{"id":3370,"date":"2025-09-29T09:59:33","date_gmt":"2025-09-29T09:59:33","guid":{"rendered":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/?post_type=cp_magazine&p=3370"},"modified":"2026-04-21T10:19:30","modified_gmt":"2026-04-21T10:19:30","slug":"perche-smart-working-e-settimana-corta-non-salveranno-la-tua-azienda","status":"publish","type":"cp_magazine","link":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/el\/magazine\/perche-smart-working-e-settimana-corta-non-salveranno-la-tua-azienda\/","title":{"rendered":"Perch\u00e9 smart working e settimana corta non salveranno la tua azienda"},"content":{"rendered":"\n

Pubblicato sul numero 321, Maggio\/Giugno\/Luglio 2025 di Sviluppo&Organizzazione<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

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Viviamo tempi curiosi: sembra che per essere all\u2019avanguardia basti saltare sull\u2019ultima moda organizzativa come su un monopattino elettrico. Un giorno \u00e8 lo Smart working, il giorno dopo la holacracy<\/em>, poi la settimana corta\u2026 e via cos\u00ec, come in una sfilata di modelli (non organizzativi, ma da passerella). Peccato che organizzare un\u2019azienda \u2013 davvero \u2013 non sia come scegliere il colore della stagione. L\u2019organizzazione \u00e8 una cosa seria.<\/strong> E no, non si pu\u00f2 ripensarla ogni luned\u00ec mattina sull\u2019onda dell\u2019entusiasmo o di un post virale su LinkedIn.<\/p>\n\n\n\n

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La contingency theory<\/strong><\/em> \u2013 roba da Anni 60, quindi vecchia quanto i Beatles \u2013 ci aveva gi\u00e0 avvertiti (Burns e Stalker, 1961; Lawrence e Lorsch, 1967): non esistono soluzioni valide per tutti. Non basta infilarsi una cravatta diversa (o toglierla, se si vuole essere \u2018agili\u2019) per migliorare un\u2019organizzazione. Serve adattarsi al contesto, all\u2019attivit\u00e0, all\u2019ambiente.<\/strong> Un principio di buonsenso talmente ovvio che, naturalmente, viene ignorato ogni volta che qualcuno propone l\u2019ennesima rivoluzione aziendale \u2018definitiva\u2019.<\/p>\n\n\n\n

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Prendiamo lo Smart working,<\/strong> il telelavoro, il lavoro agile, o come preferite chiamarlo questa settimana. Funziona? Certo, se si fa bene. Lo studio della Stanford University (Bloom et al.<\/em>, 2015) \u00e8 illuminante: lavorare da casa ha aumentato la produttivit\u00e0 del 13%\u2026 per un po\u2019. Poi, quando tutti hanno avuto la possibilit\u00e0 di farlo, molti sono corsi a riempire nuovamente gli uffici, manco fossero tornati gratis i buffet aziendali. Evidentemente, collaborare e sentirsi parte di un team non \u00e8 roba che si pu\u00f2 gestire solo con Zoom e gattini in sottofondo.<\/p>\n\n\n\n

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Poi c\u2019\u00e8 la holacracy<\/strong><\/em>. Ah, la bellezza della holacracy<\/em>: aboliamo le gerarchie, viva la democrazia organizzativa! Peccato che la realt\u00e0 sia un po\u2019 meno idilliaca. Zappos, la famosa azienda che ha adottato questo modello con la stessa disinvoltura con cui si cambia la carta da parati, ha vissuto anni di confusione, burocrazia e fughe di massa (Bernstein et al.<\/em>, 2016). Solo dopo tanto sangue, sudore e riunioni circolari, le cose hanno iniziato a stabilizzarsi. Insomma: altro che \u2018rivoluzione felice\u2019, servono nervi saldi e una pazienza da monaco tibetano.<\/p>\n\n\n\n

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E vogliamo parlare della settimana corta<\/strong>? L\u2019esperimento islandese (Haraldsson e Kellam, 2021) \u00e8 stato venduto come una panacea universale: meno ore, stessa produttivit\u00e0! S\u00ec, ma solo dopo una profonda riorganizzazione del lavoro. Tradotto: non basta chiudere prima il venerd\u00ec per ottenere risultati. Serve ripensare flussi, priorit\u00e0, processi.<\/strong> Altrimenti il rischio \u00e8 di trasformare la settimana corta in una maratona di ansia compressa in quattro giorni invece di cinque.<\/p>\n\n\n\n

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Il problema vero \u00e8 che dietro ogni moda c\u2019\u00e8 una tentazione irresistibile<\/strong>: credere che basti cambiare l\u2019etichetta (o aggiungere un suffisso inglese) per migliorare magicamente la realt\u00e0. \u00c8 un po\u2019 come credere che comprare l\u2019ultimo modello di tapis roulant ti renda automaticamente in forma, senza mai salirci sopra.<\/p>\n\n\n\n

La ricerca seria \u2013 quella noiosa ma indispensabile \u2013 ci racconta un\u2019altra storia. March e Olsen (1976), parlando di ambiguit\u00e0 organizzativa, ci hanno spiegato che le aziende non sono meccanismi svizzeri. Sono sistemi pieni di contraddizioni, di obiettivi incoerenti, di persone che fanno cose strane come pensare, sbagliare e (orrore!) dissentire. Pensare di governarle cambiando l\u2019orario settimanale o abolendo i capi \u00e8 come credere di risolvere un problema d\u2019acqua installando una fontana zen.<\/p>\n\n\n\n

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E allora? Allora serve tornare al realismo organizzativo.<\/strong> Non quello cinico, ma quello pratico, fatto di domande scomode: qual \u00e8 il nostro lavoro? Quali sono i vincoli? Quali sono le nostre risorse? Ce lo insegnava gi\u00e0 Mintzberg (1979): senza una diagnosi accurata, ogni riforma rischia di essere una scorciatoia verso il disastro. Anche Child (1972) e Donaldson (2001) ce lo ricordano: le organizzazioni possono adattarsi, certo, ma anche plasmare il loro ambiente. Per\u00f2 non a colpi di slogan motivazionali o workshop sull\u2019auto-empowerment<\/em>. Serve visione<\/strong>, capacit\u00e0 strategica<\/strong> e, soprattutto, una conoscenza <\/strong>profonda del proprio contesto operativo.<\/p>\n\n\n\n

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Insomma: l\u2019organizzazione non \u00e8 un social network dove basta cambiare algoritmo per migliorare l\u2019engagement<\/em>. \u00c8 un lavoro paziente, serio, a volte noioso. Ma chi cerca la scorciatoia magica finir\u00e0, prima o poi, a inciampare su una banalissima, vecchia verit\u00e0: organizzare bene \u00e8 difficile. E non esistono scorciatoie.<\/p>\n\n\n\n

Come ci aveva gi\u00e0 avvertito Chester Barnard (1938) \u2013 uno che di organizzazioni se ne intendeva pi\u00f9 di un influencer medio \u2013 la capacit\u00e0 di organizzare \u00e8 la forma pi\u00f9 alta di intelligenza pratica. Peccato che oggi, spesso, sembri pi\u00f9 facile scambiarla con la foga di cavalcare la moda del momento. Perch\u00e9 si sa: tra il duro mestiere di pensare e la comoda illusione di innovare per moda, molti scelgono la seconda. Con risultati, ahim\u00e8, sotto gli occhi di tutti.<\/p>\n\n\n\n

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Riferimenti bibliografici<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Barnard, C. (1938). The Functions of the Executive. Harvard University Press.<\/p>\n\n\n\n

Bernstein, E., Bunch, J., Canner, N., & Lee, M. (2016). Beyond the Holacracy Hype. Harvard Business Review.<\/p>\n\n\n\n

Bloom, N., Liang, J., Roberts, J., & Ying, Z. J. (2015). Does working from home work? Evidence from a Chinese experiment. Quarterly Journal of Economics.<\/p>\n\n\n\n

Burns, T., & Stalker, G. M. (1961). The Management of Innovation. Tavistock Publications.<\/p>\n\n\n\n

Child, J. (1972). Organizational structure, environment and performance: The role of strategic choice. Sociology.<\/p>\n\n\n\n

Donaldson, L. (2001). The Contingency Theory of Organizations. Sage.<\/p>\n\n\n\n

Haraldsson, G. D., & Kellam, J. (2021). Going Public: Iceland\u2019s Journey to a Shorter Working Week. Alda and Autonomy.<\/p>\n\n\n\n

Lawrence, P. R., & Lorsch, J. W. (1967). Organization and Environment. Harvard Business School Press.<\/p>\n\n\n\n

March, J. G., & Olsen, J. P. (1976). Ambiguity and Choice in Organizations. Universitetsforlaget.<\/p>\n\n\n\n

Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations. Prentice-Hall.<\/p>\n\n\n\n

Rockmann, K. W., & Pratt, M. G. (2015). Contagious Offsite Work and the Lonely Office: The Unintended Consequences of Distributed Work. Academy of Management Discoveries.<\/p>\n","protected":false},"template":"","meta":{"_acf_changed":true},"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/el\/wp-json\/wp\/v2\/cp_magazine\/3370"}],"collection":[{"href":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/el\/wp-json\/wp\/v2\/cp_magazine"}],"about":[{"href":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/el\/wp-json\/wp\/v2\/types\/cp_magazine"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/el\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3370"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}