Perché le donne non si riconoscono nel ruolo di leader?

A parità di competenze, molte donne faticano a definirsi leader nei contesti professionali. Cosa possono fare le organizzazioni e gli individui per colmare questo divario?

Articolo pubblicato sul numero 1 Gennaio/Febbraio 2025 Mit Sloan Management Review Italia

di Julia Lee Cunningham, Professore Associato di Gestione e Organizzazioni presso la Stephen M. Ross School of Business dell’Università del Michigan.

Sue Ashford, Michael e Susan Jandernoa Professor of Management and Organizations presso la Ross School of Business.

Laura Sonday, Professore Assistente di Comportamento Organizzativo presso la Kenan-Flagler Business School dell’Università del North Carolina.

Sarah, manager in un’azienda tecnologica in piena espansione, ottiene costantemente risultati eccellenti. Il suo team supera gli altri, le sue intuizioni strategiche guidano l’innovazione e la sua intelligenza emotiva le permette di gestire facilmente le complesse relazioni con gli stakeholder. Da tutti i punti di vista, Sarah è una leader esemplare. Eppure, quando le si chiede se si considera tale, Sarah esita. “Faccio solo il mio lavoro”, dice con un’alzata di spalle.

Sarah non è sola. Le ricerche rivelano infatti una sorprendente discrepanza: sebbene le donne spesso superino gli uomini nell’efficacia della leadership, è meno probabile che si identifichino come leader. Non si tratta solo di modestia o di sindrome dell’impostore; si tratta di un invisibile disallineamento tra competenza e identità che altera fortemente il panorama della leadership. Vedere se stessi come leader è spesso un passo preliminare per essere visti come tali dagli altri, ma questo processo di identificazione è più difficile per le donne che per gli uomini, in particolare sul posto di lavoro.

Il divario tra ciò che le donne sono in grado di fare e come si vedono solleva domande critiche: perché le donne altamente competenti rifuggono dall’etichetta di “leader”? In che modo questa riluttanza influisce sulle loro traiettorie di carriera e sui risultati organizzativi? E, soprattutto, in che modo le aziende possono colmare questo divario di identità per sfruttare appieno i propri talenti di leadership?

Il paradosso leader-identità/competenza

Un’analisi completa dell’efficacia della leadership condotta da Jack Zenger e Joseph Folkman fornisce prove convincenti delle capacità di leadership delle donne. Il loro studio, che ha esaminato i dati di oltre 60mila leader attraverso analisi a 360 gradi, ha rilevato che le donne hanno superato gli uomini in 17 delle 19 competenze chiave della leadership, tra cui prendere l’iniziativa, sviluppare nuove capacità, mostrare alta integrità e onestà, guidare i risultati, sviluppare gli altri, ispirarle e motivarle, costruire relazioni, collaborare e lavorare efficacemente in team, stabilire obiettivi ambiziosi e promuovere il cambiamento. Le donne si sono distinte soprattutto per lo sviluppo personale, l’integrità e l’iniziativa.

La nostra ricerca rivela che, nonostante questi risultati, le donne sono sempre meno a loro agio degli uomini nell’applicare l’etichetta di “leader” a se stesse. I dati che abbiamo recentemente raccolto in un sondaggio dell’Università del Michigan su 275 adulti che lavorano a tempo pieno quantificano questa disparità. Lo studio ha definito la “forte identità di leader” come un punteggio medio di 6 o superiore su una scala di 7 punti in quattro domande sull’identità di leader. Queste domande hanno valutato l’accordo dei partecipanti con affermazioni quali “Sono un leader”, “Mi vedo come un leader”, “Se dovessi descrivermi agli altri, includerei la parola leader” e “Preferisco essere visto dagli altri come un leader”. I risultati hanno rivelato che il 32% degli uomini ha dimostrato una forte identità di leader, rispetto al 25,5% delle donne.

Le disparità tra uomini e donne nell’identità di leader e nelle aspirazioni di leadership sembrano emergere più avanti nella carriera. Uno studio condotto da Bain ha rilevato che, nei primi due anni di carriera, il 43% delle donne aspira a ricoprire ruoli dirigenziali, rispetto al 34% degli uomini. Tuttavia, dopo soli due anni, la percentuale di aspiranti donne scende al 16%, mentre si mantiene al 34% tra gli uomini. La fiducia delle donne nella possibilità di raggiungere posizioni dirigenziali di alto livello ha mostrato un andamento simile: la loro fiducia si dimezza con l’aumentare dell’esperienza, mentre quella degli uomini rimane pressoché invariata. Lo studio Bain, in cui sono stati intervistati più di 1.000 uomini e donne negli Stati Uniti a tutti i livelli di carriera, ha identificato diversi fattori che contribuiscono a questo cambiamento: la mancanza di supporto e feedback da parte dei supervisori, l’assenza di modelli di ruolo in posizioni di leadership senior, i conflitti tra lavoro e responsabilità esterne e la percezione di pregiudizi di genere nelle decisioni di promozione. Sebbene ognuno di questi fattori contribuisca sicuramente al cambiamento, supponiamo che queste motivazioni tralascino un fattore cognitivo più basilare, anch’esso in gioco: se le donne si sentano a proprio agio nel vedersi come leader.

Sostenere gli attributi di un leader rispetto a un’etichetta di leader

Una precedente ricerca di Olga Epitropaki e Robin Martin ha rilevato che, in tutte le culture, le persone tendono ad applicare l’etichetta di “leader” a individui in cui osservano attributi specifici: dedizione, dinamismo, intelligenza e sensibilità. Nel nostro studio su 202 lavoratori a tempo pieno, abbiamo riscontrato che le persone si sentivano significativamente più a loro agio nel descrivere se stesse con questi quattro attributi prototipici dei leader che con l’etichetta stessa di “leader”. Il disagio nei confronti di questa etichetta rispetto a questi attributi prototipici era particolarmente pronunciato tra le donne.

Questo disagio nei confronti dell’etichetta di leader non è solo semantico, ma ha implicazioni tangibili. In un secondo studio, che ha coinvolto 324 partecipanti provenienti da diversi ruoli professionali e settori, abbiamo dimostrato che quanto più gli individui si sentono a disagio con l’etichetta, tanto meno è probabile che si considerino leader e, di conseguenza, che perseguano opportunità di leadership.

Quando le donne qualificate esitano a vedersi come leader, le organizzazioni si perdono il talento della leadership.

Questa autopercezione influenza il modo in cui le donne si presentano. Alan Benson ha analizzato più di 10 milioni di profili LinkedIn pubblici di vari settori e titoli di lavoro, utilizzando tecniche di elaborazione del linguaggio naturale per identificare e classificare le competenze dichiarate. Ha controllato fattori come il titolo di lavoro, l’azienda, il settore e gli anni di esperienza. Benson ha scoperto che le donne hanno il 16% di probabilità in meno rispetto agli uomini di dichiarare di possedere capacità di leadership, anche quando ricoprono gli stessi titoli di lavoro all’interno della stessa azienda. Questo divario di genere nelle capacità di leadership autoriferite era più pronunciato negli Stati socialmente conservatori e nelle aziende con una bassa valutazione dell’equilibrio tra lavoro e vita privata su Glassdoor, rispetto agli Stati più liberali e a quelli con le valutazioni più alte dell’equilibrio tra lavoro e vita privata.

La leadership non è l’unica competenza che le donne non dichiarano rispetto agli uomini: le donne su LinkedIn hanno anche il 12% in meno di probabilità di segnalare capacità di negoziazione, ma il 9% in più di evidenziare il lavoro di squadra e il 13% in più di menzionare le loro capacità di supporto, anche quando occupano gli stessi ruoli delle loro controparti maschili.

Le parole che le donne usano per definirsi hanno delle conseguenze, dato che i reclutatori spesso usano le competenze autodichiarate per identificare i potenziali candidati a posizioni di leadership. Quando le donne qualificate esitano a vedersi come leader, le organizzazioni trascurano i talenti della leadership, restringendo il bacino di potenziali leader e perpetuando gli squilibri di genere ai livelli organizzativi più alti. Cosa possono fare le organizzazioni e gli individui per colmare questo divario?

STRATEGIA 1

Sfruttare il potere delle narrative

La nostra ricerca evidenzia che anche le convinzioni degli individui sulla natura della capacità di leadership giocano un ruolo nella loro volontà di adottare un’identità di leader. Abbiamo scoperto che le persone si dividono generalmente in due campi: coloro che credono che la capacità di leadership sia un tratto innato e immutabile (in altre parole, coloro che hanno un atteggiamento rigido) e coloro che credono che le capacità di leadership possano essere sviluppate e migliorate nel tempo (cioè, coloro che hanno un atteggiamento di crescita).

Abbiamo scoperto che gli individui con un atteggiamento rigido sono più suscettibili alla convinzione che l’atto di guidare possa danneggiare la loro immagine con gli altri, ciò che chiamiamo rischio d’immagine. Al contrario, coloro che hanno un atteggiamento di crescita sono più resistenti di fronte al rischio d’immagine e considerano le sfide della leadership come opportunità di crescita.

Soprattutto, abbiamo scoperto che questi atteggiamenti possono essere influenzati. Quando i partecipanti sono stati esposti a informazioni che promuovevano una visione malleabile della capacità di leadership, la relazione negativa tra rischio d’immagine e identità del leader si è attenuata in modo significativo. Le organizzazioni possono applicare questa intuizione nei seguenti modi:

Promuovere una cultura della crescita intorno alla leadership, sottolineando che le capacità di leadership possono essere sviluppate e migliorate nel tempo.
Condividete storie di leader che sono cresciuti nel loro ruolo, evidenziando le sfide che hanno superato e le competenze che hanno sviluppato. Le storie di candidati interni che si sono guadagnati posizioni di leadership nell’organizzazione possono essere particolarmente efficaci.
Incoraggiare i leader a condividere le proprie esperienze di dubbio e di crescita per normalizzare questi sentimenti per gli aspiranti leader.

STRATEGIA 2

Concentrarsi sui comportamenti di leadership, non sulle etichette

Marjorie Rhodes, Amanda Cardarelli e Sarah-Jane Leslie hanno studiato un’altra etichetta che a volte è scoraggiante adottare: quella di “scienziato”. Il loro studio ha rilevato che gli studenti incoraggiati a mettere in atto specifici comportamenti scientifici (attraverso messaggi come “Facciamo scienza! Fare scienza significa esplorare il mondo e scoprire cose nuove”) hanno mostrato livelli più elevati di impegno scientifico rispetto a coloro che sono stati introdotti alla scienza con marcatori linguistici che stimolano l’identità (come “Sii uno scienziato”).

Questa ricerca suggerisce che queste etichette linguistiche possono inavvertitamente rafforzare l’idea che le identità siano fisse e stabili nel tempo e che solo alcuni individui (quelli che sono “nati per farlo”) possano adottare di diritto l’etichetta. Pertanto, invece di applicare un’etichetta di leader, le organizzazioni possono utilizzare un linguaggio specifico per il comportamento che può frenare la riluttanza delle persone a muoversi verso un’identità di leader. Prendete in considerazione le seguenti azioni:

Rivedere i processi di assunzione per concentrarsi su specifici comportamenti di leadership piuttosto che sull’identità o sulla fiducia del leader.
Modificare i programmi di sviluppo e le valutazioni delle prestazioni per enfatizzare comportamenti di leadership specifici, come il sostegno al lavoro di squadra quotidiano, piuttosto che enfatizzare l’etichetta di leader in senso lato.
Progettare moduli di formazione incentrati su comportamenti concreti di leadership, come facilitare riunioni efficaci o fornire feedback costruttivi.

STRATEGIA 3

Fornire una convalida esterna

Dato che molte donne sono riluttanti ad autoidentificarsi come leader, la convalida esterna è fondamentale. Scott DeRue e Sue Ashford sostengono che le identità di leader sono co-create attraverso un processo di rivendicazione e concessione: gli individui agiscono da leader e gli altri confermano questa identità seguendoli. Questa concessione è particolarmente critica alla luce della documentata riluttanza delle donne a adottare un’identità di leader. La concessione di un’identità di leader attraverso un riconoscimento esterno o una designazione formale può essere particolarmente importante per le donne che, altrimenti, esiterebbero a rivendicare questa identità per se stesse. A tal fine, le organizzazioni possono fare quanto segue:

Implementare processi formali per il riconoscimento e la celebrazione dei ruoli di leadership, comprese le posizioni a progetto o temporanee.
Incoraggiate i manager a riconoscere esplicitamente i comportamenti di leadership quando si verificano, indipendentemente dal ruolo formale del dipendente. Se vedono una leadership in atto, devono nominarla e affermarla.
Stabilite programmi di sponsorizzazione che abbinino gli aspiranti leader a modelli di ruolo che possano fornire guida e convalida.

STRATEGIA 4

Ridefinire la leadership per includere i comportamenti orientati al servizio

Il modo in cui le organizzazioni definiscono e valutano la leadership può avere un impatto significativo su chi si identifica come leader. Se le organizzazioni riconsiderano la loro concezione di leadership e, così facendo, riconoscono il valore di competenze e attività tradizionalmente sottovalutate, un maggior numero di persone potrebbe riconoscersi come leader. Per esempio, Linda Babcock, Maria P. Recalde, Lise Vesterlund e Laurie Weingart hanno dimostrato che le donne hanno maggiori probabilità rispetto agli uomini di essere invitate a svolgere compiti non promuovibili, ovvero lavori che vanno a beneficio dell’organizzazione ma non contribuiscono all’avanzamento di carriera, come organizzare feste in ufficio o prendere appunti durante le riunioni. Hanno scoperto che le donne si offrono volontarie il 48% in più degli uomini per questi compiti e che hanno il 44% in più di probabilità che venga richiesto loro di svolgerli. Questi compiti possono consumare tempo ed energia che altrimenti potrebbero essere impiegati in attività promuovibili. Le organizzazioni possono riconoscere questi compiti come opportunità per dimostrare comportamenti di leadership critici, inquadrandoli come esempi di leadership di servizio. I modi per ampliare la definizione di leadership e allargare il bacino di potenziali leader sono i seguenti:

Ridefinire compiti come l’organizzazione di eventi di gruppo o il mentoring come esempi di leadership di servizio, evidenziando come essi contribuiscano alla coesione del team e alla cultura organizzativa.
Valutare e premiare esplicitamente i dipendenti che si assumono compiti tradizionalmente non promuovibili, inquadrandoli come dimostrazioni di iniziativa di leadership.
Riconoscere e premiare i ruoli di servizio non promuovibili come comportamenti di leadership nella valutazione delle prestazioni e nelle decisioni di promozione.

Il modo in cui concepiamo la leadership è importante. Se le donne non si riconoscono nella parola leader, non svilupperanno un’identità da leader, il che avrà un impatto negativo sul loro impegno nelle attività di sviluppo della leadership e nei ruoli di leadership effettivi. Se le donne hanno un atteggiamento fisso sulla leadership, non parteciperanno allo sviluppo delle loro capacità di leadership. Infine, se le organizzazioni continuano a considerare alcune attività come indicative di leadership, ignorandone altre, e se l’impegno in questi due tipi di attività è legato al genere, non riusciranno a concedere l’identità di leader alle donne che ne hanno diritto.

Nel complesso, questi problemi di concettualizzazione rappresentano un ostacolo sottile, ma significativo al raggiungimento della parità di genere nella leadership. Per colmare questo divario non basta offrire opportunità o eliminare i pregiudizi. È necessario affrontare le barriere interiorizzate che scoraggiano le donne di talento dall’abbracciare un’identità di leadership e ampliare la visione delle organizzazioni su ciò che costituisce la leadership. Implementando le strategie che abbiamo descritto, le organizzazioni possono creare ambienti in cui tutti gli individui di talento, indipendentemente dal genere, si sentano autorizzati a considerarsi leader.