Dare senso al lavoro: la sfida per le imprese vincenti

Rubrica Estro Disarmonico, tratto dal numero 319, Gennaio /Febbraio di Sviluppo&Organizzazione.
Autori: gruppo di studiosi dell’organizzazione

Negli open space asettici delle multinazionali, negli uffici in penombra di una Pubblica amministrazione e persino nelle startup dal sapore siliconiano, il mantra dell’avere ‘un impatto’ risuona incessante. Ma quale impatto? Su chi? E, soprattutto, perché? La ricerca di senso nelle organizzazioni, tema esplorato in modo approfondito da autori come Daniel Pink (Drive: the surprising truth about what motivates us, 2009) e Frédéric Laloux (Reinventing organizations, 2014), si scontra con la realtà di ambienti lavorativi che spesso promettono significato per poi consegnare alienazione. Sì, proprio alienazione, un concetto che attraversa discipline ed epoche, dalla filosofia idealista di Georg Wilhelm Friedrich Hegel al marxismo, dalla sociologia moderna alla psicologia contemporanea. Nel contesto delle organizzazioni, continua a essere un tema centrale, soprattutto in un’epoca in cui il lavoro sembra sempre più svuotato di significato e dominato da logiche di efficienza e controllo, di una cultura ‘procedurale’, a scapito dell’efficacia e di una ricerca del senso di ciò che si fa e perché lo si fa.

Max Weber, nel suo classico L’etica protestante e lo spirito del capitalismo (1905), sottolineava il passaggio del lavoro da necessità economica a chiamata spirituale. Questo ideale, rivisitato in chiave contemporanea, si rifrange in manuali di leadership che esortano a ‘trovare il proprio scopo’. Eppure, lo stesso concetto di senso nel lavoro si scontra con la precarizzazione crescente e con dinamiche organizzative che, come ha mostrato David Graeber in Bullshit Jobs (2018), producono ruoli privi di utilità tangibile. È difficile trovare significato quando il proprio lavoro esiste solo per mantenere in piedi un sistema burocratico.

Le organizzazioni tendono a costruire narrazioni identitarie che promettono ai dipendenti un viaggio eroico. Google, per esempio, si presenta come un luogo di innovazione e libertà creativa. Tuttavia, il caso dei lavoratori tech licenziati senza preavviso contraddice questo racconto. Se le narrazioni organizzative fungono da collante sociale, come sostengono i sociologi Peter Berger e Thomas Luckmann in La realtà come costruzione sociale (1966), allora la loro discrepanza con la realtà quotidiana crea frustrazione e cinismo.

Il cinema ha spesso intercettato questa tensione. In Fight club (1999), il protagonista, impiegato in un’anonima compagnia di assicurazioni, scopre il vuoto del suo lavoro e si ribella. The truman show (1998) è un’altra metafora potente: il protagonista crede di vivere un’esistenza autentica fino a quando non scopre di essere intrappolato in un’illusione. Molte organizzazioni contemporanee somigliano a questo scenario: vendono la libertà e l’autorealizzazione, ma impongono confini invisibili.

Gli studi di Amy Wrzesniewski e Jane Dutton (2021) sul job crafting mostrano che le persone trovano più significato nel lavoro quando possono modificarne contenuti e modalità. Il job crafting è un processo attraverso il quale i lavoratori modificano proattivamente il proprio ruolo e/o mansione per allinearli alle proprie competenze e interessi, ai propri punti di forza e valori. La ricerca accademica mostra che questa pratica migliora il benessere lavorativo, l’impegno e la soddisfazione, riducendo stress e burnout. Altri loro studi evidenziano tre strategie chiave: modificare le mansioni, le relazioni e il significato del lavoro. La ricerca sottolinea anche che supporto organizzativo e autonomia favoriscono questa pratica, migliorando performance e motivazione intrinseca. Sebbene la ricerca scientifica ne abbia evidenziato i benefici in termini di benessere e produttività, i dati sulla sua diffusione specifica nelle aziende sono ancora limitati. Negli Stati Uniti, un’indagine di Gallup del 2023 ha rilevato che meno di un terzo dei lavoratori si sente coinvolto nel proprio lavoro, suggerendo un potenziale spazio per l’adozione di pratiche come il job crafting per aumentare l’engagement. In Italia, uno studio ha coinvolto 924 dipendenti di 11 aziende, esaminando l’incidenza del job crafting e i fattori che lo influenzano. Tuttavia, lo studio non fornisce dati specifici sulla percentuale di aziende che adottano formalmente questa pratica. In generale, mentre questo concetto è riconosciuto e studiato, mancano statistiche precise sulla sua diffusione pratica all’interno delle organizzazioni nei diversi contesti geografici.

E dunque, se il margine di manovra è ridotto, si ricade nella “sindrome del lavoratore disilluso” descritta dallo psicologo Karl Weick in Sensemaking in organizations (1995): quando il senso viene meno, il lavoratore si rifugia nell’apatia o nel conformismo.

Se il sistema organizzativo attuale ha fallito nel dare senso al lavoro, esistono alternative? Laloux, con il suo modello delle Teal organizations, suggerisce strutture più orizzontali e basate sulla fiducia. Tuttavia, queste esperienze rimangono eccezioni. Per molti, la ricerca di senso resta un’utopia, una promessa infranta ogni lunedì mattina.

In conclusione, forse il problema non è solo nelle organizzazioni, ma nella nostra stessa ossessione di trovare un senso nel lavoro. E se il vero atto di ribellione fosse accettare che, in molti casi, il lavoro è solo un mezzo di sopravvivenza e che il senso lo si deve cercare altrove?

Bibliografia ONLINE

• Berger, P. L., & Luckmann, T. (1966). La realtà come costruzione sociale. Il Mulino.
• Graeber, D. (2018). Bullshit Jobs: A Theory. Simon & Schuster.
• Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness. Nelson Parker.
• Pink, D. H. (2009). Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Riverhead Books.
• Weber, M. (1905). L'etica protestante e lo spirito del capitalismo. Rizzoli.
• Weick, K. E. (1995). Sensemaking in Organizations. Sage Publications.
• Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2001). Crafting a Job: Revisioning Employees as Active Crafters of Their Work. Academy of Management Review, 26(2), 179-201.