{"id":4342,"date":"2026-04-02T15:12:22","date_gmt":"2026-04-02T15:12:22","guid":{"rendered":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/?post_type=cp_magazine&p=4342"},"modified":"2026-04-21T10:54:21","modified_gmt":"2026-04-21T10:54:21","slug":"il-mito-fragile-della-meritocrazia","status":"publish","type":"cp_magazine","link":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/el\/magazine\/il-mito-fragile-della-meritocrazia\/","title":{"rendered":"Il mito fragile della meritocrazia."},"content":{"rendered":"\n

Costruire\u00a0organizzazioni\u00a0meritocratiche\u00a0ed eque \u00e8 un\u2019impresa complessa, ma fondamentale, come molti leader aziendali hanno capito. Richiede sistemi efficaci di gestione dei talenti per attrarre, sviluppare e trattenere individui qualificati e motivati, fattori chiave per il successo dell\u2019organizzazione. Nel mio libro,\u00a0The Meritocracy Paradox<\/em>, metto in guardia dal fatto che alcuni sforzi organizzativi volti a promuovere la meritocrazia e l\u2019eccellenza nelle organizzazioni possono paradossalmente accentuare le disuguaglianze<\/strong> e le ingiustizie<\/strong>. Ho presentato le prove di tre risultati chiave, insieme con i relativi suggerimenti, che evidenziano quello che chiamo il \u2018paradosso della meritocrazia<\/strong>\u2019<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

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Il primo suggerimento <\/strong>\u00e8 che il semplice fatto di disporre di processi organizzativi per assumere, valutare e promuovere i migliori non garantisce automaticamente l\u2019equit\u00e0. Infatti, qualsiasi processo di gestione dei talenti pu\u00f2 essere soggetto a pregiudizi e inefficienze, e c\u2019\u00e8 il rischio che, invece di promuovere l\u2019eccellenza e le opportunit\u00e0 per tutti, i sistemi di gestione basati sulle persone possano in realt\u00e0 rafforzare o creare vantaggi per alcuni gruppi rispetto ad altri.<\/p>\n\n\n\n

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Il secondo suggerimento<\/strong> \u00e8 che enfatizzare la meritocrazia \u2013 implicitamente o esplicitamente \u2013 come fondamento delle pratiche di assunzione, promozione e ricompensa pu\u00f2 ritorcersi contro le donne, le minoranze razziali, gli immigrati e altri gruppi storicamente svantaggiati. Quando gli individui credono che la loro organizzazione sia meritocratica, possono essere meno propensi a riconoscere e correggere i pregiudizi nel loro processo decisionale. Ci\u00f2 pu\u00f2 portare a un trattamento ingiusto di determinati individui o gruppi e, inavvertitamente, escludere candidati le cui competenze e talenti meritano di essere inclusi.<\/p>\n\n\n\n

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Il terzo suggerimento<\/strong> \u00e8 che non esiste un accordo universale su cosa sia effettivamente il merito. Anche manager e dirigenti, pur avendo formazione ed esperienza simili all\u2019interno della stessa organizzazione, spesso hanno opinioni divergenti. Questa mancanza di consenso su cosa costituisca il merito o il talento pu\u00f2 alla fine vanificare gli sforzi per costruire un\u2019organizzazione veramente meritocratica.<\/p>\n\n\n\n

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La notizia incoraggiante \u00e8 che promuovere una vera meritocrazia sul posto di lavoro non richiede una quantit\u00e0 eccessiva di tempo o risorse, piuttosto un\u2019attenzione strategica e intenzionale all\u2019eliminazione dei pregiudizi e al miglioramento dei processi di gestione dei talenti.<\/p>\n\n\n\n

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Agire \u00e8 fondamentale. Tuttavia, la pressione ad agire spesso porta le aziende ad attuare soluzioni generiche \u2013 come la formazione sulla diversit\u00e0 e sui pregiudizi impliciti, la selezione e l\u2019assunzione alla cieca, modifiche al linguaggio utilizzato negli annunci di lavoro e l\u2019uso di strumenti di reclutamento basati sull\u2019Intelligenza Artificiale, tutti strumenti che hanno dimostrato di avere un\u2019efficacia limitata \u2013 senza prima diagnosticare le sfide o le esigenze specifiche dell\u2019organizzazione. L\u2019approccio basato sulle \u2018migliori pratiche\u2019 \u00e8 insufficiente perch\u00e9 non tiene conto del contesto specifico di un\u2019organizzazione. In questo articolo, tratto dal mio libro, propongo un approccio pi\u00f9 efficace: una strategia di gestione dei talenti basata sui dati che affronta attivamente i pregiudizi e le disuguaglianze, garantendo al contempo un processo decisionale efficiente, equo e meritocratico.<\/p>\n\n\n\n

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Un approccio basato sull\u2019analisi dei talenti<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Il mio approccio strategico, basato sull\u2019analisi dei talenti<\/strong>, mira a promuovere la meritocrazia, ovvero sistemi organizzativi che premiano e promuovono gli individui esclusivamente sulla base della loro intelligenza, dei loro sforzi, delle loro competenze, abilit\u00e0 o prestazioni dimostrate, senza tener conto delle loro caratteristiche demografiche o personali. Attraverso la raccolta, la codifica e l\u2019analisi dei dati rilevanti per l\u2019occupazione relativi ai processi e ai risultati legati alle persone, le organizzazioni meritocratiche si impegnano a migliorare l\u2019equit\u00e0 e le pari opportunit\u00e0 nell\u2019assunzione, nella promozione e nella ricompensa degli individui: tre risultati chiave per la carriera che non solo avvantaggiano gli individui, ma contribuiscono anche al successo delle organizzazioni.<\/p>\n\n\n\n

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Due condizioni sono essenziali per realizzare la meritocrazia nella pratica. In primo luogo, dovrebbero esserci pari opportunit\u00e0<\/strong> per tutti\u00a0<\/em>gli individui nei momenti decisivi relativi alla selezione, all\u2019avanzamento e alle ricompense. Un approccio basato sull\u2019analisi dei talenti pu\u00f2 supportare questo primo obiettivo identificando eventuali processi relativi alle persone che potrebbero limitare la parit\u00e0 di accesso alle opportunit\u00e0. In secondo luogo, una volta stabilita la parit\u00e0 di opportunit\u00e0, garantendo che gli individui possano ottenere posizioni e ricompense basate esclusivamente sul loro merito, una disparit\u00e0 nei risultati pu\u00f2 essere accettabile in un sistema meritocratico<\/strong>: il principio fondamentale in questo caso \u00e8 che le disparit\u00e0 di retribuzione, ricompense e promozioni dovrebbero essere determinate da fattori rilevanti per l\u2019occupazione piuttosto che da caratteristiche demografiche o personali. Un approccio basato sull\u2019analisi dei talenti pu\u00f2 svolgere un ruolo cruciale in questo senso, aiutando le organizzazioni a valutare se i loro processi relativi alle persone funzionano in modo equo e individuando eventuali aree in cui potrebbero essere presenti pregiudizi e altre inefficienze.<\/p>\n\n\n\n

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\u00c8 opportuno fare una precisazione, o meglio, dare un avvertimento. La prima condizione implica che le opportunit\u00e0 per tutti siano situazioni vantaggiose per tutte le persone, nelle quali queste ultime possano trarre uguale beneficio dagli sforzi dell\u2019organizzazione volti a creare opportunit\u00e0, come le iniziative aziendali che offrono formazione e vantaggi occupazionali. Ma la seconda condizione riconosce che la distribuzione delle posizioni e dei premi \u2013 in particolare sul posto di lavoro \u2013 potrebbe essere un gioco a somma zero, in quanto le organizzazioni hanno un numero limitato di posti di lavoro e promozioni da offrire, nonch\u00e9 budget fissi per aumenti e bonus, e di conseguenza non tutti \u2018vinceranno\u2019. In tali situazioni a somma zero, e per promuovere la meritocrazia, \u00e8 quindi fondamentale che le organizzazioni garantiscano a tutti pari opportunit\u00e0 di competere e avere successo.<\/p>\n\n\n\n

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Come arrivare a una strategia efficace per l\u2019analisi dei talenti<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Molte organizzazioni, anche quelle grandi e di successo, non dispongono di un approccio strategico alla gestione dei talenti che identifichi e risolva le sfide legate alla meritocrazia e all\u2019equit\u00e0. Presento cinque passaggi fondamentali per aiutare a creare e sviluppare questo potente approccio strategico volto a promuovere la meritocrazia nella tua organizzazione.<\/p>\n\n\n\n

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Fase 1: Identificare, sviluppare e definire i criteri chiave<\/strong>. \u00c8 necessario seguire questa procedura per ogni decisione primaria in materia di assunzioni all\u2019interno della propria organizzazione. Quando i recruiter e i manager esaminano i materiali di candidatura, devono avere ben chiari i criteri richiesti per la posizione, quali: qualifiche, esperienze e competenze. Alcuni utilizzano il termine \u201ccompetenze\u201d <\/em>per riferirsi a questi criteri e l\u2019espressione \u201cmodello di competenza\u201d per riferirsi al processo di definizione di tali criteri. Serve essere specifici (e realistici): senza tale chiarezza, i pregiudizi e i processi sociali potrebbero indurre i selezionatori a cercare candidati in un numero limitato di modi o ad applicare criteri diversi a seconda del candidato, rafforzando potenzialmente i pregiudizi e le barriere sociali.<\/p>\n\n\n\n

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Come parte di questo primo passo, \u00e8 necessario valutare se si osservano differenze demografiche <\/strong>significative nel raggiungimento dei criteri utilizzati per selezionare e assumere i candidati. Se cos\u00ec fosse, verificare se tali criteri debbano essere utilizzati, soprattutto se solo alcuni gruppi hanno avuto l\u2019opportunit\u00e0 di soddisfarli in passato. Se tali criteri sono essenziali (come spesso accade), serve valutare la possibilit\u00e0 di fornire le risorse necessarie affinch\u00e9 tutti i dipendenti possano apprendere tali criteri (o migliorarli), in modo che, in ultima analisi, tutti abbiano pari opportunit\u00e0 di successo. A questo proposito, le risorse e la formazione post assunzione possono contribuire a livellare il campo di gioco. Infatti, molte organizzazioni hanno implementato programmi specifici di inserimento, formazione e sviluppo proprio per questo motivo.<\/p>\n\n\n\n

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Ma questo primo passo non \u00e8 sempre semplice. In molti lavori, sono richieste persone in possesso di competenze o credenziali specifiche, il che pu\u00f2 portare a squilibri demografici nel bacino di candidati qualificati. Inoltre, la semplice conoscenza dei criteri richiesti per determinati lavori non garantisce pari opportunit\u00e0 di ottenerli; molte barriere sociali esistenti sono difficili da superare per le singole organizzazioni. Supponiamo, per esempio, che una persona entri a far parte di un\u2019organizzazione medica come assistente infermieristico certificato, sia gi\u00e0 un adulto con figli e responsabilit\u00e0 familiari e non abbia un\u2019istruzione universitaria. In tal caso, anche se ha accesso alle informazioni su come intraprendere una carriera in Medicina, ha pochissime possibilit\u00e0 di diventare medico. In queste situazioni, le sfide sono chiaramente di natura sociale e difficili da affrontare per una singola organizzazione: societ\u00e0 e istituzioni meritocratiche, per esempio, potrebbero fornire le opportunit\u00e0 e le risorse necessarie affinch\u00e9 le persone di talento possano frequentare l\u2019universit\u00e0 e la facolt\u00e0 di Medicina.<\/p>\n\n\n\n

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Detto questo, a volte non richiedere qualifiche o credenziali specifiche pu\u00f2 essere un modo efficace per attingere a un bacino di talenti pi\u00f9 ampio. Per esempio, nel 2023, lo Stato della Pennsylvania ha smesso di richiedere titoli di studio universitari per determinati lavori e altri Stati, come lo Utah, il Maryland e l\u2019Alaska, hanno seguito l\u2019esempio. Ricercatori e sostenitori dei diritti dei lavoratori hanno esortato i datori di lavoro a eliminare i requisiti di laurea per i lavori che non ne hanno effettivamente bisogno (Fuller e Raman, 2017; R.C. Booth, 2023). Anche aziende come AT&T, Mastercard, Microsoft e Southwest Airlines hanno creato percorsi alternativi per garantire lavori adeguati e stabili a chi non possiede una laurea.2<\/a><\/p>\n\n\n\n

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Nell\u2019attuare questa prima fase, \u00e8 consigliabile seguire un approccio olistico nella selezione e nell\u2019assunzione delle persone, concentrandosi sul dipendente nel suo complesso<\/strong> piuttosto che su competenze e abilit\u00e0 specifiche, se possibile. Molte grandi aziende e programmi universitari e post laurea utilizzano questo approccio per garantire un gruppo di talenti diversificato dal punto di vista professionale e demografico. I candidati sono selezionati non solo in base ad alcune abilit\u00e0 necessarie per svolgere bene il lavoro attualmente, ma anche in base al loro potenziale per svolgere un ottimo lavoro in futuro.<\/p>\n\n\n\n

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Questo approccio olistico, quindi, adotta una prospettiva a lungo termine e spesso strategica per la gestione dei talenti nelle organizzazioni. Consente ai leader di sperimentare e capire se le abilit\u00e0 specifiche richieste in passato sono ancora necessarie. Pu\u00f2 offrire alle organizzazioni l\u2019opportunit\u00e0 di scoprire un bacino di candidati non ancora sfruttato di cui i concorrenti non sono ancora a conoscenza, poich\u00e9 spesso si basano su criteri di assunzione ristretti, rigidi e obsoleti. Per esempio, quando i reclutatori e i responsabili delle assunzioni stabiliscono dei criteri di selezione, come un certo numero di anni di esperienza lavorativa o una particolare qualifica o laurea, potrebbero dover rivedere tali criteri dopo aver esaminato il pool di candidati e le successive prestazioni dei neoassunti.<\/p>\n\n\n\n

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Lo stesso approccio pu\u00f2 essere applicato quando si prendono decisioni post assunzione<\/strong> relative a bonus, promozioni o opportunit\u00e0 di sviluppo. Molti datori di lavoro, a questo proposito, potrebbero trarre vantaggio dall\u2019occultamento delle informazioni irrilevanti quando concedono promozioni o bonus. Altri potrebbero seguire un approccio pi\u00f9 olistico che tenga conto dell\u2019attuale capacit\u00e0 del dipendente di svolgere il lavoro e di come tale dipendente potrebbe svilupparsi in futuro.<\/p>\n\n\n\n

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Ancora una volta, tuttavia, questo approccio olistico pu\u00f2 funzionare solo in determinate situazioni, per esempio nelle organizzazioni e nelle aziende che assumono molte persone per posizioni professionali relativamente di livello base o intermedio, o in quelle che periodicamente prendono in considerazione un numero elevato di promozioni o bonus. Questo approccio potrebbe non funzionare quando si assumono persone per posizioni di alto livello o senior o quando competenze e qualifiche specifiche sono una parte essenziale del lavoro.<\/p>\n\n\n\n

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Fase 2: Misurare le caratteristiche individuali chiave e i risultati occupazionali nel tempo. <\/strong>La misurazione e la raccolta dei dati sono fondamentali per determinare se i pregiudizi e i processi sociali influenzano il modo in cui si selezionano, assumono, retribuiscono e promuovono i dipendenti all\u2019interno della propria organizzazione. Tale misurazione pu\u00f2 inoltre aiutare a \u2018eliminare i pregiudizi\u2019 da tali processi e risultati occupazionali. Senza individuare prima dove possono esistere pregiudizi e barriere, \u00e8 difficile sapere dove concentrare i propri sforzi, nonch\u00e9 come monitorare e valutare in seguito se tali sforzi hanno avuto successo.<\/p>\n\n\n\n

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In primo luogo, \u00e8 importante raccogliere dati individuali <\/strong>(che spesso includono informazioni demografiche o personali) sia per i dipendenti sia per i candidati. Ottenere questi dati \u00e8 spesso difficile quando non sono stati raccolti in precedenza; spesso, in alcuni Paesi, gli avvocati sconsigliano di ottenere tali dati (partendo dal presupposto che se un\u2019azienda non dispone dei dati, non pu\u00f2 essere ritenuta legalmente responsabile in casi di discriminazione). Detto questo, molte istituzioni, esperti e dirigenti hanno incoraggiato la raccolta e la comunicazione di dati demografici, in particolare per le organizzazioni di medie e grandi dimensioni, al fine di garantire che non vi sia alcuna discriminazione nei confronti di particolari gruppi di dipendenti protetti dalle leggi e dai regolamenti nazionali, regionali e locali in materia di occupazione \u00e8 utile assicurarsi di esaminare attentamente i vincoli legali relativi ai dati che si \u00e8 autorizzati a raccogliere, poich\u00e9 le normative e le regole variano a seconda della giurisdizione in cui ha sede l\u2019organizzazione (Lewi, 2023). Molte di queste raccomandazioni promuovono addirittura l\u2019esercizio della trasparenza, ovvero la pubblicazione di tali dati e analisi in formati di facile comprensione per mostrare i progressi compiuti dalle organizzazioni verso l\u2019equit\u00e0 e la parit\u00e0. (Slan, 2023).<\/p>\n\n\n\n

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Le persone possono essere giustamente riluttanti a fornire dati demografici se in passato hanno subito pregiudizi e trattamenti ingiusti sul posto di lavoro. Tuttavia, se un\u2019organizzazione dimostra nel tempo di impegnarsi seriamente a correggere gli squilibri, affrontare gli ostacoli e offrire opportunit\u00e0 a tutti, le persone potrebbero sentirsi pi\u00f9 a loro agio nel condividere tali informazioni. Sebbene sia difficile trovare un elenco completo delle aziende in cui i dipendenti si sentono a proprio agio nel condividere le proprie informazioni demografiche , alcune aziende hanno reso pubblici i propri sforzi volti a promuovere la diversit\u00e0 e le pari opportunit\u00e0 per tutti. Potrebbero persino aver messo in atto iniziative per incoraggiare i dipendenti a divulgare tali informazioni.<\/p>\n\n\n\n

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Tali dati possono anche aiutare ad affrontare le preoccupazioni relative alla discriminazione inversa, in cui i membri di un gruppo dominante potrebbero sentirsi trattati ingiustamente a favore dei gruppi storicamente svantaggiati. Questo \u00e8 uno dei motivi pi\u00f9 comuni delle reazioni negative alle pratiche di Diversity Equity e Inclusion<\/strong> (DEI): l\u2019argomentazione secondo cui molte di queste pratiche favoriscono ingiustamente i gruppi svantaggiati. L\u2019approccio che propongo qui pu\u00f2 effettivamente aiutare a identificare le situazioni in cui ci\u00f2 potrebbe verificarsi e, di conseguenza, aiutare le organizzazioni a intervenire per risolvere tali tensioni. Si tratta di un approccio veramente meritocratico dovrebbe aiutare\u00a0tutti\u00a0<\/em>ad avere pari opportunit\u00e0, eliminando i pregiudizi e migliorando i processi di gestione dei talenti: tale approccio richiede di garantire che nessun gruppo di individui sia penalizzato o favorito ingiustamente nella ricerca della meritocrazia.<\/p>\n\n\n\n

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A questo proposito, \u00e8 fondamentale, ancora una volta, raccogliere e archiviare sistematicamente i dati relativi ai risultati occupazionali rilevanti per candidati, dipendenti e manager (compresi trasferimenti, promozioni, retrocessioni e dimissioni). Di seguito descrivo alcuni risultati che serve considerare di monitorare nel tempo:<\/p>\n\n\n\n

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  • Risultati del reclutamento: <\/strong>questi dovrebbero includere il numero di candidati per una determinata posizione, il loro background professionale e personale e le loro competenze, abilit\u00e0 ed esperienze rilevanti per la posizione.<\/li>\n\n\n\n
  • Risultati della selezione e della scelta: <\/strong>questi dovrebbero includere chi avanza nel processo di selezione nelle fasi del colloquio, dell\u2019offerta e dell\u2019accettazione dell\u2019offerta.<\/li>\n\n\n\n
  • Risultati post assunzione: <\/strong>questi dovrebbero includere valutazioni delle prestazioni, promozioni, trasferimenti, licenziamenti, retribuzione base, aumenti salariali, bonus e benefici.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

    Questi sono i risultati pi\u00f9 comuni relativi all\u2019occupazione da monitorare. Tuttavia, spetta a ogni aziende e al team di professionisti identificare i risultati e le fasi principali relativi all\u2019occupazione che possono influire sulla carriera dei candidati e dei dipendenti. Si tratta di una parte fondamentale di questa seconda fase, poich\u00e9 in seguito consentir\u00e0 di esaminare criticamente in che misura l\u2019organizzazione \u00e8 meritocratica ed equa nel prendere decisioni in materia di occupazione.<\/p>\n\n\n\n

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    Misurare i risultati relativi all\u2019occupazione \u00e8 importante quanto misurare e raccogliere informazioni sugli input<\/strong> e sui processi<\/strong> alla base del raggiungimento di tali risultati. Per esempio, \u00e8 fondamentale misurare gli input relativi alle persone in cerca di lavoro e ai dipendenti al momento dell\u2019assunzione e oltre, per conoscere le loro competenze e abilit\u00e0 rilevanti. Questo compito pu\u00f2 essere tipicamente svolto acquisendo e codificando le informazioni contenute nei curriculum e in altri materiali di candidatura rilevanti per l\u2019occupazione. Nel caso dei dipendenti, tali dati possono essere integrati con la formazione e l\u2019esperienza all\u2019interno dell\u2019organizzazione che migliorano il loro contributo e le loro prestazioni. Tutte queste informazioni sono rilevanti per la Fase 3, che prevede l\u2019analisi dei dati per identificare eventuali disparit\u00e0 e, se esistono, le ragioni alla base di esse, in modo da poter trovare le soluzioni migliori alle sfide individuate.<\/p>\n\n\n\n

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    Inoltre, sebbene la raccolta di queste informazioni possa aiutare le aziende a identificare le aree di miglioramento e a monitorare i progressi nel tempo, \u00e8 fondamentale farlo in modo da rispettare la privacy dei dipendenti e garantire che le informazioni siano utilizzate in modo responsabile ed etico. Ancora una volta, \u00e8 necessario verificare i vincoli legali vigenti in merito ai dati che \u00e8 consentito raccogliere in base alla sede della propria organizzazione.<\/p>\n\n\n\n

    Tali attivit\u00e0 di raccolta devono inoltre essere precedute dall\u2019informazione dei dipendenti e dalla trasparenza sui motivi per cui i dati sono raccolti, su come saranno utilizzati e su come saranno riportati i risultati delle analisi. Anche i processi di raccolta dei dati, le analisi e i risultati devono ribadire che la privacy sar\u00e0 sempre protetta.\u00a0(Habtemariam, 2022; Melloy, 2020; Magoon, Robinson e Kissling, 2022).<\/p>\n\n\n\n

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    Fase 3: Analizzare i dati raccolti non solo sui risultati ma anche sui processi. <\/strong>Una volta raccolte e archiviate le informazioni nel tempo in un database, \u00e8 possibile iniziare ad analizzare tali dati. Innanzitutto, \u00e8 possibile esplorare i modelli aggregati in ciascuno dei risultati occupazionali misurati in base alle variabili di interesse. Per esempio, ho visto aziende calcolare la percentuale di candidati che ricevono un colloquio in base al sesso e alla razza e rilevare importanti disparit\u00e0. Nel caso dello stipendio base, un approccio semplice consiste nel calcolare lo stipendio base medio per sesso e poi verificare se le differenze osservate sono statisticamente significative.<\/p>\n\n\n\n

    Se la dimensione del campione lo consente, \u00e8 possibile stimare modelli multivariabili che controllano altri fattori individuali importanti in grado di spiegare o influenzare un particolare risultato di interesse. Per esempio, si potrebbe voler stimare un modello che preveda la probabilit\u00e0 di ottenere un colloquio in base al sesso e alla razza del candidato dopo aver controllato le competenze e le esperienze rilevanti necessarie per il lavoro, ovvero i meriti<\/strong>. Se i coefficienti demografici per tali modelli rimangono significativi o di grande entit\u00e0 dopo aver controllato i fattori occupazionali rilevanti, questo risultato pu\u00f2 indicare una certa evidenza di parzialit\u00e0. \u00c8 importante che i fattori di controllo rilevanti per il lavoro siano affidabili, in quanto aiutano ad assumere dipendenti adatti alla posizione. Per le organizzazioni pi\u00f9 grandi che elaborano volumi significativi di candidature, \u00e8 possibile incorporare variabili aggiuntive relative a chi sono gli intervistatori o i reclutatori e quando e come sono stati identificati i candidati. Sarai sorpreso di scoprire che tali fattori possono spiegare una grande variazione in chi alla fine riceve un colloquio o un\u2019offerta di lavoro.<\/p>\n\n\n\n

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    Questa strategia di modellizzazione multivariata consente in definitiva di confrontare individui con le stesse variabili di controllo. Per esempio, per analizzare chi ottiene un bonus basato sul merito o una promozione, potresti voler confrontare dipendenti con lo stesso lavoro, con prestazioni di livello equivalente, e tenere conto di tutti gli altri fattori che potrebbero influenzare il risultato della ricompensa o della promozione. Ecco perch\u00e9 i passaggi 1 e 2 sono essenziali, in quanto consentono di considerare, valutare e raccogliere dati per stimare tali modelli.<\/p>\n\n\n\n

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    Il divario retributivo <\/strong>di genere \u00e8 una statistica comunemente citata. Secondo un\u2019analisi Payscale del 2024<\/strong> sui salari di oltre 627mila<\/strong> individui negli Stati Uniti, le donne guadagnavano 83 centesimi<\/strong> per ogni dollaro guadagnato dagli uomini quando si confrontavano i salari mediani.\u00a0Tale cifra \u00e8 stata riportata da Payscale come misura del \u2018divario retributivo di genere non controllato\u2019, perch\u00e9 tale statistica non tiene conto dei diversi tipi di lavoro o qualifiche. La statistica riportata sul \u2018divario retributivo di genere controllato\u2019 riflette che tale divario \u00e8 stimato essere molto pi\u00f9 basso, con le donne che guadagnano 99 centesimi <\/strong>per ogni dollaro guadagnato da un uomo quando si controllano tali fattori. La chiave in questo caso \u00e8 determinare quali variabili \u00e8 necessario incorporare nelle analisi (cio\u00e8 controllare) per calcolare con precisione il divario demografico nella propria organizzazione. Tali variabili possono essere, tra le altre, la qualifica professionale, l\u2019istruzione, i requisiti professionali, le competenze e la posizione geografica. \u00c8 quindi possibile decidere se i fattori considerati essenziali determinano effettivamente lo stipendio e se, oltre a tali fattori, i dati demografici continuano a svolgere un ruolo importante.<\/p>\n\n\n\n

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    Un altro aspetto importante di questa analisi consiste nell\u2019indagare e verificare ogni singolo processo<\/strong> e pratica<\/strong> relativi alle persone all\u2019interno della vostra organizzazione. All\u2019inizio si potrebbe non disporre di informazioni sufficienti sulle variabili rilevanti, ma pi\u00f9 si condurr\u00e0 questa indagine in modo strategico, pi\u00f9 si rivisiteranno i passaggi 1 e 2 per affinare l\u2019approccio analitico basato sui dati. \u00c8 fondamentale che questi controlli avvengano con una certa regolarit\u00e0, perch\u00e9 i processi che un tempo erano efficaci, ma che non sono stati adeguatamente aggiornati, possono spesso diventare distorti o meno efficaci nel tempo. Come un\u2019auto, anche il sistema di gestione dei talenti \u00e8 costantemente influenzato da forze esterne e alcune sue parti periodicamente si guastano sotto tali pressioni. A questo proposito, ogni singola decisione relativa all\u2019occupazione potrebbe potenzialmente introdurre pregiudizi e processi sociali indesiderati e non intenzionali che ostacolano il progresso dell\u2019organizzazione verso una meritocrazia, l\u2019equit\u00e0 e l\u2019eccellenza. \u00c8 importante concentrarsi regolarmente sui processi chiave relativi alle persone:<\/p>\n\n\n\n

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    • Processi utilizzati per individuare e reclutare candidati diversificati e di talento: c<\/strong>i\u00f2 pu\u00f2 includere le fonti di reclutamento utilizzate per attirare chi cerca lavoro, il tipo di messaggi e informazioni sulla vostra azienda e sui vostri posti di lavoro che potrebbero influenzare chi si candida e chi non lo fa, nonch\u00e9 le attivit\u00e0 e i processi utilizzati dai vostri reclutatori e responsabili delle assunzioni.<\/li>\n\n\n\n
    • Processi e criteri utilizzati per selezionare i candidati per le fasi successive del processo di selezione.\u00a0<\/strong>Per esempio, i dati relativi a chi \u00e8 esaminato, chi \u00e8 intervistato, chi riceve un\u2019offerta e chi alla fine accetta l\u2019offerta e diventa un potenziale assunto possono fornire informazioni preziose. In questo caso, prestate particolare attenzione a ciascuna fase seguita da un candidato selezionato e alla misura in cui tutti i candidati hanno pari opportunit\u00e0 di avanzare alla fase successiva. Se alcuni gruppi di candidati non stanno progredendo, indagate quali fattori determinano il processo di selezione e in che misura tali fattori sono rilevanti per l\u2019occupazione, validi, affidabili e utili.<\/li>\n\n\n\n
    • Processi volti a massimizzare il numero di offerte accettate dai candidati, in genere migliorando le attivit\u00e0 di reclutamento e inserimento.\u00a0<\/strong>Molte aziende ignorano questa parte del processo di selezione, anche se la loro sfida potrebbe essere quella di convincere i potenziali dipendenti a entrare a far parte dell\u2019organizzazione. Quando particolari gruppi di candidati decidono di non entrare a far parte di un\u2019organizzazione, anche se \u00e8 loro offerta una buona proposta e un buon pacchetto retributivo, l\u2019organizzazione dovrebbe valutare in che misura \u00e8 un datore di lavoro attraente per tutti.<\/li>\n\n\n\n
    • Processi alla base delle iniziative di inserimento e di altre opportunit\u00e0 di formazione.\u00a0<\/strong>Questi processi dovrebbero essere progettati per garantire che ogni dipendente possa avere successo fin dall\u2019inizio. In questo caso, garantire anche che tutti i neoassunti abbiano pari opportunit\u00e0 di formazione.<\/li>\n\n\n\n
    • Processi alla base della misurazione e della valutazione delle prestazioni.\u00a0<\/strong>Questi processi dovrebbero definire e stabilire chiaramente standard e obiettivi di prestazione attesi che siano raggiungibili e pertinenti alla posizione.<\/li>\n\n\n\n
    • Processi di misurazione delle prestazioni utilizzati a fini di formazione e sviluppo.\u00a0<\/strong>Prestare particolare attenzione alle procedure volte ad aiutare lo sviluppo dei dipendenti con prestazioni insufficienti. Tali procedure devono inoltre essere chiare, coerenti e pertinenti per il successo del lavoro e dell\u2019organizzazione.<\/li>\n\n\n\n
    • Processi utilizzati per premiare coloro che soddisfano o superano gli standard, nonch\u00e9 quelli utilizzati per decidere l\u2019avanzamento di carriera e altri risultati professionali dei dipendenti.\u00a0<\/strong>Ci\u00f2 include promozioni, trasferimenti e licenziamenti.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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      Quando si analizzano tali processi chiave di gestione dei talenti, consiglio di esaminare non solo come vengono prese tali decisioni in materia di occupazione, ma anche chi ne \u00e8 il responsabile ultimo e come gli altri (compresi i manager e i dipendenti) potrebbero reagire. \u00c8 inoltre opportuno esaminare attentamente l\u2019efficacia di questi processi organizzativi con i dati raccolti per verificare se funzionano come previsto.<\/p>\n\n\n\n

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      Fase 4: decidere quale intervento adottare.\u00a0<\/strong>Monitorando le decisioni relative al personale e i relativi risultati, le organizzazioni e le aziende possono capire quanto si stanno allontanando dalla meritocrazia e agire di conseguenza. Per esempio, in una grande realt\u00e0 globale con cui ho collaborato, abbiamo analizzato tutte le decisioni relative alle promozioni e agli aumenti salariali basati sul merito sulla base delle prestazioni dei dipendenti monitorate nell\u2019arco di un decennio, con l\u2019aiuto di un team aziendale che ha messo in atto un sistema per raccogliere, pulire e preparare i dati per l\u2019analisi. Abbiamo presto identificato modelli demografici sia nelle decisioni relative alle promozioni sia in quelle relative alla retribuzione basata sul merito. Abbiamo prima calcolato i tassi di promozione e gli aumenti salariali medi ogni anno, poi abbiamo elaborato questi dati sulla base di alcune caratteristiche demografiche per verificare la presenza di differenze significative. Abbiamo riscontrato una grande differenza<\/strong> tra i dipendenti maschi e quelli femmine, in quanto le donne non ricevevano gli stessi bonus basati sul merito degli uomini<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

      Dopo un\u2019ulteriore analisi di questo risultato, abbiamo concluso che il problema derivava probabilmente dalle diverse modalit\u00e0 di richiesta<\/strong>. Gli uomini erano pi\u00f9 propensi a chiedere e ad assicurarsi di ricevere il bonus basato sul merito, mentre le donne tendevano a dare per scontato che il bonus fosse gi\u00e0 incluso nella loro busta paga. Per risolvere questo problema, \u00e8 stato chiesto a un responsabile delle risorse umane di monitorare e confermare che tutti i dipendenti ricevessero automaticamente il bonus una volta raggiunto il livello di rendimento richiesto, eliminando cos\u00ec la necessit\u00e0 di richiederlo. Dopo questo semplice intervento, le differenze di genere nei bonus basati sul merito sono scomparse.<\/p>\n\n\n\n

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      Quando assisto le organizzazioni nella valutazione delle loro meritocrazie, incontro spesso leader e manager che vorrebbero aver raccolto dati pi\u00f9 pertinenti all\u2019occupazione per analizzare le tendenze e i modelli sul posto di lavoro, ottenendo cos\u00ec una comprensione e una diagnosi pi\u00f9 approfondite dei risultati osservati. Questo quadro analitico graduale diventa dinamico e interattivo perch\u00e9 la scoperta consente di rivisitare le fasi 1 e 2 per rivalutare e raccogliere ulteriori informazioni al fine di affrontare meglio le sfide.<\/p>\n\n\n\n

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      Fase 5. Restare costantemente vigili e monitorare regolarmente i risultati.\u00a0<\/strong>Infine, implementare processi che avvisino frequentemente di potenziali sfide future<\/strong> che potrebbero influire sul corretto funzionamento delle strategie e delle procedure di gestione dei talenti nella propria organizzazione. Di conseguenza, rivaluta e riesamina regolarmente ciascuno dei passaggi precedenti. Poich\u00e9 i criteri di successo possono cambiare nel tempo e poich\u00e9 la tecnologia, le pratiche organizzative e i mercati del lavoro sono altamente dinamici, la Fase 1 \u00e8 molto importante in quanto consente di rivalutare e convalidare ulteriori competenze, abilit\u00e0, meriti o talenti necessari per l\u2019assunzione e, successivamente, per le promozioni, nonch\u00e9 per premiare equamente i migliori performer.<\/p>\n\n\n\n

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      Pi\u00f9 si imparer\u00e0 a conoscere i processi decisionali<\/strong> e i risultati dell\u2019organizzazione, pi\u00f9 si vorr\u00e0 migliorare la raccolta e l\u2019analisi dei dati relativi all\u2019occupazione per garantire la meritocrazia e l\u2019equit\u00e0 nella pratica. Questo \u00e8 il circolo virtuoso da cui possono trarre vantaggio le organizzazioni veramente meritocratiche quando gestiscono in modo ponderato e strategico e valutano attentamente i loro processi e risultati di gestione dei talenti. Le Fasi 2 e 3 consentono di migliorare ulteriormente l\u2019attivit\u00e0 di raccolta dati. Di conseguenza, quando si decider\u00e0 quali pratiche mantenere o quali soluzioni introdurre nella Fase 4, si sar\u00e0 meglio informati e probabilmente si avr\u00e0 pi\u00f9 successo. Pi\u00f9 spesso si seguiranno questi passaggi, pi\u00f9 si diventer\u00e0 dinamici ed efficaci nel valutare sistematicamente le attuali pratiche relative alle persone e nel progettare e implementare interventi di grande impatto per l\u2019organizzazione.<\/p>\n\n\n\n

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      BIBLIOGRAFIA<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      J.B. Fuller e M. Raman, “Dismissed by Degrees: How Degree Inflation Is Undermining U.S. Competitiveness and Hurting America\u2019s Middle Class”, file Pdf, Accenture, Grads of Life e Harvard Business School, 2017.<\/p>\n\n\n\n

      R.C. Booth, “Stop Requiring College Degrees for Jobs That Don\u2019t Need Them”, Vox, 19 marzo 2023.<\/p>\n\n\n\n

      N. Lewis, “Technology Can Be Used to Achieve Pay Equity\u201d, Technology Can Be Used to Achieve Pay Equity”, SHRM, 19 giugno 2023.<\/p>\n\n\n\n

      Y. Slan, “Viewpoint: A Reflection on Juneteenth, Transparency in Diversity Reporting”, SHRM, 16 giugno 2023.<\/p>\n\n\n\n

      D. Habtemariam, \u201c3 Must-Dos for Collecting Employee Demographic Data Beyond Race and Gender”, Senior Executive, 21 aprile 2022.<\/p>\n\n\n\n

      B. Melloy, “What Demographic Question Should You Ask in Surveys?” Culture Amp, aggiornato il 7 luglio 2020.<\/p>\n\n\n\n

      K. Magoon, M.-J. Robinson, A. Kissling, et al., “Best Practice for Demographic Data Collection & Reporting: Evaluator\u2019s Guide”, file Pdf, Boston: Public Consulting Group, agosto 2022.<\/p>\n\n\n\n

      Articolo Originale: \u201cA Data-Driven Approach to Advancing Meritocracy\u201d, MIT Sloan Management Review, Fall 2025.<\/p>\n","protected":false},"template":"","meta":{"_acf_changed":true},"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/el\/wp-json\/wp\/v2\/cp_magazine\/4342"}],"collection":[{"href":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/el\/wp-json\/wp\/v2\/cp_magazine"}],"about":[{"href":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/el\/wp-json\/wp\/v2\/types\/cp_magazine"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/el\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=4342"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}