{"id":3638,"date":"2025-11-10T10:27:42","date_gmt":"2025-11-10T10:27:42","guid":{"rendered":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/?post_type=cp_magazine&p=3638"},"modified":"2026-04-21T09:56:36","modified_gmt":"2026-04-21T09:56:36","slug":"imparare-a-governare-limprevedibile-strategie-per-le-aziende-in-un-mondo-che-cambia","status":"publish","type":"cp_magazine","link":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/el\/magazine\/imparare-a-governare-limprevedibile-strategie-per-le-aziende-in-un-mondo-che-cambia\/","title":{"rendered":"Imparare a governare l\u2019imprevedibile: strategie per le aziende in un mondo che cambia"},"content":{"rendered":"\n
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Pubblicato su Mit Sloan Management Review Italia, Maggio\/Giugno\/Luglio 2025.<\/p>\n\n\n\n

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Negli ultimi anni, le strategie aziendali sono state ripetutamente sconvolte da choc importanti come la pandemia covid-19, lo scoppio delle guerre in Ucraina e in Medio Oriente e i progressi dell\u2019AI Generativa. Nei primi mesi del 2025, un flusso di sorprese politiche ha avuto un impatto sulle agende aziendali e sembrano probabili ulteriori sconvolgimenti.<\/p>\n\n\n\n

Questa turbolenza sta avendo un impatto reale sulle imprese: la nostra analisi di quasi 7mila organizzazioni in un arco temporale di 20 anni mostra che la variazione della redditivit\u00e0 aziendale pu\u00f2 essere sempre pi\u00f9 attribuita a fattori che vanno al di l\u00e0 dell\u2019azienda e del suo settore (Grafico 1). I fattori contestuali, come la geopolitica, la tecnologia e il clima, rappresentano oggi il 43% della variazione dei margini di profitto netto delle societ\u00e0 pubbliche.<\/p>\n\n\n\n

Sempre pi\u00f9 spesso la politica \u00e8 il generatore di sorprese che si riverberano nei Consigli di amministrazione di tutto il mondo. Dopo la Seconda Guerra mondiale, i Paesi della maggior parte del mondo occidentale hanno adottato la crescita economica come obiettivo primario, che \u00e8 andata di pari passo con il sostegno dei governi nazionali alle attivit\u00e0 imprenditoriali. Oggi, con l\u2019aumento delle divisioni sociali e politiche all\u2019interno di molti Paesi e le crescenti tensioni geopolitiche tra di essi, questo sostegno non pu\u00f2 pi\u00f9 essere dato per scontato.<\/p>\n\n\n\n

In che modo gli amministratori delegati e i loro team possono navigare nell\u2019attuale era di sconvolgimenti politici? Devono comprendere e strategizzare il rischio politico. Vediamo come.<\/p>\n\n\n\n

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Perch\u00e9 il rischio politico attuale \u00e8 diverso<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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Il rischio politico \u00e8 sostanzialmente diverso da altri fattori di rischio per diversi aspetti importanti.<\/p>\n\n\n\n

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Alta frequenza.<\/em> <\/strong> A differenza delle pandemie o degli choc economici, l\u2019influenza politica pu\u00f2 creare disagi significativi con cadenza regolare. Nell\u2019era digitale, le nuove politiche possono essere annunciate, modificate e ribaltate ogni giorno, obbligando le aziende a riunire le war room e a reagire in tempo reale.<\/p>\n\n\n\n

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Multidimensionale.<\/em> <\/strong> I cambiamenti politici possono influenzare le aziende su pi\u00f9 dimensioni. Per esempio, gli ordini esecutivi degli Stati Uniti di gennaio e febbraio hanno implicazioni a livello economico (come l\u2019introduzione di tariffe su Paesi e prodotti), di forza lavoro (come la riduzione delle iniziative di Diversity, Equity and Inclusion, DE&I), di sostenibilit\u00e0 (come il ritiro degli Stati Uniti dall\u2019Accordo di Parigi sull\u2019azione per il clima) e altro ancora. Inoltre, queste influenze si manifestano in tempi diversi: alcune richiedono una risposta immediata, mentre altre necessitano di adeguamenti a lungo termine.<\/p>\n\n\n\n

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Sorprendente.<\/em> <\/strong> Alcuni recenti interventi politici sembrano essere usciti dal campo (come gli Stati Uniti che hanno interrotto l\u2019applicazione delle leggi che vietano la corruzione di funzionari stranieri). Anche quelli che sono stati segnalati in anticipo sono spesso ambigui nei loro dettagli: per esempio, era prevedibile l\u2019introduzione di tariffe sulle importazioni negli Stati Uniti, ma non si sa ancora quando saranno applicate, quali Paesi e quali prodotti colpiranno e per quanto tempo rimarranno in vigore. Questa incertezza \u00e8 accentuata dal fatto che le politiche sono bloccate, modificate o invertite pochi giorni dopo la loro introduzione, sia dallo stesso esecutivo statunitense sia da decisioni giudiziarie.<\/p>\n\n\n\n

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Meno controllabili.<\/em> <\/strong> Le sorprese contestuali, come i disastri climatici o l\u2019esplosione di conflitti armati, sono veri e propri cigni neri, fenomeni difficili da prevedere o controllare. I fattori politici sono stati storicamente pi\u00f9 prevedibili negli ultimi decenni, grazie all\u2019ampio allineamento tra politica ed economia, con le aziende in grado di esercitare un\u2019influenza sulle normative attraverso l\u2019attivit\u00e0 di lobbying. Ora, con le priorit\u00e0 politiche sempre pi\u00f9 guidate dalla politica dei partiti e dalla tutela della sicurezza nazionale, il panorama politico \u00e8 diventato meno plasmabile dalle aziende.<\/p>\n\n\n\n

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Dipendenza dall\u2019impegno.<\/em> <\/strong> Molti tipi di rischio aziendale, come i cambiamenti demografici, devono essere affrontati da tutti gli attori. Ma il rischio politico \u00e8 diverso perch\u00e9 il suo impatto su una singola azienda dipende da se e come un\u2019azienda sceglie di interagire con esso. Le decisioni politiche possono essere prese in modo diverso, a seconda che la comunit\u00e0 imprenditoriale nel suo complesso decida di impegnarsi o meno.<\/p>\n\n\n\n

Alla luce di queste considerazioni, come possono le aziende riflettere il rischio politico nelle loro strategie?<\/p>\n\n\n\n

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I sei passi strategici per il rischio politico<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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Abbiamo sviluppato un processo di strategizzazione del rischio politico che pu\u00f2 essere suddiviso in due fasi: sensibilizzazione e risposta.<\/p>\n\n\n\n

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SENSIBILIZZAZIONE<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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1. Osservare il panorama politico.<\/em> <\/strong> Per elaborare una strategia per il rischio politico, i dirigenti devono innanzitutto accettare l\u2019idea che concentrarsi solo sull\u2019azienda e sul suo ambiente di mercato non \u00e8 pi\u00f9 sufficiente: la sezione politica del giornale \u00e8 diventata importante quanto le sezioni economiche e finanziarie.<\/p>\n\n\n\n

Le aziende devono costruire la capacit\u00e0 di percepire le tendenze politiche, per esempio impegnandosi con i rappresentanti eletti e partecipando a conferenze o delegazioni politiche. Un\u2019altra mossa pragmatica \u00e8 la partecipazione a coalizioni di settore, che supportano i loro membri aziendali (Dunkley, 2024) monitorando le normative pertinenti e facilitando le interazioni con i decisori politici.<\/p>\n\n\n\n

Basandosi sulla comprensione degli sviluppi politici rilevanti, le aziende possono definire e monitorare i relativi Kpi per individuare tempestivamente i segnali che indicano l\u2019aumento della rilevanza delle questioni. Per esempio, il gigante europeo della lavorazione e dell\u2019imballaggio alimentare Tetra Pak tiene traccia e interpreta pi\u00f9 di 40 indicatori globali (Mankins e Gottfredson, 2022), tra cui le normative sugli imballaggi e sui rifiuti e gli investimenti nelle infrastrutture di riciclaggio. Le aziende potrebbero anche cercare di raccogliere e interpretare i segnali deboli che indicano le politiche future, per esempio deducendo il sentimento dell\u2019opinione pubblica su questioni rilevanti. Ricercatori del MIT e di Microsoft hanno dimostrato che le interazioni sui social media possono essere utilizzate per prevedere (Zhang e Counts, 2015) con elevata precisione gli esiti dei cambiamenti politici.<\/p>\n\n\n\n

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2. Anticipare l\u2019impatto delle mosse politiche.<\/em> <\/strong> Per prepararsi ai potenziali effetti delle decisioni politiche, le aziende devono pensare in termini di scenari. Estrapolando o combinando le tendenze politiche attuali \u2013 o addirittura, come suggerito dal World Economic Forum (2024), ispirandosi alle descrizioni fantascientifiche di realt\u00e0 alternative \u2013 gli strateghi possono elaborare possibili stati futuri del panorama politico per comprendere meglio le opportunit\u00e0 e i rischi associati.<\/p>\n\n\n\n

Dalla fine degli Anni 90, la Guardia Costiera degli Stati Uniti esegue esercitazioni di pianificazione degli scenari (Scoblic, 2020) per anticipare eventi improbabili e costruire le capacit\u00e0 necessarie per affrontarli. Per esempio, gli scenari sviluppati dopo gli attacchi terroristici dell\u201911 settembre hanno chiarito ai leader della Guardia Costiera che, in qualsiasi futuro plausibile, avrebbero voluto la capacit\u00e0 di identificare e tracciare ogni imbarcazione nelle acque statunitensi.<\/p>\n\n\n\n

Dopo aver delineato una serie di scenari rilevanti, gli strateghi dell\u2019organizzazione possono identificare gli indicatori di allerta precoce a essi associati, ovvero i segnali che indicano che uno scenario si sta avvicinando alla realt\u00e0 e che le capacit\u00e0 per affrontarlo stanno diventando sempre pi\u00f9 rilevanti.<\/p>\n\n\n\n

Lo scenario thinking<\/em> non richiede solo competenze nell\u2019identificare, ricombinare ed estrapolare le tendenze pertinenti. Altrettanto fondamentale \u00e8 la volont\u00e0 dei leader di confrontarsi con scenari futuri improbabili ma potenzialmente significativi e di abbandonare i loro attuali modelli mentali del mondo.<\/p>\n\n\n\n

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3. Scegliere le proprie battaglie.<\/em> <\/strong> Dal momento che i rischi politici possono avere conseguenze diverse a seconda del modo in cui l\u2019azienda interagisce con essi, i dirigenti devono anche prevedere una fase di selezione esplicita per decidere se e come impegnarsi.<\/p>\n\n\n\n

In generale, le aziende dovrebbero cercare di evitare inutili coinvolgimenti in dibattiti politici (Martinez, Michael e Reeves, 2023), che possono facilmente provocare contraccolpi pubblici o politici. La partecipazione dovrebbe essere focalizzata su questioni politiche direttamente collegate all\u2019attivit\u00e0 economica principale dell\u2019azienda, rendendo il coinvolgimento legittimo e l\u2019azienda un contributo competente alla discussione. Per esempio, le case automobilistiche dovrebbero intervenire sulle norme di sicurezza dei veicoli o sugli standard di emissione.<\/p>\n\n\n\n

Inoltre, quando scelgono di essere coinvolte, le aziende devono calibrare l\u2019intensit\u00e0 della loro risposta. In un ciclo di notizie in rapida evoluzione, le questioni sono spesso messe in ombra dal titolo successivo o da cambiamenti di politica, quindi le aziende non dovrebbero reagire in modo eccessivo. Alcune delle aziende che sono state tra le pi\u00f9 attive sostenitrici delle iniziative DE&I sono state anche le pi\u00f9 rapide a invertire completamente la rotta, mettendo in discussione la loro coerenza e credibilit\u00e0.<\/p>\n\n\n\n

Negli ultimi anni, molte aziende sono state sottoposte a enormi pressioni da parte dei loro stakeholder affinch\u00e9 \u2018parlassero\u2019 o \u2018prendessero posizione\u2019. Per ridurre questa pressione sar\u00e0 necessario reimpostare le aspettative verso il non coinvolgimento, adottando la neutralit\u00e0 istituzionale come politica esplicita e mantenendola per un lungo periodo di tempo. La posizione ufficiale dell\u2019Universit\u00e0 di Chicago di essere la \u2018casa e lo sponsor dei critici\u2019, ma non di essere essa stessa un critico \u2013 una posizione che l\u2019universit\u00e0 mantiene dal 1967 \u2013 \u00e8 un buon esempio di questo. Questa posizione ha aiutato l\u2019universit\u00e0 a gestire le recenti questioni politiche meglio di altre istituzioni accademiche. Per esempio, le recenti proteste dei campus statunitensi contro la guerra in Medio Oriente si sono estese anche all\u2019Universit\u00e0 di Chicago, ma non sono sfociate in dimissioni di alto livello o in convocazioni di leader alle udienze della Camera dei Rappresentanti degli Stati Uniti.<\/p>\n\n\n\n

Tra le imprese, tale neutralit\u00e0 \u00e8 rara. Berkshire Hathaway \u00e8 un esempio di azienda che non prende posizioni pubbliche su questioni sociali (Lowenstein, 2023). Sebbene il Presidente e Amministratore Delegato Warren Buffett si esprima apertamente su questioni politiche, rifiuta di utilizzare l\u2019azienda come veicolo di cambiamento sociale (Armstrong, 2019).<\/p>\n\n\n\n

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RISPONDERE<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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4. Investire nella preparazione.<\/em> <\/strong> Data l\u2019imprevedibilit\u00e0 e la natura multidimensionale del rischio politico, \u00e8 pi\u00f9 importante che mai che le aziende investano per essere meglio preparate ad affrontare l\u2019impatto, spesso rapido, delle sorprese politiche. Questa resilienza pu\u00f2 assumere diverse forme (Reeves et al.<\/em>, 2020): per esempio, garantire la flessibilit\u00e0 necessaria per recuperare rapidamente le operazioni critiche (per esempio, investendo in una catena di fornitura diversificata, in modo da poter cambiare rapidamente i fattori di produzione o i fornitori in caso di introduzione di tariffe); creare riserve contro i potenziali choc (per esempio, diversificando il portafoglio prodotti o accumulando liquidit\u00e0); o creare una catena di fornitura modulare (in modo da contenere l\u2019impatto degli choc).<\/p>\n\n\n\n

Si pensi, per esempio, alle attivit\u00e0 di Ikea in Russia: dopo l\u2019annessione della Crimea da parte della Russia nel 2014, Ikea ha compiuto sforzi significativi per localizzare la produzione e scollegare la Russia dal resto della sua catena di fornitura globale, in modo da poter contenere meglio gli effetti di uno choc che potrebbe derivare da un\u2019ulteriore escalation del conflitto. Quando la Russia ha iniziato una guerra con l\u2019Ucraina nel 2022, l\u2019uscita di Ikea dal Paese \u00e8 stata pi\u00f9 facile rispetto a quella di altri concorrenti le cui attivit\u00e0 locali sono rimaste profondamente legate alle loro operazioni globali.<\/p>\n\n\n\n

Per fare queste mosse \u00e8 necessario adottare una mentalit\u00e0 che bilanci l\u2019efficienza con le considerazioni a lungo termine sulla creazione di valore attraverso una preparazione differenziata.<\/p>\n\n\n\n

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5. Adattarsi alla nuova normalit\u00e0.<\/em> <\/strong> Sebbene una buona preparazione possa aiutare le aziende a sopravvivere alle turbolenze, la mera sopravvivenza \u00e8 necessaria, ma non sufficiente. Spesso pensiamo agli choc come a qualcosa di temporaneo quando, in realt\u00e0, spesso creano una nuova normalit\u00e0. Adattandosi pi\u00f9 rapidamente dei colleghi del settore, o addirittura orientandosi verso nuovi stati finali in modo proattivo, le aziende possono ottenere un vantaggio. Per esempio, in previsione dell\u2019introduzione nel Regno Unito di una tassa sulle bibite zuccherate, Coca-Cola ha riformulato la sua offerta senza zucchero (Smithers, 2016), Coca-Cola Zero Sugar, per renderla pi\u00f9 simile alla Coca-Cola classica, lanciando al contempo la sua pi\u00f9 grande campagna di marketing in un decennio (Talking Retail, 2016) nel Paese per promuovere la bevanda. Questo ha permesso a Zero Sugar di diventare una delle prime cinque bevande analcoliche del Regno Unito (Ridder, 2025) in termini di vendite entro il 2024.<\/p>\n\n\n\n

Spesso pensiamo che gli shock siano temporanei, mentre in realt\u00e0 spesso creano una \u2018nuova normalit\u00e0\u2019.<\/p>\n\n\n\n

Un modo per migliorare l\u2019adattabilit\u00e0 \u00e8 quello di evitare di occupare una posizione specifica in un mercato. Sviluppando una piattaforma e promuovendo un ecosistema commerciale, i giganti della tecnologia hanno raggiunto questo obiettivo: Airbnb, per esempio, ha superato il settore alberghiero (Reeves e Candelon, 2021) durante la pandemia perch\u00e9 ha offerto una gamma pi\u00f9 ampia di opzioni di affitto ed \u00e8 stato in grado di passare rapidamente alla promozione di annunci rurali insieme a una campagna di marketing per il lavoro da ogni luogo.<\/p>\n\n\n\n

Il successo in questo caso pu\u00f2 comportare una scommessa sulle condizioni future del mondo. Dal punto di vista del modello di business, l\u2019adozione da parte di Munich RE (2024) della modellazione del cambiamento climatico gi\u00e0 negli Anni 70 \u2013 decenni prima che i colleghi assicuratori adottassero questa pratica \u2013 \u00e8 un esempio significativo. Questa mossa ha fatto s\u00ec che la compagnia diventasse leader nella modellazione del rischio climatico, determinando il suo successo commerciale quando il problema del cambiamento climatico \u00e8 diventato di dominio pubblico.<\/p>\n\n\n\n

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6. Modellare in modo selettivo.<\/em> <\/strong> Anche se le questioni politiche sono difficili da controllare, ci\u00f2 non significa che le imprese debbano sempre essere passive. Piuttosto, dovrebbero essere selettive nel tentativo di influenzare le politiche, concentrando i loro sforzi su questioni legate al core business e dove l\u2019influenza aziendale pu\u00f2 fare la differenza \u2013 in altre parole, non su questioni di politica di partito o di sicurezza nazionale.<\/p>\n\n\n\n

Oltre a decidere quando impegnarsi, le imprese devono anche considerare come esercitare la loro influenza, soprattutto se non sono le aziende pi\u00f9 grandi o pi\u00f9 influenti del loro settore. Spesso, per influenzare il processo decisionale \u00e8 necessaria la cooperazione, come la definizione di standard all\u2019interno di una coalizione di settore. Esempi classici di autoregolamentazione sono i sistemi di classificazione che gli studi cinematografici statunitensi e, successivamente, i produttori di videogiochi hanno adottato per informare i consumatori sull\u2019idoneit\u00e0 dei contenuti per i diversi tipi di pubblico. Entrambi i sistemi sono stati avviati in previsione di un intervento normativo e hanno finito per anticipare le normative e per orientare il comportamento dei consumatori.<\/p>\n\n\n\n

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Prerequisiti per la gestione del rischio politico<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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Per elaborare strategie che affrontino sistematicamente il rischio politico, sono fondamentali tre prerequisiti.<\/p>\n\n\n\n

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Espandere l\u2019orizzonte.<\/em><\/strong> I dirigenti devono accettare l\u2019idea che concentrarsi solo sull\u2019azienda e sul suo ambiente di mercato non \u00e8 pi\u00f9 sufficiente per la definizione della strategia. Questo non \u00e8 intuitivo per molti dirigenti perch\u00e9, nell\u2019era post guerra fredda, i fattori di contesto pi\u00f9 ampi potevano essere assunti come costanti e di fatto ignorati. Ora, la strategia deve tenere esplicitamente conto di fattori che vanno oltre l\u2019azienda e il suo mercato.<\/p>\n\n\n\n

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Costruire le capacit\u00e0 di analisi e di triage del rischio politico.<\/em> <\/strong> Per comprendere la probabilit\u00e0 e l\u2019impatto degli interventi politici (Lang, 2024), nonch\u00e9 la potenziale reazione alle azioni (o alle inazioni) dell\u2019azienda, sono necessarie nuove competenze funzionali nel campo della politica. Ci\u00f2 significa assumere persone esperte nel percepire gli sviluppi politici e nel dedurre i potenziali scenari futuri. Questa nuova competenza funzionale dovrebbe essere collocata all\u2019intersezione tra politica, strategia e comunicazione, garantendo che le considerazioni politiche siano incorporate nel processo decisionale quotidiano. Questo aspetto \u00e8 pi\u00f9 che mai cruciale, dal momento che la tecnologia digitale aumenta drasticamente la quantit\u00e0 di controlli su qualsiasi azione e comunicazione aziendale.<\/p>\n\n\n\n

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Adottare posizioni stabili basate su valori.<\/em> <\/strong> Impegnarsi in questioni politiche e sociali spesso peggiora le cose, soprattutto se le aziende non sono in grado di spiegare le loro posizioni o le cambiano spesso. Tuttavia, questo non significa che le aziende debbano rinunciare completamente a impegnarsi o ad avere un impatto sociale positivo. Per fare da filo conduttore, le aziende dovrebbero articolare i princ\u00ecpi (Martin e Reeves, 2022) che affrontano le questioni etiche, sociali e politiche. Questi princ\u00ecpi devono essere sufficientemente specifici da orientare le scelte, applicabili a pi\u00f9 situazioni plausibili e sufficientemente ampi da rimanere stabili nel tempo, anche se le circostanze politiche cambiano. Esempi sono princ\u00ecpi come \u201cnon commettere o tollerare mai la corruzione\u201d, \u201cfar progredire la tecnologia in modo ampio attraverso l\u2019open-sourcing dei brevetti\u201d o \u201cridurre al minimo l\u2019impatto ambientale e adottare pratiche rigenerative\u201d.<\/p>\n\n\n\n

In un\u2019epoca di sconvolgimenti politici, \u00e8 comprensibile che i leader aziendali si sentano sopraffatti e impotenti. Sebbene il rischio politico sia intrinsecamente meno controllabile rispetto alle questioni aziendali tradizionali, nuovi modi di pensare e agire possono ridurre gli impatti negativi. A tal fine \u00e8 necessario riconoscere le differenze tra i rischi politici, sviluppare nuove capacit\u00e0 di percezione ed essere selettivi su quando impegnarsi, adattarsi o cercare di modellare il contesto.<\/p>\n\n\n\n

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Nota:<\/strong> Questo grafico scompone la varianza nel margine di profitto netto nei suoi componenti utilizzando un modello a effetti misti lineari, controllando per fattori come crescita delle vendite, capitalizzazione di mercato e rendimento totale per gli azionisti, oltre a effetti casuali a livello di azienda, settore e paese.<\/p>\n\n\n\n

Il termine \u201cContesto\u201d rappresenta la varianza residua di questa specificazione (cio\u00e8, la varianza che rimane inspiegata dopo aver considerato le variabili a livello di azienda, settore e Paese).<\/p>\n\n\n\n

Ci\u00f2 mostra l\u2019impatto di fattori esterni all\u2019azienda (come geopolitica, tecnologia e clima) sulla redditivit\u00e0.<\/p>\n\n\n\n

Il campione include circa 78mila osservazioni relative a 6.800 aziende, nel periodo 2004\u20132024.<\/p>\n\n\n\n

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Fonte:<\/strong> BCG Henderson Institute<\/p>\n\n\n\n

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Bibliografia:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Dunkley, M., \u201cFidelity and Abrdn join new trade body for investment platforms\u201d, Financial Times<\/em>, 2024 (https:\/\/www.ft.com\/content\/b10797f4-d9d7-4aff-b9fc-2355ea40ef65<\/a>).<\/p>\n\n\n\n

Mankins, M., Gottfredson, M., \u201cStrategy-Making in Turbulent Times\u201d, Harvard Business Review<\/em>, 2022 (https:\/\/hbr.org\/2022\/09\/strategy-making-in-turbulent-times<\/a>).<\/p>\n\n\n\n

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\u201c\u00a310m campaign for Coca-Cola Zero Sugar\u201d, Talking Retail, 2016 (https:\/\/www.talkingretail.com\/products-news\/soft-drinks\/10m-campaign-coca-cola-zero-sugar-11-07-2016\/<\/a>).<\/p>\n\n\n\n

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