الإدارة في الأزمات: بدون هدف لا يوجد مستقبل

مقالة مخصصة لموضوع الغرض، منشورة في Sviluppo&associazione, n. 319-2025

ستيفانيا كونتيسينيمنسق وحدة الفلسفة والأعمال، جامعة فيتا سالوت سان رافاييلفيديريكو فراتينيعميد كلية بوليمي للدراسات العليا في الإدارةجوزيب كوتلارأستاذ متفرغ للاستراتيجية والابتكار والشركات العائلية في كلية الفنون التطبيقية في ميلانوروبرتو مورداتشيأستاذ الفلسفة الأخلاقية، جامعة فيتا سالوت سان رافاييل

في عصر يتسم بتزايد عدم اليقين والأزمات المتعددة والتقلبات المستمرة، سواء في المجتمع أو في الأسواق، تواجه الشركات تحديات غير مسبوقة. لقد أدت الأزمات الاقتصادية العالمية والتوترات الجيوسياسية وحالات الطوارئ الصحية والتقدم التكنولوجي السريع إلى جعل السياق التنافسي غير مستقر ومعقد للغاية. تتسارع ديناميكيات الابتكار، وتتعرض نماذج الأعمال التقليدية للتشكيك وتتغير توقعات أصحاب المصلحة بسرعة. في هذا السيناريو المضطرب، لم يعد بإمكان الشركات الاعتماد بشكل حصري على الاستراتيجيات القائمة على التنبؤات الخطية والأهداف قصيرة المدى وأنظمة التخطيط الصارمة. إن تقلب الأسواق وتعقيد التحديات يتطلبان قدرة أكبر على التكيف ورؤية أعمق وأكثر انتقاداً ووعياً لأنشطة الفرد. ولذلك يصبح من الضروري للشركات أن تعيد التركيز على أسباب أفعالها، أي على المعنى الذي يوجه أفعالها وقراراتها.

وفي الوقت نفسه، لا تتعلق الأزمة بالسياق الخارجي أو الاجتماعي أو السوقي فحسب. ويؤدي عمق هذه الأزمة أيضًا إلى إعادة مناقشة النظريات والنماذج الإدارية التي وجهت استراتيجيات الأعمال في العقود الأخيرة والتي يبدو أنها دخلت في أزمة. ومع ذلك، لا تزال بعض العقائد السائدة قائمة، نتيجة للمدارس الفكرية والسياقات العلمية التي عفا عليها الزمن في كثير من الحالات، الأمر الذي يدفع الشركات إلى تبني أهداف وخطوط عمل معينة بشكل غير تأملي وغير نقدي. تتجلى هذه العقائد في الممارسات الإدارية التي تركز حصريًا على تعظيم الأرباح على المدى القصير والمتوسط، والمنافسة الداخلية الشديدة، والهياكل التنظيمية الصارمة، وأنظمة صنع القرار الهرمية. إن استمرار هذه المعتقدات يعيق تطور الشركات، ويمنعها من التكيف بفعالية مع حقائق السوق الجديدة.

ولذلك أصبح من الأساسي اليوم إبراز هذه العقائد وتحليلها في ضوء ما أنتجته من تناقضات، مسترشدين بفكر نقدي بناء قادر على الإشارة إلى طريق التغلب عليها. ويتيح لنا هذا النهج التشكيك في الافتراضات الأساسية التي وجهت الممارسات الإدارية حتى الآن، مما يمهد الطريق لوجهات نظر ونماذج جديدة أكثر ملاءمة للسياق الحالي.

فلسفة الإدارة في أزمة

كل ممارسة، وبالتالي أيضًا ممارسة الإدارة، لها فلسفتها الخاصة، أي أنها تعتمد على بناء من المعرفة والنظريات والنماذج وطرق المضي قدمًا نحو الأهداف. غالبًا ما تظل هذه الفلسفة وأهدافها ضمنية، لكن هذا لا يعني أنها تتوقف عن النشاط في إنتاج النتائج والأفعال والخطابات. وهذه الفلسفة الضمنية بالتحديد هي التي تحدد كيفية تفسير المنظمة لدورها في العالم، وكيفية اتخاذ القرارات وكيفية تفاعلها مع أصحاب المصلحة.

إن تسليط الضوء على هذه الفلسفة يعني الاعتراف بأن هناك حاجة إلى إعادة النظر في هذه القضيةغايةالعمل المؤسسي، أي معناه وقيمته. القوة التوليدية الضمنية لغايةويمكن أن يمثل مفتاحًا لصياغة وتجربة نماذج الإدارة والأعمال الجديدة.

مفهومغايةكما لاحظ البروفيسور كلودين جارتنبرج، فإن له جذورًا عميقة في النظرية التنظيمية، وقد ظهر في وقت مبكر من أوائل القرن العشرين مع ماري باركر فوليت، التي وصفته بأنه "القائد غير المرئي" للمنظمات. تم بعد ذلك تطوير هذا الفكر من قبل علماء مثل تشيستر بارنارد وفيليب سيلزنيك، الذين اعتبرواغايةآلية حاسمة للتغلب على مشاكل العمل الجماعي وتحديد النجاح التنظيمي. ولكن في العقود الأخيرة، تم إبعادها إلى هامش المناقشات في المجال التنظيمي، في حين سادت النماذج التي تركز على الأهداف الاقتصادية وأساليب صنع القرار الصارمة والعقلانية. في الآونة الأخيرة فقط، وبفضل التركيز المتزايد على أهمية الأصول غير الملموسة، مثل رأس المال البشري ورأس المال العلائقي، أصبحتغايةاستعادت مركزيتها، حيث تم الاعتراف بها كعامل حاسم في القدرة التنافسية للشركات وتأثيرها الاجتماعي.

اليوم،غايةإنه موضوع ذو أهمية كبيرة، وفي الوقت نفسه، مثير للجدل إلى حد كبير. فمن ناحية، تظهر العديد من الدراسات التجريبية أن أغايةيمكن أن يؤدي تحديدها جيدًا وتنفيذها بشكل أصيل إلى تحسين الأداء الاقتصادي والمالي للمنظمة، خاصة عندما يكون مصحوبًا بالوضوح والاتساق في الإدارة. ومن ناحية أخرى، أصبح النقاش معقدا بسبب الانتقادات التي تظهر فيغايةوهو مفهوم يُستغل في كثير من الأحيان لتبرير الفشل في تحقيق الأهداف الاقتصادية، كما أبرزته الهجمات الأخيرة على نماذج الأعمال التي تؤكد على ضرورة تحقيق الأهداف الاقتصاديةغايةعلى حساب نمو النتائج الاقتصادية.

ويعكس هذا التوتر تحولاً ثقافياً أوسع نطاقاً، والذي وصفه روي سودابي بشكل جيد، والذي بموجبه يتم الحكم على شرعية الشركات على نحو متزايد على أساس الأصالة والاتساق مع الالتزامات تجاه أصحاب المصلحة، وليس على الالتزام الحصري بالمعايير الاقتصادية التقليدية. لذلك،غايةإنها ليست مجرد مسألة اتصالات مؤسسية، ولكنها بُعد أساسي يتقاطع مع الإستراتيجية والحوكمة والاستدامة، ويتطلب اهتمامًا نقديًا من كل من العلماء والمديرين. التعرف على القوة التوليدية لغايةوفي صياغة نماذج الإدارة الجديدة، فهذا يعني فهم أن الشركات ليست مجرد آلات لتوليد الربح، ولكنها جهات فاعلة اجتماعية تتحمل مسؤولية تجاه المجتمع وتجاه التاريخ. الغايةوبالتالي تصبح نقطة الارتكاز التي يتم حولها بناء الاستراتيجيات والعمليات والثقافات التنظيمية.

الغرض كفلسفة جديدة للإدارة

يدور اقتراح فلسفة الإدارة الجديدة حول فكرةغاية. هذه فكرة اجتذبت اهتمامًا متزايدًا في السنوات الأخيرة وأثارت أسئلة عميقة، لا سيما بين تلك المنظمات التي لا تعتبر الشركة جهة فاعلة اقتصادية حصرية تهدف فقط إلى تحقيق الربح، ولكنها تعتبرها أولاً وقبل كل شيء جهة فاعلة اجتماعية ذات مسؤوليات كبيرة تجاه جمهور أوسع من أصحاب المصلحة. وكانت اللحظة الحاسمة في هذا النقاش هي الإعلان عن المائدة المستديرة للأعمال في عام 2019، والتي أعادت تعريف مفهوم الأعمالغايةللشركة، والانتقال بها من مجرد تعظيم قيمة المساهمين إلى التزام أوسع بتعزيز الاقتصاد الذي يخدم مصالح جميع أصحاب المصلحة. فكرةغايةوالتي يمكن أن نترجمها على أنها "إحساس"، لها جذور في الواقع ليس فقط في النقاش الأخير حول الإدارة، ولكن قبل كل شيء في إطار ثقافي أوسع. في الفلسفة فكرةنهاية نهائيةأي أن الهدف الذي ليس موضوعيًا فحسب، بل قيمة أيضًا، هو حجر الزاوية في فلسفة أرسطو. في الواقع، في الفلسفة الأرسطية على وجه التحديد تطورت الفكرة التي وجهت التطور العلمي والثقافي للغرب برمته، أي الأطروحة التي بموجبها يعني وجود هدف السعي إلى تحقيق قيمة ما. ولن يتسنى للثقافة الاقتصادية والصناعية في الغرب أن تعيد إطلاق قدراتها التنافسية وتقديم مساهمة فريدة من نوعها في التنمية العالمية إلا من خلال استعادة الحقيقة العميقة لهذه الأطروحة.

الخير كما يقول أرسطو في كتابه الأولالأخلاق النيقوماخية"، هو "ما يتجه نحوه كل شيء": إن التعريف الدقيق لما له قيمة يأتي من حقيقة أن الواقع - أي الناس، والكائنات الحية، والكيانات، والمجتمعات - في توتر تجاه ما يجعل الأمر يحدث، أي ما يعطي معنى لديناميكيته. وفي الفعل نفسه يكتب السبب والدافع والمعنى. وبالتالي، على سبيل المثال، تقديم خدمة استشارية هو نشاط يرجع سببه إلى أن الأشخاص قد لا يمتلكون جميع المهارات اللازمة لتنفيذ نوع معين من النشاط المعقد، والذي يتطلب مهارات إضافية. يتم تقديم الاستشارة لأن أحد أغراض العمل البشري هو العمل بشكل متضافر، أي - كما زعمت حنة أرندت - اكتساب القدرة على القيام بأشياء لا يمكننا القيام بها إلا من خلال التعاون غير التنافسي. لا يتعلق الأمر فقط بتحقيق الأهداف، بل يتعلق بالقدرة على القيام بأفضل ما يمكن بما يعتبر مهمًا للقيام به والذي له قيمة أولاً وقبل كل شيء لأولئك الذين يقومون به. ليس هناك خير محدد قبل أو خارج العمل. الخير هو ما يحدد الفعل نفسه، و"سبب وجوده" و"معناه" بدقة. والمعنى المحدد على هذا النحو هو أيضًا موضع الفعل الذي يتم تنفيذه في إطار الوجود الإنساني، وقيمته مقارنة بالممارسات الأخرى، ومعناه في الشبكة المعقدة للأنشطة البشرية. وهذا لا يضعها في أفق العمل الاقتصادي فحسب، بل أيضا في أفق التاريخ والثقافة والسياسة.

المبدأ التوجيهي للنشاط البشري

الفكرة المعقدة للغاية، على وجه التحديد لأنه لا يمكن اختزاله على الإطلاقهدفأو هدف أو مهمة أو رؤية، يحاول التقاط هذا المعنى العميق للعمل التنظيمي: ليست الأهداف - سواء تم تحقيقها أم لا - هي التي تحدد قيمة ما يتم القيام به، ولكن حقيقة أن هذا النشاط يعبر عن قدرة الإنسان على تحويل العالم وتعريف نفسه من خلال هذا التحول.

بالطبع، تشكل الأهداف اختبارًا لكيفية محاولتنا تحقيق قيمة ما، ولكن إذا كان النشاط في حد ذاته ذا صلة بالبشر، فإنه لا يعتمد حصريًا على الأهداف ليكون له معنى. لا يتم تعريف الطب بنتيجة الشفاء. إذا كان الأمر كذلك، فسيتم التخلي عن المرضى عندما لا تتوفر العلاجات اللازمة لشفائهم. الغايةأي أن معنى الطب هو الرعاية، أي العلاقة التي تعبر عن المصلحة المتبادلة بين البشر، والتضامن مع المعاناة وتقديم المهارات الصلبة في محاولة الشفاء و- بغض النظر عن الأخيرة - في الوعد بعدم التخلي، والعناية، على وجه التحديد. لا يؤدي العلاج دائمًا إلى "نتائج"، لكن هذا لا يعني أنه يفقد معناه. والطب، كغيره من الممارسات المهنية والإنتاجية، له معنى إنساني عام لأنه يستجيب لاحتياجات جذرية لا يمكن تجنبها. لها تاريخ وتصنع التاريخ لأنها جزء منهغايةرعاية بعضنا البعض هو الإنسان. إذا كان في ذلكغايةفهو يحل محل - كما يحدث في كثير من الأحيان - قياس الأهداف الاقتصادية أو الأداء أو الإدارة بشكل حصري، ومعنى الممارسة الطبية يميل إلى منطق مختلف عما يحددها. تأخذ الأهداف، بما في ذلك الأهداف الاقتصادية، معنى ويتم قياسها فيما يتعلق بالمعنى العام للممارسة. معزولون، ليس لهم أي قيمة.

وهكذا فإن كل نشاط إنتاجي وكل عرض خدمة له، في موضوعه المحدد، معنى ما يفعله. إن التفسير الاقتصادي الحصري لمفهوم العمل، وبالتالي النشاط الإنتاجي، يواجه تحديًا من جذوره من خلال إدخال فكرة العمل.غاية. وهذا التحدي لا يأتي من الخارج، على سبيل المثال من الفلسفة، ولكن من البحث عن المعنى الذي شق طريقه إلى الإدارة، في الممارسة العملية وكذلك في النظرية. الغايةيسجل أزمة في مفهوم النشاط الإنتاجي ذاته، وفي الوقت نفسه، يقدم انفتاحًا نحو أبعاد أعمق لـ "القيمة"، فهو يطرح سؤالاً حول معنى كل نشاط تنظيمي فردي فيما يتعلق بوجود كل نشاط، داخل المنظمة وخارجها.

كل مرحلة من العملية، كل خطوة، كل نشاط مخطط ومقاس، ليست مجرد وسيلة لتحقيق غاية خارجية. إنها غاية في حد ذاتها، طالما أنها موضوعة بطريقة عقلانية فيما يتعلق بالكل، وطالما أن قيمتها وأهميتها حاضرة بوضوح لدى من ينفذونها. إذا لم يكن هناك مشاركة ليس فقط في المعنى الإجمالي، ولكن أيضًا في معنى كل جزء من النشاط المشترك، فمن غير الممكن العثور على معنى في نشاط عمل الفرد. إن ربط جزء من نشاط معقد بمعنى التاريخ البشري قد يبدو مهمة مستحيلة أو ممارسة نظرية عقيمة، لكنه أمر لا مفر منه إذا كنا لا نريد إفراغ وجود أولئك الذين يقومون به من المعنى والقيمة.

تنشأ فلسفة الإدارة الجديدة من الاستيلاء على هذا التحدي العميق: وهو استكشاف المعنى الخاص لكل نشاط بشري فيما يتعلق بقيمة عامة محتملة، إن لم تكن حتى عالمية.

اتجاهات التغيير

ترتبط مباشرة بفكرةغايةهناك بعض المفاهيم والموضوعات التنظيمية التي تشكل المبادئ التوجيهية الرئيسية التي يمكن من خلالها إعادة تشكيل فلسفة الإدارة الجديدة. لقد حددنا أربعة: القيم، والمعنى، والزمان/المكان، والابتكار، والتي نعتبرها مهمة أيضًا بحكم مرجعيتها المتبادلة ومؤهلات بعضها البعض. ومع ذلك، فمن الواضح أن هذه قائمة مفتوحة.

القيمة، القيم

إذا كانغايةيجب أن يُفهم على أنه جوهري في ممارسة كل شركة - لماذا، وسبب وجودها - فإن القيم، أو "ما يستحق الالتزام، وما يستحق المتابعة" تمثل المسار المميز الذي يتم التعبير عنه في الممارسات التنظيمية.

لقد التزمت الشركات بالقيم لبعض الوقت. تعود الأفكار الأولى حول الاستدامة إلى السبعينيات، مع تقرير نادي روما، نشر إدوارد فريمان نظرية أصحاب المصلحة في منتصف الثمانينيات، ولكن منذ التسعينيات بدأ اتجاه المسؤولية الاجتماعية للشركات (CSR) في ترسيخ نفسه. ومع ذلك، إذا أردنا أن نكون فعالين، يجب إعادة التفكير في الطريقة التي نتعامل بها مع القيم.

بادئ ذي بدء، من الضروري إعادة النظر في العرف الذي يحدد القيمة، بصيغة المفرد، كقيمة اقتصادية بحتة (الربح، رأس المال)، متميزة - ولكن من الأفضل أن تتعارض - مع القيم بصيغة الجمع، لكي تُفهم على أنها قيم أخلاقية، خارجة عن قلب المؤسسة الاقتصادية. وحتى يومنا هذا، يُنظر إلى هذه الأخيرة في كثير من الأحيان كسلاح ــ فظ منذ البداية، إذا ما استُخدم بهذا المعنى ــ للسيطرة على الأرواح الحيوانية للرأسمالية. إن فكرة المسؤولية الاجتماعية للشركات، ومعها كل انحرافاتها اللاحقة، ليست تنفيذ الإجراءات والأدوات (مع التكاليف المرتبطة بها) التي تهدف إلى احتواء السلوك غير المشروع أو غير الأمثل لحياة الشركة، بل هي رؤية عالمية للإدارة وتوليد القيمة وفرصة للابتكار، تكافح من أجل ترسيخها.

تم توجيه انتقادات مماثلة أيضًا إلى مفهوم القيمة المشتركة الذي اقترحه بورتر وكرامر (2011): على الرغم من أنه تم اقتراحه للتغلب على المفاضلة بين القيم الاقتصادية والقيم الاجتماعية، إلا أنه سيظل قائمًا على منطق أداتي. وفقًا لهذا النقد، في الواقع، لا يزال تعظيم الأرباح، الذي تركته القيمة المشتركة للشركات (CSV) وراءها، هو المعيار المعياري الوحيد لممارسة الأعمال التجارية، في حين تظل الاحتياجات الاجتماعية هي وسيلة النجاح الاقتصادي (بيرشورنر وهاجدوك، 2017).

لذلك من الضروري قلب هذا المفهوم والاقتناع بأن توليد القيمة، بشكل فردي، أو إنتاج الرفاه الاقتصادي والاجتماعي والثقافي للمجتمع، لا يمكن تحقيقه إلا من خلال المنافسة والتكامل المتبادل والانتماء المشترك لتعدد القيم. وتشمل هذه التعددية، بالإضافة إلى القيم الاقتصادية، القيم الإنتاجية، أي تلك التي تجعل السلع والخدمات منتجات ذات جودة عالية، وشفافة وملموسة من الناحية الجمالية (كما يقول القدماء، مصنوعة إلى حد الكمال). ولكن هذا ليس كافيا. لإعطاء شكل للقيمة الإجمالية التي تأسست عليها الشركةغايةمن الممكن تحقيق ذلك، فمن الضروري أن يتم أيضًا إنتاج ما يتم إنتاجه والربحية التي يطمح إليها المرء، أي السلع الاقتصادية والإنتاجية، بشكل "جيد"، أي بما يتوافق مع تلك القيم التي نسميها أخلاقية: المسؤولية والثقة والأصالة والرعاية والنزاهة (Contesini and Mordacci, 2018).

من الواضح أن هذا النهج يستبعد تلك الطريقة في الارتباط بالقيم التي تعتبرها، من ناحية، مُثُلًا مجردة، جيدة ولكنها تكاد تكون بعيدة المنال، ومن ناحية أخرى، تفسرها على أنها مجرد معلومات يجب إيصالها، أو، في أفضل الحالات، تحويلها إلى تعليمات سلوكية تعطى للمتعاونين. وننسى أن التعليمات لا تسري إلا في حالة الإجراءات الفنية والتشغيلية، بينما القيم تتطلب تبني شيء آخر.

أولاً، يطلبون أن يتم فهمهم في معانيهم الثقافية والعملية، حتى يتمكن الناس من فهم فضائلهم، ولكن أيضًا التناقضات المحتملة، مع مراعاة الالتزام المطلوب لتحقيقها. لأنه منالشعاراتيصبحالروح، أي أنه لكي تكون القيم حية في الممارسات، يجب أن "تغوينا" على المستوى المعرفي، بأسباب وجيهة، وعلى المستوى العاطفي، بفضل العواطف والرغبة التي يمكن أن تثيرها (في هذا الصدد يمكننا التحدث عن إيروتيكا القيمة). في الواقع، عندما يتم ذكر القيم أو فهمها بشكل سطحي فقط، لا يوجد أي التزام عليها بأداء وظيفتها أو فرض عقوبة قانونية، كما يحدث مع القواعد الأخرى. إن التصرف بناءً على القيمة، في نهاية المطاف، متروك للاختيار الحر للفرد وحكمه فيما يتعلق بمتى وكيف ولماذا في موقف معين يكون من المناسب أن تكون مسؤولاً، وأن تثق، وأن تكون شفافًا، وما إلى ذلك. إن فهم الحاجة إلى النظر في القيم في تعددها، وكذلك معرفة كيفية التعرف على أفضل الطرق لتحقيقها، يعد مهارة أساسية للإدارة الناضجة للشركة التي تريد أن تتأسس على هذا الأساس.غاية.

المعنى والمعنى

يشكل التعرف على القيم والتصرف بناءً عليها وصولاً متميزًا إلى المعنى، أو إلى ثاني الشروط الميسرة لإنشاء فلسفة إدارية جديدة. ولكن ماذا نعني بالمعنى؟ يتكرر في كثير من الأوساط أن الناس، بعيدًا عن الدور الذي يلعبونه، يحتاجون إلى معنى، ويريدون العثور على معنى فيما يفعلونه. البيانات علىالمشاركةوالرفاهية (سيكون من الأفضل أن نقول ما يصلفك الارتباطوالضيق) التي نُشرت للتو في تقرير غالوب الجديد 2024، لا تزال محبطة: "في عام 2023، ظلت مشاركة الموظفين العالمية راكدة وتراجعت رفاهية الموظفين بشكل عام". ويبدو أن المديرين يعانون من هذه الحالة أكثر من غيرهم. في مواجهة الطلب المتزايد على المعنى، يبدو أن الاستجابات التي تنفذها الشركات لا تعالج المشكلة من جذورها. وفقًا للبيانات الصادرة عن مرصد الغرض العملي التابع لكلية الفنون التطبيقية في ميلانو، قامت شركة واحدة فقط من كل ثلاث شركات بإضفاء الطابع الرسمي علىغايةواضحة ومتكاملة في استراتيجياتها. وهذا يسلط الضوء على تناقض كبير بين الأهمية المنسوبة للمفهوم وتنفيذه الملموس. أحد أسباب هذه الفجوة هو صعوبة فهم الجوانب المتعددة لمفهوم يبدو واضحًا بقدر ما هو بعيد المنال، ويتطلب مقاربة لمعالجة الموضوع ليس فقط استراتيجيًا، بل ثقافيًا وإنسانيًا أيضًا.

لذلك، فإن الاستجابة الفعالة من جانب الشركات يجب أن تتضمن بالضرورة تفكيرًا جذريًا في موضوع المعنى. بادئ ذي بدء، يجب أن نكون حريصين على عدم تداخله مع مفهوم الرفاهية الذي لا يقل أهمية، والذي يُفهم على أنه إرضاء التفضيلات الفردية والمادية والرمزية، من المنفعة الاقتصادية إلى دورة اليوغا. في الواقع، إذا احتفظنا بمفهوم البوصلة لديناغايةوالقيم كما هو منصوص عليها في الممارسات التنظيمية، فيجب العثور على المعنى، أو بالأحرى إنتاجه، ضمن تلك الإجراءات نفسها وأغراضها وليس إسقاطها في أنشطة جانبية. يجب أن نكون قادرين على عيشها في ما نقوم به، في الإمكانات التي يتوقعها دورنا وفي العلاقات التي تصاحب هذا العمل. لا يعني ذلك أن المظهر الخارجي لا يهم، في الواقع كان العمل لفترة طويلة يمثل قبل كل شيء أداة لتلبية الاحتياجات والرغبات الخارجية للعمل نفسه. وظيفة لا تزال صالحة، على الرغم من انخفاض احتمالات إشباعها، ولكنها إذا تم اعتبارها الرافعة الوحيدة لا تكفي لإعطاء معنى للعمل، بل إنها تخاطر بتحويلها إلى روتين يمكن الهروب منه في أقرب وقت ممكن.

لكي يكون هناك معنى، يجب أولاً استيفاء شرط أساسي: ما نفعله يجب أن يشير إلى شيء له قيمة ليس فقط للفرد، بل لـ "نحن" الممتدة. في الواقع، نعني بالحاجة إلى المعنى الحاجة الإنسانية النموذجية لإدراج الوجود الفردي في سياق أوسع من مجال الفعل المباشر. إن ما أقوم به يجب أن يكون قادرًا على الارتباط، بشكل مباشر أو غير مباشر، بالهدف العام للمنظمة والمجتمع، باعتباره استجابات للحاجات التي تفرض نفسها على الوجود الإنساني في حد ذاته. وكل عملية للمعنى تستلزم أن المعنى يعطى في نفس الوقت في هنا والآن في الفعل وفي أماكنه الأخرى، وكأن هناك خيوطاً تربطه بشيء يتجاوزه، ويربط كل شخص ببعضه البعض. بشكل عام، فإن طرح سؤال المعنى على أنفسنا يعني بالتالي التعامل مع ما هو مهم، مع الأسئلة التي لها قيمة وجودية شخصية وجماعية، والسعي إلى فهم عميق للأشياء والقدرة على العمل نحو تحقيقها من خلال الاستفادة القصوى من قدراتنا.

صحيح أن الكلمة الأخيرة في العثور على ما يفعله المرء معقولاً أو لا معنى له تعود إلى الفرد، إذ أن التسلسل الهرمي للقيم والمقاصد التي يضعها الجميع على أنها ذات صلة بأنفسهم يمثل اختياراً حراً يعتمد على مشاريع حياتهم الفردية. ومن ناحية أخرى، هناك ظروف موضوعية/تمكينية يمكن للمنظمة خلقها لتشجيع إدراك أكبر للمعنى، والتي يجب أن تكون الإدارة حساسة لها وتعد الظروف حتى يتمكن الجميع من إدراك المعنى في عملهم. ومنها: الاهتمام بعدم جعل العمل عديم الفائدة وغير مجدي بسبب العمى والتفاهات البيروقراطية؛ تقديم الوضوح فيما يتعلق بالمهام والمسؤوليات؛ السماح بالاستقلالية والتقدير في تفسير وإدارة الدور وفي القرارات المهمة المرتبطة به؛ أن يتم وضعك في وضع يسمح لك بتلقي (ومنح) الاعتراف؛ تجنب الممارسات المستمرة والمربكة لإعادة التنظيم وإعادة الهيكلة بدافع فقط من أهداف الأداء والربح.

ويمكن أن يتبع ذلك آخرون، لكن أيًا من هذه الشروط لا يكفي إذا لم تُحترم، في القاعدة، وحتى قبل ذلك، تلك الشروط الضرورية التي تجعل الوظيفة محترمة (العقد، الراتب العادل، ضمانات السلامة وما إلى ذلك) والتي بدونها ليس من الضروري حتى طرح سؤال عن المعنى.

الزمان والمكان

متشابك مع فكرةغاية، القيمة والمعنى، هي مسألة إدارة الزمان والمكان. تشكل الأخيرة الإطار الذي يتم من خلاله تحديد الممارسات التنظيمية، فهي تمثل الظروف الرسمية والمادية التي بفضلها يصبح نشاط الشركة وعملياتها وأهدافها وأغراضها منطقيًا. إن معرفة كيفية التفكير وبالتالي تنظيم المكان والزمان، مما يؤدي إلى ظهور نماذج فاضلة للسلوك داخل مجتمع العمل، يجب أن تصبح، مثل القدرة على تأكيد القيم والمعاني، مهارة إدارية لا غنى عنها.

هناك العديد من الأمثلة التي توضح القيمة الأدائية لطريقة تصور الوقت في السياسات والاختيارات الإستراتيجية للشركات. ومن المؤكد أن أشهر هذه الأدوار، والتي يجب إعادة النظر فيها، هي الأفق الزمني القصير لإعداد التقارير المالية، فضلاً عن الأدوار قصيرة المدى لكبار المديرين: فكل منهما له تأثير قوي على جودة القرارات وتحديد الأولويات. ومن ناحية العمل، فإن أحد الظروف التي لها تأثير حاسم على السخط هو تصور عدم القدرة على القيام بعمل جيد بسبب ضيق الوقت. وهذا هو الوقت الذي يتم هدره باسم زيادة الإنتاجية، امتثالاً لخفض التكاليف، أو في أفضل الأحوال، استجابة لضرورة الشفافية والرقابة. وبالمناسبة، إذا أغفلنا حدود مفهوم الشفافية، وتضاعفت طلبات المساءلة والإبلاغ، فسوف ينتهي بنا الأمر إلى إنتاج عدم الكفاءة والغموض والسخط. تضاف إلى ذلك ظاهرة ما يسمى بـ "تسارع الوقت" (روزا، 2014) والتي حظيت بدفعة قوية في العقود الثلاثة الماضية (العولمة، الرقمية، اليوم الذكاء الاصطناعي)، مما أدى إلى تحويل طريقتنا في تنظيم المكان والزمان، في الحياة الفردية والاجتماعية والعملية. وبقدر ما يتوقف التسريع عن كونه وسيلة لمعالجة القضايا الملحة ويصبح غاية في حد ذاته (نحن نتسارع فقط من أجل الإسراع، وليس للقيام بما هو أفضل أو حتى أكثر من ذلك)، فإنه يعطي الناس إحساسا بالمضي قدما دون اتجاه، دون إمكانية رؤية تطور حقيقي، وقبل كل شيء دون الوقت الكافي لإدراك ما يتم إنجازه حقا. وعلينا أن ننتقد هذه الظاهرة، أي أن نتوقف عن اعتبارها شيئا طبيعيا لا غنى عنه، وبالتالي لا تخضع للمراجعة عندما تتطلب الظروف ذلك. ومن شأن هذا الموقف النقدي البناء أن يشهد أيضًا تأثيرًا إيجابيًا على الحد من أشكال الاغتراب المتجددة المنتشرة بشكل متزايد لدى الناس.

مثل الوقت، يعد تنظيم المكان أيضًا أمرًا بالغ الأهمية لتحديد استدامة الأعمال وممارسات العمل (Dale and Burrell, 2008; Taylor and Spicer, 2007). يمكن لتنظيم الفضاء أن يشجع، من ناحية، السلوك الشامل والمحترم بين الأشخاص الذين ينتمون إلى مستويات هرمية مختلفة، أو على العكس من ذلك، التأكيد على عدم التماثل وبالتالي التأكيد على اختلاف القوة بين الأشخاص، مما يؤدي إلى ظهور مواقف غير مريحة وإدامة مواقف الخضوع. في واحدمنظمة محترمة، يتم توزيع المساحات بحيث يمكن قبولها بشكل مستقل من قبل أي شخص، على أساس الدور والوظيفة والسلطة والقيادة المعترف بها.

يضاف إلى ذلك حقيقة أن المكان والزمان يساهمان في تعريف كوننا أفرادًا علاقيين. يذكرنا مارك أوجيه، عالم الاجتماع الذي فكر لفترة طويلة في فئة المكان، بأن الإنسان حيوان تكافلي يحتاج إلى علاقات مسجلة في المكان والزمان، ويحتاج إلى العيش في أماكن تُبنى فيها هويته الفردية من خلال الاتصال وبفضل الاعتراف بالآخرين. ومن هنا تأتي الحاجة إلى تحقيق التوازن بين إدارة المساحات شخصيًا وعن بعد. الحرص، من ناحية، على التوفيق بين الحياة الخاصة والحياة المهنية، وتعزيز المكاسب التي أتاحها العمل الذكي؛ ومن ناحية أخرى، تهيئة الظروف التي تمكن الناس من الالتقاء جسديًا، وتشجيع بناء تلك المساحة الرمزية وتلك الخلفية التواصلية التي تجعل العلاقة أكثر مرونة وتشجع الإبداع.

الابتكار

آخر العوامل التي اخترناها لصياغة مقترح فلسفة الإدارة الجديدة هو الابتكار. ومن الطبيعي أن يكون لها علاقة مميزة مع الزمن، وخاصة مع تسارعه. الابتكار، على الأقل الابتكار التكنولوجي (الذي يجدر بنا أن نتذكر أنه لا يستنفد نطاق الابتكار بأكمله)، يظهر أمامنا دائمًا، ونجد أنفسنا نطارده حتى لا نتخلف عن الركب، وكثيرًا ما نعاني منه، وفي معاناته، لا نحكمه. إن إدارة الابتكار تعني تنفيذ تفكير نقدي ومنهجي طويل المدى يعرف كيفية النظر بشكل وقائي في قدرته على الاستجابة لاحتياجاتنا الحقيقية واحتياجات المجتمع، وتقييم آثاره الإيجابية والسلبية، ومحاولة منعها. وقبل كل شيء، فيما يتعلق بالابتكار، من الضروري التأكيد بقوة على الحاجة إلى الارتباط الوثيق بموضوع الابتكارغاية، من القيم والمعنى. وهذا يعني أن حكومتها يجب أن تعتمد بشكل أقل على الآليات الاقتصادية التعاقدية وأكثر على الدوافع الاجتماعية الموجهة نحو أهداف عالية، مواتية للتنمية البشرية المتكاملة. إن السير في هذا الاتجاه ليس مجرد مسألة أخلاقية، بل إنه يستجيب أيضاً للحاجة إلى إنتاج إبداع عالي الجودة. ليس مجرد ابتكار تدريجي، وهو الابتكار الذي نختبره في أغلب الأحيان، ولكنه ابتكار معماري، أكثر من ذلكتخريبية، للأسف نادر. إذا قمنا في المستقبل القريب بالاستعانة بمصادر خارجية للابتكار في مجال الذكاء الاصطناعي، وإعطاء مساحة أكبر للخوارزميات في البحث عن حلول إبداعية، فسيكون مقدرًا لنا إدامة هذا الاختلال في التوازن تجاه ما تم رؤيته بالفعل، نحو مجرد التراكم. في الواقع، تميل العمليات الخوارزمية إلى تنفيذ عمليات ترشيد لإزالة الأخطاء، وبهذه الطريقة، تحسين نفسها في القيام بنفس الأشياء دائمًا، بينما في الابتكار، يعد الخطأ، الذي يُفهم على أنه ارتكاب الأخطاء واستكشاف مسارات جديدة، أمرًا لا غنى عنه. إذا لم يتم استكشاف طرق جديدة، فإن العديد من الابتكارات المحتملة تظل غير مستكشفة.

نحن نتحدث إذن عن الإبداع المسؤول، ليس فقط في ضوء الأهداف التي يسعى إلى تحقيقها، بل وأيضاً في ضوء أساليب تنفيذها، وذلك لأن الوسائل والغايات لابد أن تكون متماسكة مع بعضها البعض. في الواقع، الابتكار المسؤول هو الابتكار الذي يعتمد على التعاون بين العديد من الجهات الفاعلة وأصحاب المصلحة خلال جميع مراحل عملية البحث والتطوير، بحيث تتماشى النتائج قدر الإمكان مع قيم المجتمع واحتياجاته وتوقعاته، أي مع الإحساس العام بالعمل.المؤسسة(1). إن الطريقة الوحيدة لمواجهة الخيارات التي سيكون لها تأثير واسع النطاق بشكل متزايد على البشر وبيئتهم هي تهيئة الظروف للإبداع المشترك، الذي ينطوي على عدد وافر من الجهات الفاعلة الداخلية والخارجية، العامة والخاصة، والكيانات الاقتصادية والثقافية، القادرة على توليد إمكانيات جديدة وفي الوقت نفسه تفعيل آليات المراقبة المتبادلة، مع الأخذ في الاعتبار أن العوامل الحاسمة في الاختيارات ليست تقنية فقط.

(1) فيما يتعلق بموضوع الابتكار المسؤول، رحبنا بالأفكار والآراء التي خرجت من كلمة روبرتو فيلا، مدير مؤسسة IBM خلال ورشة العمل.

المراجع

أرسطو، الأخلاق النيقوماخية، تحرير إ. مازاريلا، بومبياني، ميلانو 2000

بيرشورنر تي، هايدوك تي، خلق قيمة مشتركة. نقد أساسي، In J. Wieland (ed.)، Cham: Springer، 2017.

كونتيسيني إس.، مورداتشي ر. (محرر)، التعامل مع القيم، برونو موندادوري، 2018

تقرير جالوب 2024: تقرير حالة مكان العمل العالمي – جالوب

ديل ك.، بوريل ج.، مساحات التنظيم وتنظيم الفضاء: القوة والهوية والمادية في العمل، مطبعة ريد جلوب، نيويورك 2007

جارتنبرج، سي.، برات، أ.، وسيرافيم، ج. (2019). غرض الشركة والأداء المالي. علم التنظيم، 30(1)، 1-18.

كريجير، م. (2012). فيليب سيلزنيك: المثل العليا في العالم. مطبعة جامعة ستانفورد.

بورتر إم إي، كريمر إم آر، خلق قيمة مشتركة. كيفية إعادة اختراع الرأسمالية - وإطلاق العنان لموجة من الابتكار والنمو، هارفارد بزنس ريفيو، يناير-فبراير 2011.

مرصد الهدف في العمل (2025). روافع واستراتيجيات لتحويل الشركات الإيطالية. كلية الفنون التطبيقية في ميلانو للإدارة.

روزا هـ.، التسارع والاغتراب. من أجل نظرية نقدية للزمن في أواخر الحداثة. إينودي، تورينو 2014

سودابي، ر.، مانيلي، إل.، وفان، زد. (2023). غرض الشركة: منظور الحكم الاجتماعي. العلوم الإستراتيجية, 8(2), 202-211.

تايلور س.، سبايسر أ.، الزمن للمكان: مراجعة سردية للأبحاث المتعلقة بالمساحات التنظيمية، «المجلة الدولية لمراجعات الإدارة» 9، 4 (2007)، الصفحات من 325 إلى 346

المقال هو نتيجة التعاون بين وحدة الفلسفة والأعمال في جامعة Vita-Salute San Raffaele وكلية الدراسات العليا في بوليمي للإدارة ونتيجة سلسلة من ورش العمل التي عقدت بين عامي 2024 و2025 والتي شهدت حضور باحثين ومديرين من مختلف الشركات. وكان الهدف من ورش العمل هو تجربة شكل أصلي ومبتكر لمعالجة القضايا الحدودية لتطور الإدارة، من خلال التطبيق الملموس للاقتراحات والمهارات التي تقدمها الفلسفة في الحوار مع أشكال أخرى من المعرفة. ومن الرؤى والنقاشات التي جرت خلال ورش العمل، برزت أفكار مهمة تقاربت في صياغة هذا المقال، الذي يهدف إلى تمثيل أثر ملموس لما يعتقد أنه تغيير ثقافي قادر على تحريك الواقع الريادي.

نود أن نشكر، على وجه الخصوص، أولئك الذين شاركوا بشكل أكثر جدية في الاجتماعات، وقدموا مساهمات ومحفزات مهمة للمناقشة: لوسيا بوريني، رئيسة مجموعة الأكاديمية، مجموعة Reale؛ إميليانو بوشيتو، مدير أول، EFM؛ آنا ديمبروزيس، رئيسة إدارة التغيير، مجموعة Reale؛ ميريام فينوكيارو، مديرة العلاقات الخارجية والمسؤولية الاجتماعية للشركات في Granarolo؛ ماركو لازوني، مستشار أول؛ وياكوبو ميجيني، الرئيس التنفيذي لشركة ميتالمونت؛ وكلوديا بيرسيفال، أكاديمية متخصصة في التعلم، مجموعة Reale؛ روبرتو فيلا، مدير مؤسسة IBM.