{"id":2857,"date":"2025-07-18T12:33:38","date_gmt":"2025-07-18T12:33:38","guid":{"rendered":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/?post_type=cp_magazine&p=2857"},"modified":"2026-04-24T12:22:58","modified_gmt":"2026-04-24T12:22:58","slug":"perche-le-donne-non-si-riconoscono-nel-ruolo-di-leader","status":"publish","type":"cp_magazine","link":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/el\/magazine\/perche-le-donne-non-si-riconoscono-nel-ruolo-di-leader\/","title":{"rendered":"Perch\u00e9 le donne non si riconoscono nel ruolo di leader?"},"content":{"rendered":"\n

A parit\u00e0 di competenze, molte donne faticano a definirsi leader nei contesti professionali. Cosa possono fare le organizzazioni e gli individui per colmare questo divario?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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Articolo pubblicato sul numero 1 Gennaio\/Febbraio 2025 Mit Sloan Management Review Italia<\/strong><\/strong><\/p>\n\n\n\n

di Julia Lee Cunningham<\/strong>, Professore Associato di Gestione e Organizzazioni presso la Stephen M. Ross School of Business dell\u2019Universit\u00e0 del Michigan.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Sue Ashford, Michael e Susan Jandernoa <\/strong>Professor of Management and Organizations presso la Ross School of Business.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Laura Sonday<\/strong>, Professore Assistente di Comportamento Organizzativo presso la Kenan-Flagler Business School dell\u2019Universit\u00e0 del North Carolina.<\/em><\/p>\n\n\n\n

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Sarah<\/strong>, manager<\/strong> in un\u2019azienda tecnologica in piena espansione, ottiene costantemente risultati eccellenti<\/strong>. Il suo team supera gli altri, le sue intuizioni strategiche guidano l\u2019innovazione e la sua intelligenza emotiva le permette di gestire facilmente le complesse relazioni con gli stakeholder. Da tutti i punti di vista, Sarah \u00e8 una leader esemplare<\/strong>. Eppure, quando le si chiede se si considera tale, Sarah esita. \u201cFaccio solo il mio lavoro<\/em>\u201d, dice con un\u2019alzata di spalle.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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Sarah non \u00e8 sola<\/strong>. Le ricerche rivelano infatti una sorprendente discrepanza: sebbene le donne spesso superino gli uomini nell\u2019efficacia della leadership, \u00e8 meno probabile che si identifichino come leader.<\/strong> Non si tratta solo di modestia o di sindrome dell\u2019impostore; si tratta di un invisibile disallineamento<\/strong> tra competenza e identit\u00e0<\/strong> che altera fortemente il panorama della leadership. Vedere se stessi come leader \u00e8 spesso un passo preliminare per essere visti come tali dagli altri, ma questo processo di identificazione \u00e8 pi\u00f9 difficile per le donne che per gli uomini<\/strong>, in particolare sul posto di lavoro.<\/p>\n\n\n\n

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Il divario tra ci\u00f2 che le donne sono in grado di fare e come si vedono solleva domande critiche: perch\u00e9 le donne altamente competenti rifuggono dall\u2019etichetta di \u201cleader\u201d?<\/strong> In che modo questa riluttanza influisce sulle loro traiettorie di carriera e sui risultati organizzativi? E, soprattutto, in che modo le aziende possono colmare questo divario di identit\u00e0 per sfruttare appieno i propri talenti di leadership?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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Il paradosso leader-identit\u00e0\/competenza<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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Un\u2019analisi completa dell\u2019efficacia della leadership condotta da Jack Zenger<\/strong> e Joseph Folkman<\/strong> fornisce prove convincenti delle capacit\u00e0 di leadership delle donne. Il loro studio<\/strong>, che ha esaminato i dati di oltre 60mila leader attraverso analisi a 360 gradi, ha rilevato che le donne hanno superato gli uomini in 17 delle 19 competenze chiave della leadership, tra cui prendere l\u2019iniziativa, sviluppare nuove capacit\u00e0, mostrare alta integrit\u00e0 e onest\u00e0, guidare i risultati, sviluppare gli altri, ispirarle e motivarle, costruire relazioni, collaborare e lavorare efficacemente in team, stabilire obiettivi ambiziosi e promuovere il cambiamento. <\/strong>Le donne si sono distinte soprattutto per lo sviluppo personale, l\u2019integrit\u00e0 e l\u2019iniziativa.<\/p>\n\n\n\n

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La nostra ricerca rivela che, nonostante questi risultati, le donne sono sempre meno a loro agio degli uomini nell\u2019applicare l\u2019etichetta di \u201cleader\u201d a se stesse<\/strong>. I dati che abbiamo recentemente raccolto in un sondaggio dell\u2019Universit\u00e0 del Michigan su 275 adulti<\/strong> che lavorano a tempo pieno quantificano questa disparit\u00e0. Lo studio ha definito la \u201cforte identit\u00e0 di leader<\/strong>\u201d come un punteggio medio di 6 o superiore su una scala di 7 punti in quattro domande sull\u2019identit\u00e0 di leader. Queste domande hanno valutato l\u2019accordo dei partecipanti con affermazioni quali \u201cSono un leader\u201d, \u201cMi vedo come un leader\u201d, \u201cSe dovessi descrivermi agli altri, includerei la parola leader\u201d e \u201cPreferisco essere visto dagli altri come un leader\u201d<\/em><\/strong>. I risultati hanno rivelato che il 32%<\/strong> degli uomini ha dimostrato una forte identit\u00e0 di leader, rispetto al 25,5%<\/strong> delle donne.<\/p>\n\n\n\n

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Le disparit\u00e0 tra uomini e donne nell\u2019identit\u00e0 di leader e nelle aspirazioni di leadership sembrano emergere pi\u00f9 avanti nella carriera. Uno studio condotto da Bain<\/strong> ha rilevato che, nei primi due anni di carriera, il 43% delle donne aspira a ricoprire ruoli dirigenziali<\/strong>, rispetto al 34% degli uomini.<\/strong> Tuttavia, dopo soli due anni, la percentuale di aspiranti donne scende al 16%<\/strong>, mentre si mantiene al 34% tra gli uomini<\/strong>. La fiducia delle donne nella possibilit\u00e0 di raggiungere posizioni dirigenziali di alto livello ha mostrato un andamento simile: la loro fiducia si dimezza con l\u2019aumentare dell\u2019esperienza<\/strong>, mentre quella degli uomini rimane pressoch\u00e9 invariata<\/strong>. Lo studio Bain<\/strong>, in cui sono stati intervistati pi\u00f9 di 1.000 uomini e donne negli Stati Uniti a tutti i livelli di carriera, ha identificato diversi fattori che contribuiscono a questo cambiamento: la mancanza di supporto e feedback da parte dei supervisori, l\u2019assenza di modelli di ruolo in posizioni di leadership senior, i conflitti tra lavoro e responsabilit\u00e0 esterne e la percezione di pregiudizi di genere nelle decisioni di promozione.<\/strong> Sebbene ognuno di questi fattori contribuisca sicuramente al cambiamento, supponiamo che queste motivazioni tralascino un fattore cognitivo pi\u00f9 basilare, anch\u2019esso in gioco: se le donne si sentano a proprio agio nel vedersi come leader.<\/p>\n\n\n\n

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Sostenere gli attributi di un leader rispetto a un\u2019etichetta di leader<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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Una precedente ricerca di Olga Epitropaki<\/strong> e Robin Martin<\/strong> ha rilevato che, in tutte le culture, le persone tendono ad applicare l\u2019etichetta di \u201cleader<\/strong>\u201d a individui in cui osservano attributi specifici: dedizione, dinamismo, intelligenza e sensibilit\u00e0<\/strong>. Nel nostro studio su 202 lavoratori a tempo pieno, abbiamo riscontrato che le persone si sentivano significativamente pi\u00f9 a loro agio nel descrivere se stesse con questi quattro attributi prototipici dei leader che con l\u2019etichetta stessa di \u201cleader\u201d.<\/strong> Il disagio nei confronti di questa etichetta rispetto a questi attributi prototipici era particolarmente pronunciato tra le donne.<\/p>\n\n\n\n

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Questo disagio nei confronti dell\u2019etichetta di leader non \u00e8 solo semantico, ma ha implicazioni tangibili. In un secondo studio, che ha coinvolto 324 partecipanti provenienti da diversi ruoli professionali e settori, abbiamo dimostrato che quanto pi\u00f9 gli individui si sentono a disagio con l\u2019etichetta, tanto meno \u00e8 probabile che si considerino leader e, di conseguenza, che perseguano opportunit\u00e0 di leadership.<\/p>\n\n\n\n

Quando le donne qualificate esitano a vedersi come leader, le organizzazioni si perdono il talento della leadership.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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Questa autopercezione influenza il modo in cui le donne si presentano. Alan Benson ha analizzato pi\u00f9 di 10 milioni di profili LinkedIn pubblici di vari settori e titoli di lavoro, utilizzando tecniche di elaborazione del linguaggio naturale per identificare e classificare le competenze dichiarate. Ha controllato fattori come il titolo di lavoro, l\u2019azienda, il settore e gli anni di esperienza. Benson ha scoperto che le donne hanno il 16% di probabilit\u00e0 in meno rispetto agli uomini di dichiarare di possedere capacit\u00e0 di leadership, anche quando ricoprono gli stessi titoli di lavoro all\u2019interno della stessa azienda<\/strong>. Questo divario di genere nelle capacit\u00e0 di leadership autoriferite era pi\u00f9 pronunciato negli Stati socialmente conservatori e nelle aziende con una bassa valutazione dell\u2019equilibrio tra lavoro e vita privata su Glassdoor, rispetto agli Stati pi\u00f9 liberali e a quelli con le valutazioni pi\u00f9 alte dell\u2019equilibrio tra lavoro e vita privata.<\/p>\n\n\n\n

La leadership non \u00e8 l\u2019unica competenza che le donne non dichiarano rispetto agli uomini:<\/strong> le donne su LinkedIn hanno anche il 12% in meno di probabilit\u00e0 di segnalare capacit\u00e0 di negoziazione<\/strong>, ma il 9% in pi\u00f9 di evidenziare il lavoro di squadra e il 13% in pi\u00f9 di menzionare le loro capacit\u00e0 di supporto,<\/strong> anche quando occupano gli stessi ruoli delle loro controparti maschili.<\/p>\n\n\n\n

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Le parole che le donne usano per definirsi hanno delle conseguenze, dato che i reclutatori spesso usano le competenze autodichiarate per identificare i potenziali candidati a posizioni di leadership.<\/strong> Quando le donne qualificate esitano a vedersi come leader, le organizzazioni trascurano i talenti della leadership, restringendo il bacino di potenziali leader e perpetuando gli squilibri di genere ai livelli organizzativi pi\u00f9 alti. Cosa possono fare le organizzazioni e gli individui per colmare questo divario?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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STRATEGIA 1<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Sfruttare il potere delle narrative<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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La nostra ricerca evidenzia che anche le convinzioni degli individui sulla natura della capacit\u00e0 di leadership giocano un ruolo nella loro volont\u00e0 di adottare un\u2019identit\u00e0 di leader. Abbiamo scoperto che le persone si dividono generalmente in due campi: coloro che credono che la capacit\u00e0 di leadership sia un tratto innato e immutabile<\/strong> (in altre parole, coloro che hanno un atteggiamento rigido) e coloro che credono che le capacit\u00e0 di leadership possano essere sviluppate e migliorate nel tempo<\/strong> (cio\u00e8, coloro che hanno un atteggiamento di crescita).<\/p>\n\n\n\n

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Abbiamo scoperto che gli individui con un atteggiamento rigido sono pi\u00f9 suscettibili alla convinzione che l\u2019atto di guidare possa danneggiare la loro immagine con gli altri, ci\u00f2 che chiamiamo rischio d\u2019immagine. Al contrario, coloro che hanno un atteggiamento di crescita sono pi\u00f9 resistenti di fronte al rischio d\u2019immagine e considerano le sfide della leadership come opportunit\u00e0 di crescita.<\/p>\n\n\n\n

Soprattutto, abbiamo scoperto che questi atteggiamenti possono essere influenzati.<\/strong> Quando i partecipanti sono stati esposti a informazioni che promuovevano una visione malleabile della capacit\u00e0 di leadership, la relazione negativa tra rischio d\u2019immagine e identit\u00e0 del leader si \u00e8 attenuata in modo significativo. Le organizzazioni possono applicare questa intuizione nei seguenti modi:<\/p>\n\n\n\n

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  • Promuovere una cultura della crescita intorno alla leadership<\/strong>, sottolineando che le capacit\u00e0 di leadership possono essere sviluppate e migliorate nel tempo.<\/li>\n\n\n\n
  • Condividete storie di leader che sono cresciuti nel loro ruolo<\/strong>, evidenziando le sfide che hanno superato e le competenze che hanno sviluppato. Le storie di candidati interni che si sono guadagnati posizioni di leadership nell\u2019organizzazione possono essere particolarmente efficaci.<\/li>\n\n\n\n
  • Incoraggiare i leader a condividere le proprie esperienze<\/strong> di dubbio e di crescita per normalizzare questi sentimenti per gli aspiranti leader.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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    STRATEGIA 2<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Concentrarsi sui comportamenti di leadership, non sulle etichette<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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    Marjorie Rhodes<\/strong>, Amanda Cardarelli e Sarah-Jane Leslie hanno studiato un\u2019altra etichetta che a volte \u00e8 scoraggiante adottare: quella di \u201cscienziato\u201d. Il loro studio ha rilevato che gli studenti incoraggiati a mettere in atto specifici comportamenti scientifici (attraverso messaggi come \u201cFacciamo scienza! Fare scienza significa esplorare il mondo e scoprire cose nuove\u201d<\/em>) hanno mostrato livelli pi\u00f9 elevati di impegno scientifico rispetto a coloro che sono stati introdotti alla scienza con marcatori linguistici che stimolano l\u2019identit\u00e0 (come \u201cSii uno scienziato\u201d<\/em>).<\/p>\n\n\n\n

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    Questa ricerca suggerisce che queste etichette linguistiche possono inavvertitamente rafforzare l\u2019idea che le identit\u00e0 siano fisse e stabili nel tempo e che solo alcuni individui (quelli che sono \u201cnati per farlo\u201d) possano adottare di diritto l\u2019etichetta. Pertanto, invece di applicare un\u2019etichetta di leader, le organizzazioni possono utilizzare un linguaggio specifico per il comportamento che pu\u00f2 frenare la riluttanza delle persone a muoversi verso un\u2019identit\u00e0 di leader. Prendete in considerazione le seguenti azioni:<\/p>\n\n\n\n

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    • Rivedere i processi di assunzione per concentrarsi su specifici comportamenti di leadership piuttosto che sull\u2019identit\u00e0 o sulla fiducia del leader.<\/li>\n\n\n\n
    • Modificare i programmi di sviluppo e le valutazioni delle prestazioni per enfatizzare comportamenti di leadership specifici, come il sostegno al lavoro di squadra quotidiano, piuttosto che enfatizzare l\u2019etichetta di leader in senso lato.<\/li>\n\n\n\n
    • Progettare moduli di formazione incentrati su comportamenti concreti di leadership, come facilitare riunioni efficaci o fornire feedback costruttivi.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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      STRATEGIA 3<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      Fornire una convalida esterna<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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      Dato che molte donne sono riluttanti ad autoidentificarsi come leader, la convalida esterna \u00e8 fondamentale. Scott DeRue e Sue Ashford sostengono che le identit\u00e0 di leader sono co-create<\/strong> attraverso un processo di rivendicazione e concessione: gli individui agiscono da leader e gli altri confermano questa identit\u00e0 seguendoli.<\/strong> Questa concessione \u00e8 particolarmente critica alla luce della documentata riluttanza delle donne a adottare un\u2019identit\u00e0 di leader. La concessione di un\u2019identit\u00e0 di leader attraverso un riconoscimento esterno o una designazione formale pu\u00f2 essere particolarmente importante per le donne che, altrimenti, esiterebbero a rivendicare questa identit\u00e0 per se stesse. A tal fine, le organizzazioni possono fare quanto segue:<\/p>\n\n\n\n

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      • Implementare processi formali per il riconoscimento e la celebrazione dei ruoli di leadership, comprese le posizioni a progetto o temporanee.<\/li>\n\n\n\n
      • Incoraggiate i manager a riconoscere esplicitamente i comportamenti di leadership quando si verificano, indipendentemente dal ruolo formale del dipendente. Se vedono una leadership in atto, devono nominarla e affermarla.<\/li>\n\n\n\n
      • Stabilite programmi di sponsorizzazione che abbinino gli aspiranti leader a modelli di ruolo che possano fornire guida e convalida.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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        STRATEGIA 4<\/strong><\/p>\n\n\n\n

        Ridefinire la leadership per includere i comportamenti orientati al servizio<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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        Il modo in cui le organizzazioni definiscono e valutano la leadership pu\u00f2 avere un impatto significativo su chi si identifica come leader. Se le organizzazioni riconsiderano la loro concezione di leadership e, cos\u00ec facendo, riconoscono il valore di competenze e attivit\u00e0 tradizionalmente sottovalutate, un maggior numero di persone potrebbe riconoscersi come leader. Per esempio, Linda Babcock, Maria P. Recalde, Lise Vesterlund e Laurie Weingart hanno dimostrato che le donne hanno maggiori probabilit\u00e0 rispetto agli uomini di essere invitate a svolgere compiti non promuovibili, ovvero lavori che vanno a beneficio dell\u2019organizzazione ma non contribuiscono all\u2019avanzamento di carriera, come organizzare feste in ufficio o prendere appunti durante le riunioni. Hanno scoperto che le donne si offrono volontarie il 48% in pi\u00f9 degli uomini per questi compiti e che hanno il 44% in pi\u00f9 di probabilit\u00e0 che venga richiesto loro di svolgerli.<\/strong> Questi compiti possono consumare tempo ed energia che altrimenti potrebbero essere impiegati in attivit\u00e0 promuovibili. Le organizzazioni possono riconoscere questi compiti come opportunit\u00e0 per dimostrare comportamenti di leadership critici, inquadrandoli come esempi di leadership di servizio. I modi per ampliare la definizione di leadership e allargare il bacino di potenziali leader sono i seguenti:<\/p>\n\n\n\n

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        • Ridefinire compiti come l\u2019organizzazione di eventi di gruppo o il mentoring come esempi di leadership di servizio, evidenziando come essi contribuiscano alla coesione del team e alla cultura organizzativa.<\/li>\n\n\n\n
        • Valutare e premiare esplicitamente i dipendenti che si assumono compiti tradizionalmente non promuovibili, inquadrandoli come dimostrazioni di iniziativa di leadership.<\/li>\n\n\n\n
        • Riconoscere e premiare i ruoli di servizio non promuovibili come comportamenti di leadership nella valutazione delle prestazioni e nelle decisioni di promozione.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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          Il modo in cui concepiamo la leadership \u00e8 importante<\/strong>. Se le donne non si riconoscono nella parola leader, non svilupperanno un\u2019identit\u00e0 da leader, il che avr\u00e0 un impatto negativo sul loro impegno nelle attivit\u00e0 di sviluppo della leadership e nei ruoli di leadership effettivi. Se le donne hanno un atteggiamento fisso sulla leadership, non parteciperanno allo sviluppo delle loro capacit\u00e0 di leadership. Infine, se le organizzazioni continuano a considerare alcune attivit\u00e0 come indicative di leadership, ignorandone altre, e se l\u2019impegno in questi due tipi di attivit\u00e0 \u00e8 legato al genere, non riusciranno a concedere l\u2019identit\u00e0 di leader alle donne che ne hanno diritto.<\/p>\n\n\n\n

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          Nel complesso, questi problemi di concettualizzazione rappresentano un ostacolo sottile, ma significativo al raggiungimento della parit\u00e0 di genere nella leadership. Per colmare questo divario non basta offrire opportunit\u00e0 o eliminare i pregiudizi<\/strong>. \u00c8 necessario affrontare le barriere interiorizzate che scoraggiano le donne di talento dall\u2019abbracciare un\u2019identit\u00e0 di leadership e ampliare la visione delle organizzazioni su ci\u00f2 che costituisce la leadership.<\/strong> Implementando le strategie che abbiamo descritto, le organizzazioni possono creare ambienti in cui tutti gli individui di talento, indipendentemente dal genere, si sentano autorizzati a considerarsi leader.<\/p>\n","protected":false},"template":"","meta":{"_acf_changed":true},"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/el\/wp-json\/wp\/v2\/cp_magazine\/2857"}],"collection":[{"href":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/el\/wp-json\/wp\/v2\/cp_magazine"}],"about":[{"href":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/el\/wp-json\/wp\/v2\/types\/cp_magazine"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/el\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2857"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}