{"id":4615,"date":"2026-06-08T13:35:41","date_gmt":"2026-06-08T13:35:41","guid":{"rendered":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/?post_type=cp_magazine&p=4615"},"modified":"2026-06-08T13:53:54","modified_gmt":"2026-06-08T13:53:54","slug":"quando-la-fiducia-vale-piu-del-controllo-la-lezione-di-ricardo-semler","status":"publish","type":"cp_magazine","link":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/en\/magazine\/quando-la-fiducia-vale-piu-del-controllo-la-lezione-di-ricardo-semler\/","title":{"rendered":"Quando la fiducia vale pi\u00f9 del controllo: la lezione per le aziende di Ricardo Semler."},"content":{"rendered":"\n

Era il 1993 quando usciva negli Usa Maverick<\/em>, il libro di Ricardo Semler destinato a diventare bestseller. Cercai invano di condividere con qualcuno la mia scoperta. Per me, che stavo imparando i fondamentali del mestiere, quella lettura fu a met\u00e0 tra un saggio di fantascienza e un manifesto rivoluzionario. <\/p>\n\n\n\n

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Ricardo Semler \u00e8 un imprenditore brasiliano, nato a San Paolo nel 1959. Figlio di Antonio Curt Semler, fondatore della Semco<\/strong>, di cui Ricardo ne assunse la guida a soli 21 anni, trasformandola da un\u2019azienda in crisi a un gruppo diversificato. La sua fama deriva dalla decisione di applicare all\u2019azienda di famiglia una\u00a0forma radicale di democrazia industriale e di organizzazione aziendale.\u00a0Maverick\u00a0<\/em>racconta la successione manageriale<\/strong> e l’etica anticonformista <\/strong>di Semco. <\/p>\n\n\n\n

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Le sue politiche radicali sono riassunte nel\u00a0Manuale di sopravvivenza<\/em>\u00a0per i dipendenti e nel\u00a0Lessico Semco<\/em>, di cui di seguito trovate alcune voci esemplari.<\/p>\n\n\n\n

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  • Capo<\/em><\/strong>: <\/strong>una maggiore partecipazione al lavoro ha portato a una riduzione del 75% <\/strong>dei supervisori; <\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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    • Organizzazione circolare<\/strong><\/em>: la burocrazia gerarchica a dodici livelli \u00e8 stata trasformata in tre livelli concentrici;\u00a0<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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      • Democrazia<\/em>:<\/strong> la democrazia rappresentativa si realizza attraverso i comitati di fabbrica, mentre per le decisioni importanti ogni dipendente ha un voto diretto;\u00a0<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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        • Argenteria di famiglia<\/strong>: in caso di una nuova posizione lavorativa, un dipendente Semco che soddisfa il 70% dei requisiti viene trattato in modo preferenziale rispetto agli altri candidati;\u00a0<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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          • Orario flessibile<\/em>: <\/strong>non ci sono orari di lavoro fissi, ogni lavoratore decide nel proprio gruppo di lavoro il programma migliore;\u00a0<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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            • Celle di produzione<\/strong><\/em>: i team di produzione dei lavoratori si raggruppano su scala completa, dando ai lavoratori maggiore autonomia e responsabilit\u00e0;\u00a0<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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              • Nucleo di innovazione tecnologica<\/strong><\/em>: un piccolo gruppo composto principalmente da ingegneri senza mansioni quotidiane, libero di inventare nuovi prodotti, ideare strategie di mercato e inventare nuove linee di business;\u00a0<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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                • Paternalismo<\/strong><\/em>: i dipendenti sono tutti liberi di scegliere in base ai propri interessi, mentre l’azienda si occupa solo delle prestazioni lavorative;\u00a0<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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                  • Partecipazione agli utili<\/strong><\/em>: la percentuale base da condividere viene concordata tra Semco e i suoi dipendenti;<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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                    • Valutazione inversa<\/strong><\/em>: chiunque venga assunto o promosso deve essere intervistato, valutato e promosso da tutte le persone che lavoreranno per lui. I manager di Semco vengono valutati ogni 6 mesi dai loro subordinati attraverso uno speciale questionario a scelta multipla personalizzato;\u00a0<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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                      • Regole<\/strong><\/em>: nessun codice di abbigliamento, nessuna regolamentazione sui viaggi, nessun orario di lavoro, nessun reparto di revisione interna. La regola \u00e8 usare il buon senso e avere il minor numero possibile di regole;\u00a0<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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                        • Retribuzione auto-determinata<\/strong><\/em>: circa il 25% di tutti i dipendenti stabilisce il proprio stipendio;\u00a0<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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                          • Dimensioni<\/strong><\/em>: un’unit\u00e0 aziendale pu\u00f2 funzionare in modo efficiente solo se le persone conoscono quasi tutti quelli che le circondano. Pertanto, quando superano le 150 persone, vengono generalmente suddivise per ridurre l’alienazione e favorire la cooperazione;\u00a0<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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                            • Lavoro da casa<\/strong><\/em>: \u00e8 consentito e incoraggiato, poich\u00e9 migliora la produttivit\u00e0 e la flessibilit\u00e0 personale delle persone.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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                              Anche il Manuale di sopravvivenza <\/em>richiama alcuni principi fondanti e non negoziabili: tra gli altri, l\u2019intolleranza verso qualsiasi sfruttamento di autorit\u00e0, la mancanza di certezza della sicurezza del posto di lavoro, la libert\u00e0 sindacale e di partecipazione attiva, quella di adattare il proprio ambiente di lavoro circostante, la mancanza di premi e ricompense per i suggerimenti e l\u2019intolleranza verso chi non si prende 30 giorni di vacanze l\u2019anno.<\/p>\n\n\n\n

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                              L\u2019applicazione di tali principi in un contesto manifatturiero tradizionale e in un paese all\u2019epoca dei fatti ancora ritenuto \u2018emergente\u2019 fanno di Semler e di Semco un caso molto innovativo per i tempi. Si possono ritrovare le influenze di Ricardo Semler in aziende come Netflix<\/strong> o Google<\/strong> alle loro origini, nello spirito anticonformista e rivoluzionario dei pionieri della Silicon Valley, ispirati alla cultura di innovazione e libert\u00e0. Per non parlare delle forti analogie tra il modello Semco e l’holacracy o ancora il pensiero di Laloux, emersi 20 anni dopo e orientati all’obiettivo comune di decentralizzare il potere e favorire l’autogestione nelle organizzazioni.<\/p>\n\n\n\n

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                              Semler, come tutti i precursori, aveva trovato il coraggio e l\u2019energia di sperimentare concretamente e di raccontarsi senza filtri: \u201cSemco non \u00e8 un modello, con programmi da seguire con precisione, tante ricette per la partecipazione, la produttivit\u00e0 e i profitti. Semco \u00e8 un invito (…) A dimenticare il socialismo, il capitalismo, le consegne just-in-time, le indagini salariali e tutto il resto, e a concentrarsi sulla creazione di organizzazioni che realizzino la sfida pi\u00f9 difficile di tutte: far s\u00ec che le persone non vedano l’ora di andare al lavoro la mattina<\/strong>\u201d. Un messaggio che trovo quantomai contemporaneo e attuale, nonostante tutto.\u00a0<\/p>\n","protected":false},"template":"","meta":{"_acf_changed":false},"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/cp_magazine\/4615"}],"collection":[{"href":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/cp_magazine"}],"about":[{"href":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/cp_magazine"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=4615"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}