Quando il caos organizzativo nelle aziende diventa performance
Pubblicato su: Mit Sloan Management Review Italia, Agosto/Settembre/Ottobre 2025.Anno 4.Numero 4.
Tra scadenze che si accavallano e progetti che si moltiplicano, le aziende rischiano il ko.
Per mantenere la competitività necessaria a raggiungere i propri obiettivi di business, le aziende sono costrette ad affrontare un numero sempre maggiore di progetti. Sono infatti chiamate a proporre continuamente nuovi prodotti, a un ritmo più serrato. Devono rispondere velocemente alle richieste dei clienti con soluzioni personalizzate e su misura, oltre a incrementare la loro offerta con servizi progettuali in grado di soddisfare le diverse esigenze dei clienti. Le tendenze che promuovono e spingono per la digitalizzazione sommergono le organizzazioni di molteplici progetti paralleli per introdurre le nuove tecnologie. Questo volume crescente di progetti si aggiunge agli sforzi già in atto richiesti dai progetti di miglioramento continuo, di marketing, di manutenzione e di sviluppo del business.
I team di progetto sono sotto pressione crescente per eseguire e completare un numero maggiore di progetti in tempi sempre più stretti. Il time-to-market, la capacità di scalare rapidamente gli obiettivi per avere un ritorno rapido sugli investimenti, sono elementi critici per l’organizzazione. Aggiungere risorse essenziali per far fronte a questa pressione pone spesso sfide significative. Ci sono richieste imperative per mantenere alta l’efficienza e per tenere in controllo i costi e spesso le risorse necessarie non sono facilmente reperibili. Tutte queste pressioni si traducono nella necessità critica per le organizzazioni di eccellere nell’esecuzione dei progetti. Accelerare il ritmo di completamento dei progetti, garantire l’agilità, l’efficienza delle risorse e l’allineamento con le richieste del mercato non è più un lusso, ma una necessità fondamentale che definirà la capacità delle aziende di competere efficacemente.
Eppure, nonostante decenni di sforzi, numerose ricerche accademiche e diverse metodologie per supportare i Project manager, i tre obiettivi fondamentali dei progetti – consegnare in accordo alle specifiche, nei tempi e nei limiti del budget – sembrano spesso impossibili da raggiungere.
Il circolo vizioso negli ambienti multiprogetto
In tutti i settori che scegliamo di analizzare, che si tratti di sviluppo software, ingegneria, IT, costruzioni, servizi o qualsiasi altro ambiente multiprogetto, i progetti finiscono quasi sempre con il richiedere più tempo rispetto alle stime iniziali. Poiché ci si impegna a rispettare delle date di scadenza, c’è una pressione a terminarli in tempo. Sappiamo tutti che se si inizia a lavorare in ritardo a un progetto, non vi sono speranze di portarlo a termine nei tempi previsti. Quando invece si inizia a lavorare al più presto su un progetto, prima ancora di completare quelli in corso a cui si stava già lavorando, ci si ritrova con l’avere più progetti concorrenti aperti nello stesso momento. Poiché il cliente – sia esso interno o esterno – ha delle aspettative, per dimostrare che si stanno facendo progressi in tutti i progetti aperti si viene sottoposti a un’enorme pressione per lavorare in multitasking tra di essi. Si finisce quindi per lavorare su alcuni progetti quando ci si sarebbe dovuti concentrare sul completamento di altri. Il che significa, inevitabilmente, che i progetti richiedono più tempo del previsto. Questo circolo vizioso, che rappresenta la continua pressione ad avviare sempre più progetti e a lavorare in multitasking tra di essi, gravando le stesse persone e risorse con sempre più lavoro, riflette la realtà odierna nella maggior parte degli ambienti multiprogetto.
Decenni di sforzi significativi per migliorare le prestazioni, considerevoli studi accademici e molteplici metodi e tecniche per una migliore pianificazione e una migliore esecuzione hanno portato molti a credere che questa sia la realtà inevitabile dei progetti e che non si possa fare molto al riguardo. Molti sostengono che questa realtà sia determinata dall’incertezza insita nella natura dei progetti. Incertezza che si deve accettare come un dato di fatto ineluttabile.
Uno degli esperti che ha esaminato il ruolo chiave dell’incertezza nei progetti e la necessità di affrontarla è stato il dottor Eliyahu Goldratt, fondatore della Teoria dei vincoli, conosciuta anche come Toc, acronimo del nome originario Theory of constraints. Goldratt ha notato che, anche con la pianificazione e l’esecuzione più meticolose, la nostra capacità di ridurre l’incertezza è piuttosto limitata. Il suo metodo innovativo non consisteva nel tentare di imporre la certezza alle situazioni incerte, ma piuttosto nel riconoscerla e nel gestirla al meglio.
Che cos’è la Teoria dei vincoli?
Eliyahu Goldratt, nel suo articolo What is Toc? My perspective, ricorda che una volta un giornalista gli chiese di descrivere la Teoria dei vincoli in cinque frasi. Lui rispose che non servivano cinque frasi, perché sarebbe stata sufficiente una sola parola: ‘focus’, ovvero focalizzazione. Goldratt definì il concetto della focalizzazione come “Fare ciò che deve essere fatto ed evitare di fare ciò che non deve essere fatto”. Applicando questa definizione di focalizzazione, egli ha sviluppato soluzioni innovative per la produzione, il Project management, il Management accounting (chiamato Throughput accounting), la Supply chain, la distribuzione e per molti altri ambiti ancora. Soluzioni che sono state applicate in numerose organizzazioni in tutto il mondo.
Goldratt scrisse il suo primo libro, The goal, (tradotto in italiano con il titolo L’obiettivo) per far conoscere il suo pensiero innovativo e per migliorare la gestione delle Operation in produzione. La convinzione comune, che egli ha sempre messo in discussione e osteggiato, è che il massimo sfruttamento di ogni impianto e ogni risorsa sia un obiettivo da perseguire per avere processi produttivi più efficienti. In forza di questa convinzione, i manager cercano di massimizzare l’efficienza di ogni singola macchina e di ogni singolo reparto. Un obiettivo che richiede ingenti sforzi, che sfortunatamente non sono ripagati con i risultati sperati.
I manager dovrebbero piuttosto fare qualcosa di completamente diverso. Dovrebbero sforzarsi di considerare il sistema nella sua interezza, identificarne i colli di bottiglia, le risorse con la capacità più limitata, e concentrarsi esclusivamente sulla loro produttività. Egli ha richiamato l’attenzione alla ‘focalizzazione sull’ottimo globale’, in contrapposizione a una pluralità di sforzi inutili distribuiti alla ricerca di ottimizzazioni locali.
Scritto in forma di business novel, L’obiettivo è diventato un best seller mondiale della letteratura manageriale ed è reputato unanimemente come l’introduzione alla Teoria dei vincoli. Sebbene molti concetti e soluzioni cardine della Teoria dei vincoli siano stati sviluppati anche successivamente all’uscita del libro, i princìpi fondanti non sono cambiati. In effetti, L’obiettivo è rilevante oggi come lo era 40 anni fa.
La soluzione della Teoria dei vincoli per il Project management
Il Project management è intrinsecamente diverso dalla produzione. Innanzitutto, perché i progetti non presentano le caratteristiche di ripetitività della produzione. Ogni progetto è diverso e quindi comporta molti più rischi.
Goldratt, tuttavia, osservò che le persone impegnate nei progetti commettevano lo stesso errore di base: quello di gestire il rischio localmente invece di prestare attenzione al quadro complessivo. Si tende a salvaguardare ogni attività, pensando di proteggere l’intero progetto, ma il modo in cui ciò è fatto finisce per sprecare il più delle volte i margini di sicurezza adottati.
Goldratt chiamò la nuova soluzione della Teoria dei vincoli per la gestione dei progetti con il nome di Critical chainproject management (abbreviato in Ccpm). Per presentarlo scrisse un’altra business novel intitolata Critical chain. Questo approccio (anche chiamato Catena critica) non deve essere confuso con il Critical path (o Percorso critico). Originariamente, la soluzione della Catena critica includeva la pianificazione del progetto e il Buffer management.
L’assunto alla base del Buffer management è semplice: poiché i progetti sono in ritardo a causa di fattori imprevedibili, i manager dovrebbero utilizzare dei buffer temporali per proteggersi dai ritardi causati da questi imprevisti. Per proteggere l’intero progetto, il buffer principale deve essere sempre posizionato alla fine del progetto.
Egli ha spiegato come creare dei buffer di tempo senza allungare il tempo originariamente previsto per il progetto e come gestirli su base continuativa. Ogni volta che un collaboratore esaurisce il tempo a disposizione, deve rivolgersi al manager responsabile del buffer e richiedere del tempo aggiuntivo. Il manager deve concedere il tempo, ma anche informarsi sui motivi del ritardo e chiedere conto dei ritardi non giustificati.
L’origine delle interruzioni nei progetti
Con un numero sempre maggiore di implementazioni in tutto il mondo, il Ccpm si è dimostrato una tecnica eccellente per la gestione dei progetti. Man mano che le implementazioni iniziavano a crescere di numero, Goldratt si accorse che c’era tuttavia un problema. Se da un lato la tecnica permetteva di rappresentare chiaramente lo stato di salute del progetto, allo stesso tempo aveva portato alla luce il fatto che i buffer erano spesso sprecati senza evitare che i progetti finissero in ritardo. Inizialmente pensò che si trattasse di mettere a punto alcuni dettagli. Furono profusi ingenti sforzi sia da lui, sia da molti altri esperti per capire come suddividere le attività, dove posizionare i buffer, come calcolare meglio la loro dimensione, eccetera. Tuttavia, i risultati rimanevano più o meno gli stessi.
Goldratt iniziò a sospettare che non si trattasse di dettagli; l’assunto di base era errato. Prima di usare i buffer, il caos nei progetti era così grande che tutto ciò che le persone potevano fare quando le cose andavano male era puntare il dito l’uno contro l’altro. Ma ora, il controllo dei buffer e la documentazione delle cause dei ritardi avevano fornito una chiarezza che nessuno aveva prima. Goldratt è stato in grado di esaminare le disfunzioni che provocavano il consumo anomalo dei buffer e ciò che ha scoperto è stato davvero illuminante. L’incertezza nei progetti è senza dubbio una causa di interruzione, ma certamente non è l’unica e spesso non è la principale.
Il tempo nei progetti era sprecato non solo a causa di ritardi imprevisti, ma principalmente come conseguenza di ostacoli intrinseci che rallentavano il flusso dei progetti. Fu una rivelazione sbalorditiva. Non si trattava più di mettere a punto la gestione dei buffer; si trattava di sviluppare un nuovo corpo di conoscenze, identificando le cause invisibili che provocavano i ritardi nei progetti. Per riuscire a raggiungere questo risultato, Goldratt iniziò a concentrarsi sul flusso nei sistemi.
Il concetto del flusso
Il concetto del flusso è piuttosto intuitivo. È relativamente semplice visualizzare il flusso dei progetti che si snoda attraverso il sistema e comprendere che, quando qualcosa ne ostruisce l’avanzamento, i progetti si accumulano. I tempi di esecuzione si dilatano e, di conseguenza, l’affidabilità delle date promesse ne risente. Non è altrettanto semplice individuare gli ostacoli specifici che rallentano il flusso e capire come rimuoverli.
Gli ostacoli possono essere visti come ‘muri invisibili’ che impediscono al flusso dei progetti di avanzare in modo regolare, senza interruzioni, fino al loro completamento. Questi ostacoli non sono un segreto. Li conosciamo tutti. Si tratta di abitudini o comportamenti specifici che sappiamo di mettere in atto, ma che crediamo non abbiano nulla a che fare con l’avanzamento dei nostri progetti o, spesso, crediamo di fare la cosa giusta e che questi comportamenti siano utili. Scoprire questi ostacoli invisibili e risolverli può accelerare notevolmente il completamento dei progetti.
Un esempio pratico
L’effetto del multitasking
Consideriamo un semplice esempio con tre progetti, ognuno dei quali richiede nove giorni per essere eseguito dall’inizio alla fine. Se lavorassimo su di loro in sequenza, senza fare multitasking, il primo progetto verrebbe completato al nono giorno, il secondo al diciottesimo e il terzo al ventisettesimo giorno. Nella realtà, la maggior parte delle persone è chiamata a fare multitasking. Per esempio, se dopo aver completato solo un terzo del primo progetto (tre giorni) fossimo chiamati a iniziare a lavorare sul secondo progetto e, dopo aver completato un terzo di questo, si venisse dirottati a lavorare sul terzo, dopo nove giorni avremmo completato solo un terzo di ogni progetto senza avere nulla da consegnare. Dopo 18 giorni, avremmo completato due terzi di ogni progetto, continuando a non avere nessun ‘finito’ da consegnare. Si fa notare che se si fosse lavorato sui progetti uno alla volta, a questo punto avremmo completato già due di essi. Continuando a fare multitasking in questo modo, il primo progetto non sarà completato prima di 21 giorni.
In realtà, quanti di noi si destreggiano solamente tra tre progetti alla volta? Si crede che il multitasking ci aiuti a progredire su più progetti, ma non si ha la consapevolezza del prezzo elevato che viene pagato in termini di tempo.
Goldratt diceva che il multitasking è il principale killer del tempo nella gestione dei progetti. Nella maggior parte degli ambienti multiprogetto questo elemento invisibile è una delle cause principali dei ritardi. Sebbene possa sembrare che il multitasking sia inevitabile, se vogliamo accelerare in modo significativo il completamento di un progetto dobbiamo controllare il numero di progetti aperti contemporaneamente e ridurre al minimo il multitasking tra di essi.
Riprendere il controllo sul completamento dei progetti
Il controllo del numero di progetti a cui si lavora in parallelo non va preso alla leggera. Ci si deve assicurare di non lavorare su un numero troppo basso di progetti, perché ciò comporterebbe uno spreco di risorse e una perdita di potenziali ricavi. Ma allo stesso tempo si deve stare attenti a non lavorare su troppi progetti, perché il multitasking causerà inevitabilmente interruzioni e aumenterà i tempi di esecuzione. In molti ambienti di progetto i manager sanno più o meno qual è la capacità del loro sistema e su quanti progetti dovrebbero lavorare in parallelo per massimizzare le prestazioni. In altri ambienti, i manager hanno un’intuizione sufficiente per capirlo in modo relativamente veloce.
Per iniziare, è necessario congelare alcuni progetti; se si nota un eccesso di capacità libera, è possibile avviare altri progetti; se invece il multitasking è ancora eccessivo si devono congelare altri progetti.
Per i sistemi più complessi, dove è necessario monitorare più da vicino il numero di progetti attivi, la Toc offre un’eccellente tecnica chiamata drum-buffer-rope, la cui spiegazione esula dallo scopo di questo articolo.
Quando si decide di tenere in controllo il numero di progetti attivi su cui si lavora in parallelo, è necessario proteggere la propria produttività. Ci si deve assicurare di completare tutti i progetti aperti il più velocemente possibile. Non è possibile tollerare ritardi inutili. Pertanto, si debbono identificare tutti gli altri elementi invisibili che consumano i buffer di tempo. Nella maggior parte degli ambienti multiprogetto, non si tratta di un numero infinito di ostacoli al flusso che devono essere affrontati, ma piuttosto di tre-cinque ostacoli principali.
“Non possiamo procedere perché manca qualcosa di essenziale”. Avete mai sentito questa frase? Si tratta di un’altra ragione molto comune che determina ritardi nei progetti. Può capitare che le persone preparino tutto il materiale ma rimangano bloccate in attesa di una conferma o di un’autorizzazione. Oppure tutto è pronto, tranne una risorsa che è impegnata altrove, ecc.
La convinzione di poter iniziare a lavorare sui progetti anche se ci manca qualcosa, e di raccogliere tutto ciò che serve man mano che si procede, è un altro comportamento comune che è allo stesso tempo un ostacolo molto importante al flusso dei progetti. Anche in questo caso, siamo tutti consapevoli di questo comportamento, ma ciò che non sappiamo è quanto sia negativo per un rapido completamento dei progetti.
Per evitare questi ritardi, dobbiamo assicurarci di avere il full-kit prima di iniziare qualsiasi parte importante del progetto. Ciò significa verificare di avere a disposizione tutti i materiali, le persone, le autorizzazioni, le risorse e tutto ciò di cui si ha bisogno per completare il progetto. Se viene a mancare diligenza nel gestire il full-kit, il rischio di rimanere bloccati a metà progetto, in attesa di cose essenziali, è molto concreto. Quando ci si ritrova bloccati, per evitare di rimanere inattivi, si inizia a fare multitasking e il caos ritorna. Gestire scrupolosamente i full-kit prima di iniziare un progetto (o parti importanti di esso) è una delle regole principali del flusso e un modo efficace per accelerare il passo e garantire che i progetti siano completati in tempo.
Il multitasking e la mancanza di full-kit sono due degli ostacoli comuni radicati nel nostro modo di gestire i progetti, che portano a ritardi significativi, ma non sono gli unici. Anche la mancanza di sincronizzazione o di standardizzazione, le rilavorazioni e altre ragioni legate al settore specifico possono causare ritardi. Questi problemi non hanno nulla a che fare con l’incertezza. In effetti, di solito, si cerca di anticiparli.
Sulle spalle dei giganti
Gli anni passarono e Goldratt continuò a sviluppare la Teoria dei vincoli e a scrivere altri libri, mentre indagava il concetto del flusso. Ogni volta che parlava dei suoi libri, diceva che un giorno avrebbe rimpiazzato Critical chain; lo avrebbe riscritto per introdurre le sue nuove intuizioni. Nel 2008 ha scritto il suo articolo, Sulle spalle dei giganti, per celebrare il 25esimo anniversario de L’obiettivo. Questo articolo illustra le origini della focalizzazione su un flusso più veloce per migliorare le performance nelle organizzazioni.
Più o meno nello stesso periodo, pubblicò l’analisi strategica e tattica del Project management, il suo lavoro più completo sull’argomento. Sebbene si trattasse principalmente di Ccpm, le due principali Regole del flusso, ovvero limitare il numero di progetti in corso (controllo del Work in progress, Wip) e il full-kit, svolgevano già un ruolo chiave nel processo.
Erano oramai in molti a chiedergli se fosse finalmente arrivato il momento di riscrivere Critical chain. La sua risposta fu che era impegnato a scrivere un altro libro, e in effetti lo era, ma il vero motivo era che sentiva di non aver ancora finito di approfondire le Regole del flusso e doveva accertarsi che la loro applicazione avrebbe effettivamente contribuito a ridurre i tempi di esecuzione dei progetti al punto che non avrebbe avuto più bisogno di raccomandare l’uso dei buffer per questo.
Avrebbe avuto bisogno di un po’ di tempo in più, ma sfortunatamente non lo ebbe. Dopo la sua scomparsa nel 2011, il suo lavoro è stato portato avanti dagli esperti della Teoria dei vincoli di Goldratt Consulting e dai loro associati.
Dopo oltre un decennio di implementazioni di grande successo delle Regole del flusso, e 25 anni dopo la pubblicazione di Critical chain, è stato pubblicato il libro Le Regole del flusso di Goldratt a cura dottoressa Efrat Goldratt-Ashlag, sua figlia. È un libro completamente nuovo che rende omaggio all’originale.
Le Regole del flusso sono un nuovo approccio che vale la pena approfondire, soprattutto perché pretendono di essere una svolta decisiva per affrontare e risolvere i punti critici del Project management, sia per progetti singoli sia in ambienti multiprogetto.
Se siete decisi ad accelerare il flusso dei vostri progetti e a evitare di non rispettare le scadenze, la raccomandazione è quella di applicare le Regole del flusso adatte al vostro ambiente di progetto, un modo efficace per gestire le vostre Operation. Utilizzando il Buffer management, potrete proteggere i vostri progetti da ritardi imprevisti, identificare le cause invisibili dei ritardi e affrontarle efficacemente.
Un esempio pratico
(nota dei traduttori)
Le diverse regole presentate nel libro Le Regole del flusso di Goldratt e le tecniche della Critical chain hanno svolto un ruolo fondamentale nell’affrontare molti progetti critici in tutto il mondo. Nella nostra esperienza, per esempio, hanno fatto la differenza per riportare dal caos a una situazione di flusso il più grande programma globale di Digital sales.
L’obiettivo del progetto era quello di digitalizzare il processo di Configure-price-quote (Cpq) di prodotti complessi e personalizzati, commercializzati da un importante operatore del settore dell’automazione industriale. Prima dell’adozione delle Regole del flusso, il progetto soffriva di tutti i sintomi negativi dei flussi non gestiti: mancanza di controllo sulle specifiche e sui requisiti critici; carico di lavoro delle risorse non visibile e vincoli non gestiti; spreco del tempo prezioso degli esperti in attività emergenziali di fire-fighting; eccessivo multitasking per gestire ciò che stava andando in ritardo e ciò che si doveva incominciare; date di scadenza non rispettate.
La trasformazione del progetto in un caso di successo è avvenuta applicando semplici Regole del flusso. È stato introdotto il triage per tenere sotto controllo i requisiti e le specifiche: il triage è stato utilizzato sia per la gestione delle nuove richieste sia per gestire la prioritizzazione dei potenziali difetti. Sono stati poi identificati i vincoli del flusso e si è usato il drum-buffer-rope per determinare quando immettere nuovo lavoro nel sistema per sfruttare al massimo la produttività dei vincoli. È stata quindi applicata la segregazione tra i team per concentrare i subject matter expert sugli elementi più complessi e critici, mentre le richieste semplici sono state affidate a ingegneri meno esperti. Il full-kit è stato esteso per includere il collaudo, per evitare attività di test stop-and-go e ridurre la scarsa qualità.
La corretta applicazione di queste regole ha trasformato un progetto che sin dall’inizio non aveva rispettato alcuna milestone in un perfetto ‘orologio svizzero’ che ha poi saputo rispettare tutte le scadenze. E con un ulteriore beneficio nascosto: il progetto ha risparmiato circa il 30% delle risorse e dei costi.
Bibliografia
Goldratt-Ashlag, Efrat, Goldratt’s Rules of Flow, The North River Press (2022) Goldratt-Ashlag, Efrat, Le Regole del flusso di Goldratt, Rgroupé (2025)
Goldratt, Rami., Kapoor, Ajai, Mastering Flow: Implementation Guidebook for Goldratt’s Rules of Flow in Project Environments, The North River Press (2025)
Goldratt, Eliyahu M., Critical chain, The North River Press (1997)
Goldratt, Eliyahu M., What is Toc? My Perspective, in The Theory of Constraints Handbook, McGraw Hill (2010)
Goldratt, Eliyahu M., Standing on the Shoulders of Giants. Questo articolo è stato pubblicato originariamente nel numero di dicembre 2008 di Diamond Weekly, Giappone. È stato aggiunto a The Goal nell’edizione del 30° anniversario in Goldratt, Eliyahu M., Cox, Jeff, The Goal: A Process of Ongoing Improvement, edizione del 30° anniversario, North River Press (2014)
Goldratt, Eliyahu M., Cox, Jeff, L’obiettivo: un processo di miglioramento continuo, North River Press (1992)
