χαρτοφυλακίου επωνυμιών. Ή θα μπορούσε να εμφανιστεί ένα σαφέστερο μοτίβο με την πάροδο του χρόνου που δεν είναι ακόμη πλήρως ορατό σήμερα.

Σε πολλούς τομείς τροφίμων είναι δυνατό να αναγνωριστείσυνεκτικές και διακριτικές στρατηγικές.

Ακόμα και στο κρασί μπορούμε να αναγνωρίσουμε σημαντικές στρατηγικές (Botter, Ferrari/Lunelli, Santamargherita/Ca'del Bosco, Antinori, Frescobaldi, Gaia, κ.λπ...). Σε ευκολία: Kevin, Findus, Casa Taradellas, Rio Mare, για να αναφέρουμε μερικά. Στο premium: Mutti, Nonno Nanni, η Rosa dell'Angelo. Σε χωρίς γλουτένη: Dr. Schär. Στον κλάδο της ζαχαροπλαστικής Loaker, Lindt, Novi, Balocco, συνεκτικές και αποφασιστικές εταιρείες. Η άνεση μπορεί να βρεθεί στον premium Nespresso καθώς και στον υψηλής ποιότητας mainstream καφέ Bourbon.

Είναι πιθανό οι επόμενες κινήσεις της ομάδας να ξεκαθαρίσουν την κατεύθυνση που ακολουθήθηκε.

Εάν συνέβαινε αυτό, πολλές από τις τρέχουσες αμηχανίες θα μπορούσαν να αποδειχθούν απλώς ένα βήμα σε μια ευρύτερη στρατηγική.

Εν τω μεταξύ, η ολοκλήρωση μεταξύ βιομηχανίας και διανομής φαίνεται να έρχεται σε δεύτερη μοίρα στο πιο ενδιαφέρον ερώτημα: ποιο βιομηχανικό σχέδιο θα προκύψει από αυτή τη σειρά εξαγορών;