𝑵𝒆𝒘𝑷𝒓𝒊𝒏𝒄𝒆𝒔: l’integrazione strategica tra industria e distribuzione non sembra essere il problema principale di un gruppo la cui strategia rimane difficile da decifrare. 

Per oltre mezzo secolo il largo consumo ha vissuto su un equilibrio tanto semplice quanto fragile: l’industria produce, la distribuzione sceglie. Quando questo equilibrio si rompe le conseguenze le pagano i consumatori con prodotti peggiori e prezzi più elevati.

Non è un caso che uno dei testi più citati nella cultura della distribuzione moderna, The Gospel according to Marks & Spencer, si apra con un ammonimento rimasto celebre: «Mai incesto fu più fatale di quello tra produttore e distributore».

L’acquisizione di Carrefour Italia da parte di NewPrinces riporta improvvisamente alla ribalta proprio questo tabù strategico. Non si tratta soltanto del passaggio di proprietà di una rete distributiva. È qualcosa di molto più profondo: un grande produttore industriale entra direttamente nella distribuzione, diventando potenzialmente concorrente dei propri clienti e arbitro dell’offerta sugli scaffali. 

La particolarità è che questa operazione si innesta su una delle genealogie più simboliche della distribuzione italiana: quella di GS – Generale Supermercati, fondata da Guido Caprotti e Marco Brunelli, poi entrata nell’orbita di Carrefour e oggi, per la prima volta, controllata da un gruppo industriale. 

Un passaggio che riapre una domanda che la filiera del largo consumo ha sempre preferito evitare: cosa accade quando industria e distribuzione smettono di essere controparti e diventano parte dello stesso sistema? 

L’acquisizione di Carrefour Italia da parte di NewPrinces riapre uno dei dilemmi più antichi del largo consumo.

Una questione che alcuni osservatori si pongono riguarda gli incentivi all’innovazione. Se un gruppo industriale controlla anche una rete distributiva, quale sarà la spinta a investire nello sviluppo di nuovi prodotti, soprattutto quando gli investimenti sono elevati e i prodotti già esistenti garantiscono vendite sicure?

Un altro punto riguarda l’accesso alle informazioni di mercato: listini, promozioni, condizioni commerciali e innovazioni dei concorrenti potrebbero essere più facilmente osservabili da chi opera contemporaneamente come produttore e distributore. 

Anche questo potrebbe generare interrogativi sulla neutralità competitiva.

Nel frattempo, la rete cittadina di Carrefour potrebbe proporre assortimenti con una quota rilevante di marca del distributore (50%). Una strategia che può essere letta come uno strumento di efficienza e di maggiore controllo dei margini, ma che apre anche un interrogativo: questa composizione dell’assortimento riflette davvero le preferenze dei consumatori o piuttosto li vincoli all’offerta disponibile?

Resta poi il tema dei prezzi: idealmente dovrebbero nascere dal confronto tra l’efficienza di diversi produttori. Se invece fossero determinati principalmente da esigenze di marginalità della filiera, il rischio è che il consumatore finale finisca meno al centro del sistema.

Va detto però che il largo consumo è un sistema estremamente fluido. Gli acquisti tendono a spostarsi rapidamente verso chi offre innovazione, esperienza d’acquisto o prezzi competitivi. Nessuna posizione locale, per quanto forte, è sufficiente a indirizzare stabilmente i comportamenti dei consumatori.

Un portafoglio molto ampio, ma quale strategia?

Guardando alla composizione industriale del gruppo NewPrinces emerge un portafoglio estremamente ampio e variegato di marchi e categorie. 

Nel perimetro convivono brand storici della pasta come Delverde, Pezzullo e Corticella, marchi della nutrizione infantile come Plasmon, Nipiol, BiAglut, Aproten e Dieterba, e una lunga serie di brand del grocery internazionale provenienti dall’acquisizione di Princes, tra cui Napolina, Branston, Mazola, Crisp’n Dry e Ragu.

Accanto a questi troviamo l’ampia galassia lattiero-casearia legata a Centrale del Latte d’Italia — Mukki, Polenghi Lombardo, Giglio, Fior di Salento, Torre in Pietra, Matese — oltre a diversi marchi locali e specialità regionali.

Il risultato è un portafoglio che attraversa categorie molto diverse: pasta, conserve, oli, baby food, latte, formaggi e grocery internazionale. Un insieme di marchi numeroso e articolato, distribuito tra mercati e posizionamenti differenti.

La domanda che sorge spontanea è: quale sia il filo strategico che collega questo insieme così eterogeneo di attività? Si tratta di una strategia di dimensione e scala? Oppure di un portafoglio di marchi destinato ad essere valorizzato attraverso la distribuzione?

Molti gruppi del largo consumo hanno costruito nel tempo strategie molto riconoscibili. Montenegro, ad esempio, è fortissimo in categorie precise come amari, spezie e infusi. In passato anche Reckitt Coleman aveva sviluppato una posizione simile con marchi indispensabili in categorie specifiche. In questi casi la distribuzione difficilmente può rinunciare a quei prodotti.

È meno chiaro se lo stesso principio possa applicarsi a NewPrinces, che non sembra essere leader indiscusso in categorie chiave.

Nel mercato della marca del distributore, inoltre, esistono già operatori molto specializzati: gruppi globali come La Doria o produttori di qualità come De Matteis per la pasta, fino a operatori fortemente orientati al prezzo. È un contesto competitivo molto strutturato.

Le possibili reazioni del mercato.

Un’altra incognita riguarda i rapporti con gli altri attori della distribuzione. 

È plausibile che alcune catene possano essere prudenti nell’affidare la produzione della propria MDD a un gruppo che controlla anche una rete di supermercati concorrente.

Analogamente, le aziende di marca potrebbero interrogarsi sulla condivisione di condizioni commerciali e politiche promozionali con un operatore che svolge contemporaneamente il ruolo di produttore e distributore.

Sono dinamiche che il mercato del largo consumo ha sempre gestito con grande attenzione.

Il disegno strategico.

Al di là di questi interrogativi, resta il punto principale: quale sarà la traiettoria strategica di NewPrinces?

Forse il modo più corretto di guardare alla questione è proprio questo: porsi le domande giuste e ricordare quanto, in ogni settore industriale, sia decisiva l’esistenza di una strategia realmente differenziante. È proprio questo elemento che, almeno per ora, nel caso di NewPrinces appare difficile da individuare.

Potrebbe essere una strategia di internazionalizzazione, di costruzione di massa critica o di valorizzazione di un portafoglio di marchi. Oppure potrebbe emergere nel tempo un disegno più chiaro che oggi non è ancora completamente visibile.

In molti settori del food è possibile riconoscere strategie coerenti e distintive.

Perfino nel vino possiamo riconoscere strategie di rilievo (Botter, Ferrari/Lunelli, Santamargherita/Ca’del Bosco, Antinori, Frescobaldi, Gaia, etc...). Nella convenience: Kevin, Findus, Casa Taradellas, Rio Mare, per citarne alcuni. Nel premium: Mutti, Nonno Nanni, la Rosa dell’Angelo. Nel gluten free: Dr. Schär. Nel dolciario Loaker, Lindt, Novi, Balocco, aziende coerenti e determinate. La convenience la ritroviamo nel premium Nespresso così come nel mainstream di alta qualità di caffè Borbone. 

È possibile che le prossime mosse del gruppo chiariscano la direzione intrapresa. 

Se così fosse, molte delle perplessità attuali potrebbero rivelarsi soltanto un passaggio di una strategia più ampia.

Nel frattempo, l’integrazione tra industria e distribuzione sembra passare quasi in secondo piano rispetto alla questione più interessante: quale disegno industriale emergerà da questa sequenza di acquisizioni?