Leadership efficace: perché le aziende migliori non cercano la perfezione.

La retorica manageriale celebra da tempo la forza dell’organizzazione come qualità intrinseca che tende asintoticamente all’infallibilità, dove l’errore non può annidarsi.

Tuttavia, la distanza tra narrazione e realtà mostra che tale forza è spesso fragile, costruita più sul mito della coesione che sulla capacità di operare in contesti complessi, che richiedono approccio critico e capacità di pensare fuori dagli schemi. 

Il rischio di cedere al fascino della coesione è un errore in cui spesso i leader inciampano, e poco male se questo dà loro un’aura di invulnerabilità. Il problema, già noto come groupthink nella ricerca scientifica a partire dagli Anni 50 del XX secolo, nasce dove la coesione del gruppo è ricercata come obiettivo in sé diventando una patologia dell’organizzazione: si sopprime ogni divergenza di pensiero tra i membri del gruppo al solo fine di minimizzare i conflitti ed esibire una sicurezza esteriore fondata su un indebito consenso. Analisi critica, pensiero laterale, creatività individuale (forse la risorsa più scarsa di cui le organizzazioni hanno infinitamente bisogno) sono sacrificate in nome della coesione del gruppo. Ma davvero ‘tutti uniti si vince’? O piuttosto ‘tutti uniti si sbaglia’? 

Rinunciare ai vantaggi derivanti da un sano confronto e bilanciamento di idee e principi diversi significa esporre la ‘barca’ (per intendersi, quella in cui tutti i membri dell’organizzazione si trovano) ai pericoli di un mare in tempesta, senza avere una bussola per mantenere la rotta e garantire un approdo sicuro.

Ed ecco qui riaffiorare prepotentemente il tarlo dell’errore in formato organizzativo, però! L’errore, sia esso personale oppure collettivo, sostenuto cioè da un inadeguato sistema di pensiero, rappresenta un rischio ‘certo’, un ossimoro la cui consapevolezza rappresenta invece un'ancora di salvezza per i leader.

Ogni decisione si basa su una imperfetta conoscenza dei dati, un’opaca consapevolezza dei fini, una limitata capacità di elaborare i dati (in questo l’AI non è al momento in grado di aiutarci se non in ambiti circoscritti) e soprattutto su un processo che nella realtà segue una traiettoria non lineare e largamente imprevedibile.

In altre parole, per l’organizzazione non c’è scampo: l’unica certezza è l’errore. Dunque niente perfezione. E allora dove sta la forza dell’organizzazione? Dire che un’organizzazione è forte senza chiarire rispetto a chi o a vantaggio di chi significa accettare una rappresentazione incompleta e fuorviante. In molte realtà organizzative la forza dichiarata maschera rigidità, dipendenze interne e un’eccessiva esposizione alle pressioni esterne, con rischi di groupthink e conformità a modelli stereotipati che ne mettono a repentaglio la sostenibilità. 

Un recente articolo del New Yorker, “The Pain of Perfectionism” (2025), mostra come il perfezionismo non sia un ideale nobile, ma un meccanismo di sopravvivenza psicologica radicato nella paura di essere inadeguati. Non è la ricerca del meglio: è il terrore dell’errore. L’articolo distingue tre forme di perfezionismo (self-oriented, other-oriented, socially prescribed) e documenta le conseguenze psicologiche e fisiche: ansia, depressione, isolamento, esaurimento.

Nel contesto organizzativo, il perfezionismo è celebrato come eccellenza, ma produce paura di sbagliare che porta al rifiuto del cambiamento e dunque alla mancanza di innovazione, ritardi decisionali e una cultura della paura. Le organizzazioni perfezioniste non sbagliano meno: semplicemente nascondono di più.

Il perfezionismo, come discusso nel New Yorker, rivela come la ricerca dell’eccellenza assoluta non rafforzi affatto l’organizzazione: la irrigidisce e la espone a fallimenti cognitivi ed emotivi. Non è spinta al miglioramento, ma alla paura di confrontarsi con l’inatteso che potrebbe mettere in discussione i principi su cui si regge l’organizzazione, rivelando di non essere all’altezza delle sfide, generando ansia, frustrazione e riduzione della creatività. Riconoscere i limiti del processo decisionale e il valore dell’errore come occasione di apprendimento significa dunque aprirsi a un ventaglio di opportunità che rinforzano le probabilità dell’organizzazione di perdurare dinamicamente nel tempo.

Il concetto di good enough introduce dunque un’alternativa generativa: un’organizzazione che funziona abbastanza bene da poter apprendere, correggersi e continuare a muoversi. Non mira alla perfezione, ma alla sostenibilità della propria evoluzione. La sua forza risiede nella capacità di adattarsi rapidamente, mantenere permeabilità cognitiva e costruire affidabilità relazionale.

Una forza autentica emerge quando l’organizzazione si riconosce e accetta l’imperfezione delle sue relazioni interne. Conoscersi non serve a piacersi, ma a prevedersi, riducendo l’incertezza e permettendo la cooperazione pragmatica. La disillusione reciproca non indebolisce il gruppo: gli consente di maturare, di superare l’idealizzazione per costruire un coordinamento adulto, fondato su ruoli chiari, comunicazione funzionale e responsabilità condivisa. Che sia questa la vera eccellenza?