<\/p>\n\n\n\n
Articolo dedicato al tema del Purpose, uscito su Sviluppo&Organizzazione, n. 319-2025<\/strong><\/strong><\/p>\n\n\n\n Stefania Contesini<\/strong> In un\u2019epoca segnata da un\u2019incertezza crescente, crisi multiple e volatilit\u00e0 costante, sia nella societ\u00e0 sia nei mercati, le imprese si trovano ad affrontare sfide senza precedenti. Le crisi economiche globali, le tensioni geopolitiche, le emergenze sanitarie e i rapidi avanzamenti tecnologici hanno reso il contesto competitivo estremamente instabile e complesso. Le dinamiche di innovazione accelerano, i modelli di business tradizionali sono messi in discussione e le aspettative degli stakeholder cambiano rapidamente. In questo scenario turbolento, le aziende non possono pi\u00f9 affidarsi esclusivamente a strategie basate su previsioni lineari, obiettivi a breve termine e rigidi sistemi di pianificazione. La volatilit\u00e0 dei mercati e la complessit\u00e0 delle sfide richiedono una maggiore capacit\u00e0 di adattamento e una visione pi\u00f9 profonda, critica e consapevole delle proprie attivit\u00e0. Diventa quindi essenziale per le imprese rifocalizzarsi sul perch\u00e9 del loro operato, ossia sul senso che guida le loro azioni e decisioni.<\/p>\n\n\n\n Allo stesso tempo, la crisi non \u00e8 solamente relativa al contesto esterno, sociale o di mercato. La profondit\u00e0 di questa crisi porta anche a ridiscutere le teorie e i modelli di management che hanno guidato le strategie di business negli ultimi decenni e che sembrano essere entrati in crisi. Tuttavia, persistono ancora alcuni dogmi, figli di scuole di pensiero e contesti scientifici in molti casi superati, che portano le aziende ad abbracciare in modo irriflesso e acritico determinati obiettivi e linee di azione. Questi dogmi si manifestano in pratiche manageriali focalizzate esclusivamente sulla massimizzazione del profitto a breve-medio termine, sulla competizione interna esasperata, su strutture organizzative rigide e sistemi decisionali gerarchici. La persistenza di tali convinzioni ostacola l\u2019evoluzione delle imprese, impedendo loro di adattarsi efficacemente alle nuove realt\u00e0 del mercato.<\/p>\n\n\n\n Diventa quindi fondamentale oggi far emergere questi dogmi e analizzarli alla luce delle contraddizioni che hanno prodotto, guidati da un pensiero critico-costruttivo in grado di indicare la via per un loro superamento. Questo approccio ci permette di mettere in discussione le assunzioni di base che hanno guidato le pratiche manageriali finora, aprendo la strada a nuove prospettive e modelli pi\u00f9 adatti al contesto attuale.<\/p>\n\n\n\n La filosofia del management \u00e8 in crisi<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ogni pratica, e quindi anche quella del management, ha una sua filosofia, ovvero si fonda su un costrutto di saperi, teorie, modelli e modi di procedere orientati a degli scopi. Questa filosofia, cos\u00ec come i suoi scopi, spesso rimane implicita, ma non per questo cessa di essere attiva nel produrre risultati, azioni e discorsi. \u00c8 proprio questa filosofia implicita che determina come un\u2019organizzazione interpreta il suo ruolo nel mondo, come prende decisioni e come interagisce con i suoi stakeholder.<\/p>\n\n\n\n Portare alla luce questa filosofia significa riconoscere che vi \u00e8 la necessit\u00e0 di porre nuovamente a tema il purpose<\/em> dell\u2019agire aziendale, ossia il suo senso e il suo valore. L\u2019implicito potere generativo del purpose<\/em> pu\u00f2 rappresentare una chiave per formulare e sperimentare nuovi modelli di management e di impresa.<\/p>\n\n\n\n Il concetto di purpose<\/em>, come osservato dalla professoressa Claudine Gartenberg, ha radici profonde nella teoria organizzativa, emergendo gi\u00e0 agli inizi del XX secolo con Mary Parker Follett, che lo descrisse come il \u201cleader invisibile\u201d delle organizzazioni. Questo pensiero fu poi ulteriormente sviluppato da studiosi come Chester Barnard e Philip Selznick, che considerarono il purpose<\/em> un meccanismo fondamentale per superare i problemi di azione collettiva e definire il successo organizzativo. Negli ultimi decenni, tuttavia, \u00e8 stato relegato ai margini delle discussioni in campo organizzativo, mentre prevalevano paradigmi centrati su obiettivi economici e approcci decisionali rigorosi e razionali. Solo recentemente, grazie alla crescente enfasi attribuita all\u2019importanza degli asset intangibili, come il capitale umano e quello relazionale, il purpose<\/em> ha riguadagnato centralit\u00e0, venendo riconosciuto come un fattore critico per la competitivit\u00e0 delle imprese e per il loro impatto sociale.<\/p>\n\n\n\n Oggi, il purpose<\/em> \u00e8 un tema di grande interesse e, al tempo stesso, altamente controverso. Da un lato, numerosi studi empirici mostrano che un purpose<\/em> ben definito e autenticamente implementato pu\u00f2 migliorare la performance economico-finanziaria di un\u2019organizzazione, specialmente quando \u00e8 accompagnato da chiarezza e coerenza nella gestione. Dall\u2019altro lato, il dibattito \u00e8 reso complesso dalle critiche che vedono nel purpose<\/em> un concetto spesso strumentalizzato per giustificare il mancato raggiungimento di obiettivi economici, come evidenziato nei recenti attacchi a modelli aziendali che enfatizzano il purpose<\/em> a scapito della crescita dei risultati di natura economica.<\/p>\n\n\n\n Questa tensione riflette un passaggio culturale pi\u00f9 ampio, ben descritto da Roy Suddaby, secondo cui la legittimit\u00e0 aziendale \u00e8 sempre pi\u00f9 giudicata sulla base dell\u2019autenticit\u00e0 e della coerenza con gli impegni verso gli stakeholder, piuttosto che sull\u2019aderenza esclusiva a standard economici tradizionali. Pertanto, il purpose<\/em> non \u00e8 solo una questione di comunicazione aziendale, ma una dimensione fondamentale che interseca strategia, governance e sostenibilit\u00e0, e che richiede un\u2019attenzione critica sia da parte degli studiosi che dei manager. Riconoscere il potere generativo del purpose<\/em> nella formulazione di nuovi modelli di management significa comprendere che le aziende non sono semplicemente macchine per generare profitto, ma attori sociali con una responsabilit\u00e0 verso la collettivit\u00e0 e verso la storia. Il purpose<\/em> diventa cos\u00ec il fulcro attorno al quale costruire strategie, processi e culture organizzative.<\/p>\n\n\n\n Il purpose come nuova filosofia per il management<\/strong><\/strong><\/p>\n\n\n\n La proposta di una nuova filosofia del management ruota attorno alla nozione di purpose<\/em>. Si tratta di una nozione che, negli ultimi anni, ha attirato crescente attenzione e sollevato interrogativi profondi, in particolare tra quelle organizzazioni che non considerano l\u2019impresa un attore esclusivamente economico finalizzato unicamente alla generazione di profitto, ma la vivono anzitutto come un attore sociale con responsabilit\u00e0 significative verso una platea ampliata di stakeholder. Un momento cruciale in questo dibattito \u00e8 stato l\u2019annuncio del Business roundtable nel 2019, che ha ridefinito il purpose<\/em> dell\u2019impresa, spostandolo dalla mera massimizzazione del valore per gli azionisti verso un impegno pi\u00f9 ampio per promuovere un\u2019economia che serva gli interessi di tutti gli stakeholder. La nozione di purpose<\/em>, che possiamo tradurre come \u201csenso\u201d, ha in realt\u00e0 radici non solo nel recente dibattito sul management, ma soprattutto in un pi\u00f9 ampio quadro culturale. In filosofia, l\u2019idea di t\u00e8los<\/em>, ossia di scopo che \u00e8 non solo obiettivo ma anche valore, \u00e8 il cardine della filosofia di Aristotele. \u00c8 infatti proprio nella filosofia aristotelica che viene elaborata l\u2019idea che ha guidato tutto lo sviluppo scientifico e culturale dell\u2019Occidente, ossia la tesi per cui avere uno scopo significa mirare a realizzare un valore. Solo recuperando la verit\u00e0 profonda di questa tesi la cultura economica e industriale dell\u2019Occidente pu\u00f2 rilanciare le proprie capacit\u00e0 competitive e fornire un contributo qualitativamente unico allo sviluppo globale.<\/p>\n\n\n\n Il bene, dice Aristotele nel primo libro dell\u2019Etica Nicomachea<\/em>, \u00e8 \u201cci\u00f2 a cui ogni cosa tende\u201d: la definizione stessa di ci\u00f2 che ha valore \u00e8 data dal fatto che la realt\u00e0 \u2013 ossia le persone, i viventi, gli enti, le comunit\u00e0 \u2013 \u00e8 in tensione verso ci\u00f2 che la compie, ossia che d\u00e0 senso al suo dinamismo. Nell\u2019agire stesso \u00e8 scritto ci\u00f2 che ne \u00e8 la ragione, il movente e il significato. Cos\u00ec, per esempio, offrire un servizio di consulenza \u00e8 un\u2019attivit\u00e0 il cui perch\u00e9 \u00e8 il fatto che le persone possono non avere tutte le competenze necessarie per svolgere un certo tipo di attivit\u00e0 complesse, che richiedono competenze ulteriori. Si offre consulenza perch\u00e9 uno degli scopi dell\u2019agire umano \u00e8 agire di concerto, cio\u00e8 \u2013 come sosteneva Hannah Arendt \u2013 acquisire il potere di fare cose che siamo in grado di fare solo attraverso una collaborazione non competitiva. Non si tratta solo di raggiungere gli obiettivi, si tratta di poter fare al meglio ci\u00f2 che si \u00e8 ritenuto importante fare e che ha valore anzitutto per chi lo fa. Non c\u2019\u00e8 un bene definito prima o fuori dall\u2019azione. Il bene \u00e8 ci\u00f2 che definisce l\u2019azione stessa, la sua \u2018ragion d\u2019essere\u2019 e il suo \u2018senso\u2019, appunto. Il senso cos\u00ec definito \u00e8 anche la collocazione dell\u2019azione compiuta nel quadro dell\u2019esistenza umana, il suo valore rispetto ad altre prassi, il suo significato nella rete complessa delle attivit\u00e0 umane. Questo la colloca nell\u2019orizzonte non solo dell\u2019agire economico, ma anche della storia, della cultura, della politica.<\/p>\n\n\n\n Il principio guida dell\u2019attivit\u00e0 umana<\/strong><\/p>\n\n\n\n La nozione complessa di purpose<\/em>, proprio perch\u00e9 non \u00e8 affatto riducibile a aim<\/em>, goal, mission o vision, cerca di catturare questo significato profondo dell\u2019agire organizzativo: non sono gli obiettivi \u2013 raggiunti o meno \u2013 che definiscono il valore di ci\u00f2 che si fa, ma il fatto che quell\u2019attivit\u00e0 esprime la capacit\u00e0 umana di trasformare il mondo e di definire se stessi attraverso questa trasformazione.<\/p>\n\n\n\n Certo, gli obiettivi costituiscono il banco di prova di come si \u00e8 cercato di realizzare un valore, ma se l\u2019attivit\u00e0 \u00e8 in s\u00e9 rilevante per gli esseri umani, essa non dipende esclusivamente dagli obiettivi per avere un senso. La Medicina non \u00e8 definita dal risultato della guarigione. Se fosse cos\u00ec, i pazienti verrebbero abbandonati quando non si dispone delle terapie per guarirli. Il purpose<\/em>, ossia il senso, della medicina \u00e8 la cura, ossia una relazione che esprime l\u2019interesse reciproco degli umani, la solidariet\u00e0 con la sofferenza e l\u2019offerta di competenze solide nel tentativo di guarire e \u2013 a prescindere da quest\u2019ultimo \u2013 nella promessa di non abbandonare, di aver cura, appunto. La cura non ottiene sempre dei \u2018risultati\u2019, ma non per questo perde di senso. E la Medicina, come altre pratiche professionali e produttive, ha senso umano generale perch\u00e9 risponde a bisogni radicali e ineludibili. Essa ha storia e fa la storia perch\u00e9 fa parte del purpose<\/em> umano il curarsi l\u2019uno dell\u2019altro. Se a questo purpose<\/em> si sostituisce \u2013 come succede troppo spesso \u2013 la misurazione di obiettivi esclusivamente economici o di prestazione o di gestione, il senso della pratica medica \u00e8 piegato a logiche diverse da ci\u00f2 che lo definisce. Gli obiettivi, anche economici, prendono significato e si misurano in rapporto al senso complessivo di una pratica. Isolati, non hanno alcun valore.<\/p>\n\n\n\n Cos\u00ec, ogni attivit\u00e0 produttiva e ogni offerta di servizio ha, nel suo specifico oggetto, il senso del proprio fare. L\u2019interpretazione esclusivamente economica del concetto di lavoro, e quindi di attivit\u00e0 produttiva, \u00e8 sfidata alla radice dall\u2019introduzione dell\u2019idea di purpose<\/em>. E questa sfida non proviene dall\u2019esterno, per esempio dalla filosofia, bens\u00ec da una ricerca di senso che si \u00e8 fatta strada proprio nel management, nella pratica come nella teoria. Il purpose<\/em> registra una crisi della concezione stessa dell\u2019attivit\u00e0 produttiva e, al tempo stesso, offre un\u2019apertura verso dimensioni pi\u00f9 profonde del \u2018valore\u2019, pone una domanda sul senso di ogni singola attivit\u00e0 organizzativa in relazione all\u2019esistenza di ciascuno, all\u2019interno e all\u2019esterno dell\u2019organizzazione.<\/p>\n\n\n\n Ogni fase di un processo, ogni step, ogni attivit\u00e0 pianificata e misurata, non \u00e8 solo un mezzo per un fine esterno. \u00c8 un fine in se stessa, purch\u00e9 sia collocata in modo razionale in rapporto al tutto e purch\u00e9 ne siano ben presenti a chi la esegue il valore e l\u2019importanza. Se non vi \u00e8 condivisione non solo del senso complessivo, ma anche del senso di ogni frazione dell\u2019attivit\u00e0 comune, non \u00e8 possibile ritrovare un senso alla propria attivit\u00e0 lavorativa. Mettere in connessione una porzione di un\u2019attivit\u00e0 complessa con il senso della storia umana pu\u00f2 sembrare un compito impossibile o uno sterile esercizio teorico, ma \u00e8 ineludibile se non si vuole svuotare di significato e valore l\u2019esistenza di chi la svolge.<\/p>\n\n\n\n La nuova filosofia del management nasce dall\u2019appropriazione di questa sfida profonda: quella di indagare, per ogni attivit\u00e0 umana, il senso particolare in rapporto a un possibile valore generale, se non addirittura universale.<\/p>\n\n\n\n Le direttrici del cambiamento<\/strong><\/p>\n\n\n\n Direttamente collegati alla nozione di purpose<\/em> ci sono alcuni concetti e temi organizzativi che costituiscono le principali direttrici attraverso cui \u00e8 possibile riconfigurare la nuova filosofia del management. Ne abbiamo individuati quattro: i valori, il senso, il tempo\/spazio e l\u2019innovazione, che riteniamo importanti anche in virt\u00f9 del loro reciproco rimandarsi e qualificarsi a vicenda. Si tratta, tuttavia, di una lista evidentemente aperta.<\/p>\n\n\n\n Valore, valori<\/strong><\/p>\n\n\n\n Se il purpose<\/em> \u00e8 da intendersi come intrinseco alla pratica di ciascuna impresa \u2013 il suo perch\u00e9, la sua ragion d\u2019essere \u2013 allora i valori, ovvero \u2018ci\u00f2 che \u00e8 meritevole di impegno, ci\u00f2 che vale la pena di essere perseguito\u2019 rappresentano la via privilegiata attraverso cui esso si declina nelle prassi organizzative.<\/p>\n\n\n\n Sui valori le imprese sono impegnate da tempo. Le prime riflessioni sulla sostenibilit\u00e0 risalgono agli Anni 70, con il Rapporto del Club di Roma, Edward Freeman pubblica la teoria degli stakeholder alla met\u00e0 degli Anni 80, ma \u00e8 partire dagli Anni 90 che si afferma il filone della Responsabilit\u00e0 sociale d\u2019impresa (Corporate Social Responsibility, CSR). Va per\u00f2 ripensato, se si vuole essere efficaci, il modo con cui ci si rapporta ai valori.<\/p>\n\n\n\n In primo luogo, occorre rivedere la consuetudine che identifica il valore, al singolare, come valore meramente economico (profitto, capitale), distinto \u2013 ma meglio sarebbe dire contrapposto \u2013 ai valori, al plurale, da intendersi come valori etici, esterni al cuore dell\u2019impresa economica. Questi ultimi, ancora oggi, sono troppo spesso considerati l\u2019arma \u2013 spuntata in partenza, se usata in questa accezione \u2013 per tenere a freno gli spiriti animali del capitalismo. Fatica a prendere piede l\u2019idea che la CSR, e con lei tutte le sue successive declinazioni, sia non tanto la realizzazione di azioni e strumenti (con i relativi costi) volti a contenere comportamenti illeciti o non ottimali per la vita dell\u2019impresa, bens\u00ec una visione globale della gestione e della generazione di valore e un\u2019opportunit\u00e0 per innovare.<\/p>\n\n\n\n Una simile critica \u00e8 stata mossa anche al concetto di valore condiviso proposto da Porter e Kramer (2011): questo, sebbene si proponga come il superamento del trade-off tra valori economici e valori sociali, si fonderebbe ancora su una logica strumentale. Secondo questa critica, infatti, la massimizzazione del profitto, che apparentemente il Corporate Shared Value (CSV) si sarebbe lasciato alle spalle, continua a essere l\u2019unico criterio normativo del fare impresa, mentre i bisogni sociali rimangono dei mezzi per il successo economico (Berschorner e Hajduck, 2017).<\/p>\n\n\n\n Occorre dunque ribaltare questa concezione e convincersi che la generazione del valore, al singolare, ovvero la produzione di benessere economico, sociale e culturale per la collettivit\u00e0, pu\u00f2 realizzarsi unicamente con il concorso, la reciproca integrazione e co-appartenenza di una pluralit\u00e0 di valori. Di questa pluralit\u00e0 fanno parte, oltre ai valori economici, i valori produttivi, ovvero quelli che rendono i beni e i servizi dei prodotti di qualit\u00e0, esteticamente apprezzabili e trasparenti (come direbbero gli antichi, realizzati a regola d\u2019arte). Ma non \u00e8 sufficiente. Per dare forma al valore complessivo che un\u2019impresa fondata sul purpose<\/em> pu\u00f2 realizzare, \u00e8 necessario che ci\u00f2 che viene prodotto e la redditivit\u00e0 cui si aspira, i beni economici e produttivi, siano anche fatti \u2018bene\u2019, ossia nel rispetto di quei valori che chiamiamo etici: responsabilit\u00e0, fiducia, autenticit\u00e0, cura e integrit\u00e0 (Contesini e Mordacci, 2018).<\/p>\n\n\n\n \u00c8 evidente che questo approccio esclude quel modo di rapportarsi ai valori che, da una parte, li considera ideali astratti, buoni ma pressoch\u00e9 irraggiungibili, dall\u2019altra li interpreta come mere informazioni da comunicare o, nella migliore delle ipotesi, da trasformare in istruzioni comportamentali da impartire ai propri collaboratori. Si dimentica che le istruzioni valgono solo in caso di procedure tecniche e operative, mentre ben altro chiedono i valori per essere abbracciati.<\/p>\n\n\n\n In primo luogo, essi chiedono di essere compresi nei loro significati culturali e pratici, cosicch\u00e9 le persone possano coglierne le virt\u00f9, ma anche le possibili contraddizioni, avendo ben presente l\u2019impegno richiesto per realizzarli. Perch\u00e9 da logos<\/em> diventino ethos<\/em>, ossia perch\u00e9 i valori possano essere vivi nelle pratiche, devono \u2018sedurci\u2019 a livello cognitivo, con le buone ragioni, e, a livello affettivo, grazie alle emozioni e al desiderio che possono suscitare (si potrebbe parlare a tale proposito di un\u2019erotica del valore). Infatti, quando i valori sono solo citati o compresi superficialmente, non si d\u00e0 obbligo che funzioni o sanzione legale da comminare, come accade per altre norme. Agire il valore, in ultima istanza, \u00e8 rimandato alla libera scelta del singolo e al suo giudizio in merito a quando, come e perch\u00e9 in una determinata situazione \u00e8 il caso di essere responsabili, di dare fiducia, di essere trasparenti, e cos\u00ec via. Comprendere la necessit\u00e0 di considerare i valori nella loro pluralit\u00e0, cos\u00ec come saper riconoscere le modalit\u00e0 migliori affinch\u00e9 possano realizzarsi, \u00e8 una competenza imprescindibile per un management maturo di un\u2019azienda che si vuole fondata sul purpose<\/em>.<\/p>\n\n\n\n Senso e significato<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n Riconoscere e agire i valori costituisce un accesso privilegiato al senso, ovvero alla seconda delle condizioni facilitanti per realizzare una nuova filosofia del management. Ma che cosa intendiamo per senso? Da pi\u00f9 parti si ripete che le persone, al di l\u00e0 del ruolo ricoperto, hanno bisogno di senso, vogliono trovare un significato in quello che fanno. I dati su engagement<\/em> e benessere (meglio sarebbe dire su disengagement<\/em> e malessere) appena pubblicati nel nuovo rapporto Gallup 2024, continuano a essere sconfortanti: \u201cNel 2023, il coinvolgimento globale dei dipendenti \u00e8 rimasto stagnante e il benessere generale dei dipendenti \u00e8 diminuito\u201d. I manager sembrano patire pi\u00f9 di tutti una tale condizione. A fronte di una crescente domanda di senso, le risposte messe in atto dalle imprese spesso non sembrano affrontare il problema alla sua radice. Secondo i dati emersi dall\u2019Osservatorio Purpose in action del Politecnico di Milano, solo un\u2019azienda su tre ha formalizzato un purpose<\/em> chiaro e integrato nelle proprie strategie. Questo evidenzia una significativa discrepanza tra l\u2019importanza attribuita al concetto e la sua concreta implementazione. Una delle ragioni di questa lacuna \u00e8 la difficolt\u00e0 di cogliere le molteplici sfaccettature di un concetto che appare tanto evidente quanto sfuggente, richiedendo un approccio per affrontare il tema non solo strategico, ma anche culturale e umanistico.<\/p>\n\n\n\n Pertanto, una risposta efficace da parte delle imprese deve necessariamente passare per una riflessione radicale sul tema del senso. In primo luogo, occorre fare attenzione a non sovrapporlo al concetto, pure importante, di benessere, inteso come la soddisfazione delle preferenze individuali, materiali e simboliche, dal benefit economico al corso di yoga. Se infatti manteniamo come bussola la concezione del purpose<\/em> e dei valori come iscritti nelle pratiche organizzative, allora il senso deve essere trovato, o meglio prodotto, all\u2019interno di quelle stesse azioni e nei loro scopi e non proiettato in attivit\u00e0 collaterali. Lo dobbiamo poter vivere in ci\u00f2 che facciamo, nelle potenzialit\u00e0 previste dal nostro ruolo e nelle relazioni che accompagnano questo fare. Non che il fuori non conti, anzi per molto tempo il lavoro ha rappresentato soprattutto uno strumento per appagare bisogni e desideri esterni al lavoro stesso. Funzione che rimane tuttora valida, sebbene ridimensionata nelle sue possibilit\u00e0 di essere soddisfatta, ma che se considerata come unica leva non \u00e8 sufficiente per dar significato al lavoro e, anzi, rischia di trasformarlo in una routine da cui rifuggire appena possibile.<\/p>\n\n\n\n Affinch\u00e9 vi sia senso, occorre che si realizzi in primo luogo una condizione essenziale: ci\u00f2 che facciamo deve rimandare a qualcosa che abbia valore non solo per il singolo, ma per un \u2018noi\u2019 allargato. Per bisogno di senso si intende, infatti, l\u2019esigenza tipicamente umana d\u2019inserire l\u2019esistenza individuale in un contesto pi\u00f9 ampio della sfera d\u2019azione immediata. Ci\u00f2 che faccio deve poter essere connesso, in modo diretto o indiretto, con lo scopo generale dell\u2019organizzazione e della societ\u00e0, come risposte ai bisogni che si impongono all\u2019esistenza umana in quanto tale. Ogni operazione di senso comporta che il significato si dia al tempo stesso nel qui e ora dell\u2019azione e nel suo altrove, come vi fossero dei fili che la collegano a qualcosa che la trascende e che collega ciascuno a ogni altro. In generale, porsi la questione del senso consiste dunque nell\u2019occuparsi di ci\u00f2 che \u00e8 importante, delle questioni che hanno un valore esistenziale personale e collettivo, nel ricercare una comprensione profonda delle cose e nel poter agire in vista della loro realizzazione utilizzando al meglio le nostre capacit\u00e0.<\/p>\n\n\n\n \u00c8 vero che l\u2019ultima parola nel trovare sensato o insensato quel che si fa spetta al singolo individuo, in quanto la gerarchia di valori e scopi che ognuno pone come rilevante per s\u00e9 rappresenta una scelta libera in funzione dei propri progetti di vita individuali. D\u2019altro canto, ci sono condizioni oggettive\/abilitanti che l\u2019organizzazione pu\u00f2 realizzare per favorire una maggiore percezione del senso, rispetto alle quali il management deve essere sensibile e predisporre le condizioni perch\u00e9 ognuno possa percepire il senso nel proprio operare. Tra queste vi sono: l\u2019attenzione a non rendere il lavoro inutile e inservibile a causa di cecit\u00e0 e insensatezze burocratiche; l\u2019offrire chiarezza rispetto a compiti e responsabilit\u00e0; il permettere autonomia e discrezionalit\u00e0 nell\u2019interpretazione e gestione del ruolo e nelle decisioni importanti a esso collegate; l\u2019essere messi nelle condizioni di ricevere (e dare) riconoscimento; l\u2019evitare pratiche continue e disorientanti di riorganizzazione e ristrutturazione motivate unicamente da obiettivi di performance e profitto.<\/p>\n\n\n\n Altre ancora potrebbero seguire, ma nessuna di queste \u00e8 sufficiente se, alla base, e ancor prima, non sono rispettate quelle necessarie condizioni che rendono dignitoso un lavoro (contratto, stipendio equo, garanzie per la sicurezza e cos\u00ec via) e senza le quali non \u00e8 nemmeno il caso di porsi la questione del senso.<\/p>\n\n\n\n Tempo e spazio<\/strong><\/p>\n\n\n\n Legata a doppio filo con l\u2019idea di purpose<\/em>, valore e senso, \u00e8 la questione della gestione del tempo e dello spazio. Questi ultimi costituiscono la cornice al cui interno si definiscono le prassi organizzative, rappresentano le condizioni formali e materiali grazie alle quali prendono senso l\u2019attivit\u00e0 di un\u2019impresa, i suoi processi, obiettivi e scopi. Saper pensare e quindi organizzare lo spazio e il tempo dando luogo a modelli virtuosi di comportamento all\u2019interno della comunit\u00e0 di lavoro deve diventare, al pari della capacit\u00e0 di affermare valori e significati, una competenza manageriale irrinunciabile.<\/p>\n\n\n\n Sono tanti gli esempi che mostrano la valenza performativa del modo di concepire il tempo sulle politiche e le scelte strategiche delle imprese. Di certo i pi\u00f9 noti, e da ripensare, sono il breve orizzonte temporale della rendicontazione finanziaria, cos\u00ec come gli incarichi di breve durata dei Top manager: entrambi impattano fortemente sulla qualit\u00e0 delle decisioni e sulla definizione delle priorit\u00e0. Dal lato lavoro, una delle condizioni che ha un peso decisivo sulla disaffezione \u00e8 la percezione di non poter realizzare un lavoro di qualit\u00e0 per mancanza di tempo. Si tratta di un tempo che \u00e8 sottratto in nome di una maggiore produttivit\u00e0, in ossequio a tagli di costi o, nella migliore delle ipotesi, in risposta all\u2019imperativo della trasparenza e del controllo. Per inciso, se si perdono di vista i limiti del concetto di trasparenza, moltiplicando le richieste di rendicontazione e reportistica, si finisce per produrre inefficienza, opacit\u00e0 e malcontento. A ci\u00f2 si aggiunge il fenomeno della cosiddetta \u2018accelerazione temporale\u2019 (Rosa, 2014) che ha avuto un forte impulso negli ultimi tre decenni (globalizzazione, digitale, oggi Intelligenza Artificiale), trasformando il nostro modo di organizzare spazio e tempo, nella vita individuale, sociale e lavorativa. Nella misura in cui l\u2019accelerazione cessa di essere un mezzo per affrontare questioni urgenti e diventa essa stessa un fine (si accelera solo per accelerare, non per far meglio e nemmeno di pi\u00f9), d\u00e0 alle persone la sensazione di procedere senza una direzione, senza la possibilit\u00e0 di intravvedere un reale sviluppo e soprattutto senza il tempo di rendersi conto di che cosa si sta realmente facendo. Occorre porsi in maniera critica nei confronti di questo fenomeno, ovvero cessare di considerarlo qualcosa di naturale, irrinunciabile e quindi non soggetto a revisione quando le condizioni lo richiedono. Questo atteggiamento critico-costruttivo vedrebbe inoltre un impatto positivo anche sulla riduzione di rinnovate forme di alienazione nelle persone sempre pi\u00f9 pervasive.<\/p>\n\n\n\n Al pari del tempo, anche l\u2019organizzazione dello spazio \u00e8 determinante per definire la sostenibilit\u00e0 delle pratiche aziendali e lavorative (Dale e Burrell, 2008; Taylor e Spicer, 2007). L\u2019organizzazione dello spazio pu\u00f2 favorire, da una parte, comportamenti inclusivi e rispettosi tra le persone appartenenti a diversi livelli gerarchici, o, al contrario, enfatizzare l\u2019asimmetria e sottolineare cos\u00ec la differenza di potere tra i soggetti, favorendo l\u2019emergere di situazioni di disagio e perpetuando atteggiamenti di sudditanza. In una respectful organization<\/em>, gli spazi sono distribuiti in modo che possano essere accettati autonomamente da chiunque, in base al ruolo, alla funzione, all\u2019autorit\u00e0 e alla leadership riconosciuta.<\/p>\n\n\n\n A ci\u00f2 si aggiunge il fatto che spazio e tempo concorrono alla definizione del nostro essere individui relazionali. Marc Aug\u00e9, sociologo che sulla categoria di spazio ha lungamento riflettuto, ci ricorda che l\u2019uomo \u00e8 un animale simbiotico che ha bisogno di relazioni iscritte nello spazio e nel tempo, ha bisogno di vivere luoghi in cui la sua identit\u00e0 individuale si costruisca col contatto e grazie al riconoscimento degli altri. Da qui la necessit\u00e0 di bilanciare la gestione degli spazi in presenza e da remoto. Avendo cura, da una parte, di conciliare vita privata e vita professionale, valorizzando i guadagni che lo Smart working ha reso possibile; dall\u2019altra, di creare le condizioni affinch\u00e9 le persone possano incontrarsi fisicamente, favorendo la costruzione di quello spazio simbolico e quel retroterra comunicativo che rende pi\u00f9 fluida la relazione e favorisce la creativit\u00e0.<\/p>\n\n\n\n Innovazione<\/strong><\/p>\n\n\n\n L\u2019ultimo dei fattori che abbiamo selezionato per formulare la proposta di una nuova filosofia del management \u00e8 l\u2019innovazione. Essa ha naturalmente un rapporto privilegiato con il tempo e in particolare con la sua accelerazione. L\u2019innovazione, almeno quella tecnologica (la quale, \u00e8 bene ricordarlo, non esaurisce tutto lo spettro dell\u2019innovazione), ci appare sempre avanti a noi, ci troviamo a rincorrerla per non restare indietro, spesso la subiamo e, nel subirla, non la governiamo. Governare l\u2019innovazione significa mettere in atto un pensiero lungo, critico e sistemico che sappia considerare preventivamente la sua capacit\u00e0 di rispondere ai nostri reali bisogni e a quelli della comunit\u00e0, valutarla nei suoi impatti positivi e in quelli negativi, cercando di prevenirli. \u00c8 soprattutto rispetto all\u2019innovazione che occorre rimarcare con forza la necessit\u00e0 di uno stretto legame con il tema del purpose<\/em>, dei valori e del senso. Questo significa che il suo governo deve dipendere meno da meccanismi economico-contrattuali e pi\u00f9 da motivazioni di carattere sociale orientate a scopi alti, favorevoli allo sviluppo umano integrale. Andare in questa direzione non \u00e8 questione meramente etica, ma risponde anche al bisogno di produrre innovazione di qualit\u00e0. Non solo un\u2019innovazione di tipo incrementale, quella che pi\u00f9 spesso sperimentiamo, ma una di tipo architetturale, pi\u00f9 disruptive<\/em>, purtroppo pi\u00f9 rara. Se nell\u2019immediato futuro appalteremo l\u2019innovazione all\u2019Intelligenza Artificiale, dando sempre pi\u00f9 spazio agli algoritmi nella ricerca di soluzioni creative, saremo destinati a perpetuare questo sbilanciamento verso il gi\u00e0 visto, verso il mero accumulo. Infatti, i processi algoritmici tendono a realizzare operazioni di razionalizzazione per espungere l\u2019errore e, in questo modo, perfezionarsi nel fare sempre le medesime cose, mentre nell\u2019innovazione l\u2019errore, inteso come un errare ed esplorare nuove vie, \u00e8 indispensabile. Se non si percorrono nuove rotte, molte possibili innovazioni restano inesplorate.<\/p>\n\n\n\n Parliamo dunque di innovazione responsabile, non solo in vista degli scopi che essa persegue, ma anche delle sue modalit\u00e0 di attuazione, perch\u00e9 mezzi e fini devono poter essere tra loro coerenti. Infatti, un\u2019innovazione responsabile \u00e8 quella che si fonda sulla collaborazione di una molteplicit\u00e0 di attori e dei loro stakeholder durante tutte le fasi del processo di ricerca e sviluppo, affinch\u00e9 i risultati siano allineati quanto pi\u00f9 possibile con i valori, le esigenze e le aspettative della societ\u00e0, ossia con il senso complessivo del fare impresa<\/em> (1). L\u2019unico modo per affrontare scelte che sempre pi\u00f9 avranno un impatto pervasivo per l\u2019umano e il suo ambiente \u00e8 creare le condizioni di una co-creazione, che coinvolga una pluralit\u00e0 di attori interni ed esterni, pubblici e privati, enti economici e culturali, capaci di generare nuove possibilit\u00e0 e nel frattempo attivare meccanismi di controllo reciproco, ricordandosi che i fattori decisivi nelle scelte non sono solo tecnici.<\/p>\n\n\n\n (1) Sul tema dell\u2019innovazione responsabile abbiamo accolto le idee e gli spunti emersi dall\u2019intervento di Roberto Villa, direttore Fondazione IBM durante il workshop.<\/em><\/p>\n\n\n\n Bibliografia<\/strong><\/p>\n\n\n\n Aristotele, Etica Nicomachea, a cura di E. Mazzarella, Bompiani, Milano 2000<\/p>\n\n\n\n Berschorner T., Hajduck T., Creating Shared Value. A Fundamental Critique, In J. Wieland (ed.), Cham: Springer, 2017.<\/p>\n\n\n\n Contesini S., Mordacci R. (a cura di), Fare impresa con i valori, Bruno Mondadori, 2018<\/p>\n\n\n\n Rapporto Gallup 2024: Rapporto sullo stato dell\u2019ambiente di lavoro a livello globale – Gallup<\/p>\n\n\n\n Dale K., Burrell G., The Spaces of Organisation and the Organisation of Space: Power, Identity and Materiality at Work, Red Globe Press, New York 2007<\/p>\n\n\n\n Gartenberg, C., Prat, A., & Serafeim, G. (2019). Corporate purpose and financial performance. Organization Science, 30(1), 1-18.<\/p>\n\n\n\n Krygier, M. (2012). Philip Selznick: Ideals in the world. Stanford University Press.<\/p>\n\n\n\n Porter M.E., Kramer M.R., Creating Shared Value. How to reinvent capitalism \u2013 and unleash a wave of innovation and growth, Harvard Business Review, Jan-Feb 2011.<\/p>\n\n\n\n Osservatorio Purpose in Action (2025). Leve e strategie per la trasformazione delle aziende italiane. Politecnico di Milano School of Management.<\/p>\n\n\n\n Rosa H., Accelerazione e alienazione. Per una teoria critica del tempo nella tarda modernit\u00e0. Einaudi, Torino 2014<\/p>\n\n\n\n Suddaby, R., Manelli, L., & Fan, Z. (2023). Corporate purpose: A social judgement perspective. Strategy Science, 8(2), 202-211.<\/p>\n\n\n\n Taylor S., Spicer A., Time for space: A narrative review of research on organizational spaces, \u00abInternational Journal of Management Reviews\u00bb 9, 4 (2007), pp. 325-346<\/p>\n\n\n\n L\u2019articolo \u00e8 frutto della collaborazione tra la Philosophy and Business Unit dell\u2019Universit\u00e0 Vita-Salute San Raffaele e Polimi Graduate School of Management e l\u2019esito di una serie di workshop realizzati tra il 2024 e 2025 che hanno visto la presenza di studiosi e manager provenienti da diverse imprese. Obiettivo dei workshop \u00e8 stato sperimentare un format originale e innovativo per affrontare temi di frontiera per l\u2019evoluzione del management, attraverso l\u2019applicazione concreta di suggestioni e competenze offerte dalla filosofia in dialogo con altri saperi. Dagli approfondimenti e dalle discussioni realizzate durante i workshop sono emersi importanti spunti confluiti nella stesura del presente articolo, il quale vuole rappresentare una traccia concreta di quello che si crede possa essere un cambiamento culturale in grado di muovere la realt\u00e0 imprenditoriale. <\/p>\n\n\n\n Si ringraziano, in particolare, coloro che hanno partecipato con maggiore assiduit\u00e0 agli incontri offrendo importanti contributi e stimoli alla discussione: Lucia Borini, Head of Group Academy, Reale Group; Emiliano Boschetto, Senior Manager, EFM; Anna Deambrosis, Head of Change Management, Reale Group; Myriam Finocchiaro, Comunication External Relation and CSR Manager, Granarolo; Marco Lazzoni, Senior Advisor; Iacopo Meghini, CEO Metalmont; Claudia Percivalle, Senior Learning Specialist Academy, Reale Group; Roberto Villa, Direttore Fondazione IBM.<\/p>\n","protected":false},"template":"","meta":{"_acf_changed":true},"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/el\/wp-json\/wp\/v2\/cp_magazine\/3089"}],"collection":[{"href":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/el\/wp-json\/wp\/v2\/cp_magazine"}],"about":[{"href":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/el\/wp-json\/wp\/v2\/types\/cp_magazine"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/el\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3089"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
Coordinatrice Philosophy & Business Unit, Universit\u00e0 Vita-Salute San Raffaele
Federico Frattini<\/strong>
Dean, Polimi Graduate School of Management
Josip Kotlar<\/strong>
Professore Ordinario di Strategia, Innovazione e Family Business, Politecnico di Milano
Roberto Mordacci<\/strong>
Professore Ordinario di Filosofia Morale, Universit\u00e0 Vita-Salute San Raffaele<\/p>\n\n\n\n
\n\n\n\n