Il riavvio del management per rilanciare la Gdo 

GDO Italiana: un colpo di reni può trasformarla in oro. 

La GDO Italiana, insieme a quella europea, ristagna tra perdite importanti o segni positivi piccoli e sporadici. Uno scenario pietoso se teniamo conto che negli anni novanta queste aziende erano le vere protagoniste sulla scena del largo consumo. Ricche e corteggiate dalla produzione, riflettevano del modo più efficiente per servire il consumatore (ECR- effcient consumer response) fatto di EDI (electronic data interchange), Category management, sistemi integrati di emissione ordini, demand planning anticipato di tre mesi e magazzini di puro crossdocking. Questo è stato tra gli anni Ottanta e novanta. Da allora, dalla fine degli anni Novanta, grazie alla parola d’ordine: crescere per acquisizioni, ora o mai più, questo progresso si è fermato. La GDO è tornata ad essere una serie di scatoloni tutti uguali, gestiti alla bellemeglio, con rifornimento degli scaffali in data fissa, stock out a profusione, e tantissima inutile marca privata. Certo ci sono le eccezioni Aldi, Lidl, Mercadona e Tosano, ma al di la di queste insegne, numericamente irrilevanti, il panorama è molto deprimente. Un Industry che ha perso slancio, priva di spirito imprenditoriale che sa solo replicare vecchie liturgie d’acquisto portate avanti senza convinzione da una popolazione manageriale che sembra non crederci più. 

Eppure, la GDO è lo snodo fondamentale tra il mondo della produzione ed il cliente finale. Ha le medesime opportunità di quarant’anni fa quando Wegmans dagli USA, Tesco e Ahold venivano a studiare il caso Esselunga di Caprotti. O quando Édouard Leclerc veniva a studiare le innovazioni di Finiper di Brunelli o del Gigante di Panizza. Panificazione e torrefazione nei punti vendita, ristorazione all’interno dell’area del negozio e prima delle casse. Pescherie concesse ai migliori operatori dei mercati generali, assortimenti di formaggi, vini, oli, etnico, ortofrutta e carni erano progetti che il mondo ci ammirava. Le filiere controllate di Coop Italia avevano un livello di sicurezza da prodotti di prima infanzia (oltre 96 controlli sulle carni a marchio Coop). Tutto questo si è improvvisamente fermato e, come in viale del tramonto, il sistema è regredito ad una serie di magazzini senz’anima, senza personalità e soprattutto senza un pensiero di marketing strategico degno di questo nome. 

Eppure, basta poco, pochissimo per rendere centrale questo anello della filiera farlo tornare protagonista nella scena del largo consumo. E vediamo il come, cominciando dall’offerta e ragionando a perimetro costante di punti vendita. 

Da un recente studio mondiale di McKinsey, confermato da analogo studio di BCG e ripreso in analisi qualitative EDI-eccellenze d’impresa, sui singoli paesi, emerge una tendenza generalizzata verso la premiumness di prodotti e servizi. Dall’Italia agli USA, dall’America Latina al Far East, i consumatori hanno deciso di comprare prodotti di maggiore qualità, magari comprandone meno. Questa tendenza mondiale riguarda tutte le età e tutti i redditi. C’è stata una vera e propria discontinuità psicologica dovuta al succedersi di eventi negativi negli ultimi cinque anni che ha fatto riscoprire la necessità di godere ogni minuto della vita come fosse l’ultimo. L’ambizione verso consumi fuori casa, sperimentazione di prodotti di alta qualità, viaggi da sogno, e l’overtourism ne è una prova. Per rispondere a questa esigenza di vivere la vita, il pubblico non esita a ridurre lo stock di risparmio accumulato negli anni: nuova priorità è sfruttare la vita finché c’è. 

Eistono, quindi delle chiarissime indicazioni sull’ambizione verso l’alto di gamma dei consumatori, ed in particolare dei consumatori italiani ed europei. La ridefinizione qualitativa dei format di ALDI, LIDL e MERCADONA ne è testimonianza palmare. Questo atteggiamento non significa certo sprecare soldi per comprare qualità basse a prezzo più elevato. Ma significa cercare una offerta ricca, ampia, profonda ed in grado di farmi sognare, sperimentare, assaggiare esperienze che non mi ero mai voluto permettere. Quindi ci troviamo in presenza di una domanda potenzialmente crescente e desiderosa di acquistare prodotti premium con elevato contenuto di servizio. 

E invece, l’offerta dei supermercati italiani, negli ultimi 30 anni, pare avere perso una guida strategica chiara: quel gancio cui ogni strategia deve essere ancorata. I gruppi di consumatori da servire oggi, in tutto il mondo, hanno bisogno di esperienza ed emozione durante l’acquisto nel negozio, guida alla scoperta del nuovo, prodotti con elevato livello di servizio tipo piatti pronti o ortofrutta di quarta e quinta gamma. Molti clienti sanno cucinare e cercano tanti prodotti speciali, vogliono cucinare etnico, comprano più pasta di alta qualità (in Esselunga Rummo ha superato Barilla in volume venduto. Più chiaro di così?). Ma l’offerta dei nostri supermercati è sempre più striminzita perché l’ampiezza di gamma costa molto a causa della complessità gestionale tra CEDI e store. Gli scaffali sono dedicati al prezzo basso e qualità bassa, poche referenze per categoria, primi prezzi e tanta marca privata. Molti retailer sembrano aver dimenticato per quale motivo sia nata la marca privata e a cosa serva, ma la estendono su tutto. Anche sull’alcol denaturato, sul bicarbonato di sodio o sui guanti di gomma, bloccando interi lineari pieni di mee too senza senso. Nessun investimento in armadi refrigerati per estendere i freschi che sono più difficili da gestire, anche se i consumatori li comprerebbero. Con gamme strette e prezzi relativamente bassi, i nostri supermercati si sono infilati nella bocca dei Discount. Questi si, strategicamente e da sempre hanno gamme corte e prezzi bassi, e ne fanno la loro bandiera. Ma hanno costi fissi e generali molto bassi che gli permettono ricarichi di pochi punti percentuali. I nostri generalisti, invece, no. È per questo che i nostri retailer dovrebbero fare l’opposto dei Discount. Diventare l’antidiscount sulla quantità e qualità delle merci e non sui prezzi dove non vinceranno mai. 

Le persone invecchiano, le famiglie hanno due componenti che lavorano, l’esigenza di consegne a domicilio aumenta in modo esponenziale. Non di e-commerce, badate, l’e-commerce è un market place dove vado per comprare le code lunghe delle gamme irreperibili nei negozi di prossimità. Ma parlo proprio delle vecchie consegne a domicilio. Quelle che partono dal negozio e arrivano a casa con prodotti pesanti o freschi o quei prodotti per cui è inutile andare al negozio, come i detersivi. 

Ma quali sono le condizioni per realizzare il colpo di reni in grado di trasformare il buco nerissimo della GDO italiana in una nuova miniera d’oro? E si può fare? 

In un settore in cui la domanda ha così tanti bisogni e così specifici, lasciando l’attuale perimetro di punti vendita esistenti e quindi senza investimenti in Real Estate, serve solo una capacità imprenditoriale ed una propensione al rischio per ristrutturare assortimenti, servizi e soprattutto processi operativi.  Serve una riqualificazione profonda di un management che è stato sostanzialmente dimenticato nei piani di sviluppo delle aziende. Destinato a ripetere trattative vuote e con pochissima delega sugli assortimenti, viene considerato un costo da ridurre invece che un vantaggio competitivo. 

Ed è, invece, proprio il management, riqualificato che può diventare il pilastro della riscossa della GDO. 

Per testimoniare in modo concreto il percorso possibile nel poco spazio disponibile in un articolo credo che la via più semplice sia ripercorrere l’inversione strategica compiuta da Walmart nel giro di poco più di 24 mesi. 

Dieci anni fa, la rete di negozi fisici di Walmart sembrava un peso in un'epoca dominata dallo shopping on-line. Mentre Amazon cresceva nelle vendite e nel valore di borsa con la sua piattaforma di e-commerce facile da usare e la sua gamma quasi infinita, molti analisti del settore prevedevano il declino di Walmart. Il titolo precipitava in borsa e le vendite calavano vistosamente. Walmart ha deciso di capovolgere il paradigma. Ha trasformato I propri negozi fisici in magazzini di prossimità al servizio delle varie forme di home delivery. 

Con questa trasformazione, Walmart ha ricominciato a crescere ed è rimasta la più grande azienda di retailing del mondo con due milioni di dipendenti. Si è trasformata nel più forte concorrente di Amazon nel settore dell'e-commerce aggiungendo la rapidità di consegna (poche ore) al servizio dell’on-line. Offrendo ai propri dipendenti l’opportunità di consegnare a fine turno i pacchi ai clienti, è ruscito a rivoluzionare il livello di servizio. Ha anche aumentato il guadagno via straordinari dei propri dipendenti con grande impatto su retention e amore per l’azienda. Questa trasformazione riflette un'evoluzione molto  ampia che avviene in America nel settore del retailing, dove il cambiamento del comportamento dei consumatori, l'ascesa dell'e-commerce e l'influenza dei discount stanno ridisegnando i modelli di vendita al dettaglio tradizionali.

Uno dei fattori chiave della rinascita di Walmart è stato il successo nell'implementazione di un approccio multicanale. A differenza di Amazon, che opera principalmente online, Walmart ha integrato la sua vasta rete di 4.700 negozi statunitensi nel suo ecosistema digitale. Questa strategia consente ai clienti di acquistare prodotti online e di scegliere se ritirarli in negozio o farseli consegnare direttamente dai punti vendita locali. Riutilizzando le sue sedi fisiche come hub di distribuzione, Walmart ha ridotto in modo significativo i tempi e i costi di spedizione. Circa il 90% degli americani vive nel raggio di 10 miglia da un negozio Walmart, dando all'azienda un vantaggio logistico rispetto ad Amazon, che si affida a punti di consegna centralizzati. Questo modello ibrido non solo riduce i costi logistici, ma affronta anche la sfida della consegna all'ultimo miglio, un punto dolente per le aziende di e-commerce che operano esclusivamente online.

Walmart ha registrato una crescita notevole nell'e-commerce. Nel terzo trimestre del 2024, le vendite di e-commerce negli Stati Uniti sono aumentate del 22%, soprattutto grazie alla popolarità dei servizi di ritiro e consegna in negozio. Attualmente il 18% del fatturato di Walmart deriva dalle vendite online e il suo marketplace offre milioni di articoli di terze parti. Questa rapida trasformazione digitale ha consolidato la posizione di Walmart come attore significativo nel settore dell'e-commerce.

Una parte significativa della rinascita strategica di Walmart è rappresentata dai notevoli investimenti in tecnologia e automazione. L'azienda ha integrato l'analisi avanzata dei dati, l'intelligenza artificiale (AI) e la robotica nelle sue operazioni per migliorare l'efficienza e l'esperienza del cliente. Nei centri di distribuzione regionali statunitensi, i robot classificano e assemblano i pallet per reparto, accelerando così il processo di stoccaggio nei negozi. Inoltre, gli strumenti di intelligenza artificiale ottimizzano la gestione della forza lavoro, riducendo il tempo di pianificazione dei turni da un'ora a soli cinque minuti. Sfruttando queste tecnologie, Walmart non solo aumenta l'efficienza operativa ma riduce anche i costi, contribuendo ulteriormente al suo vantaggio competitivo in termini di prezzi.

Il panorama del retailing USA sta subendo una trasformazione significativa guidata dalla disruption digitale. I consumatori preferiscono sempre più la comodità degli acquisti online, le esperienze personalizzate grazie all'intelligenza artificiale e la perfetta integrazione tra canali digitali e fisici. Walmart ha sfruttato con successo queste tendenze grazie al suo modello di consegna ibrido e al suo solido ecosistema digitale. 

Ricapitolando, vediamo come potenziali fattori di vantaggio competitivo in grado di trasfomare la GDO italiana in attività fortemente redditizie, a nostro avviso, siano:

1. Assortimenti ampi e profondi, in grado di rendere la shopping experience un momento di scoperta del nuovo, del diverso, dello stimolante ed arricchente. 
2. Riduzione della percentuale di referenze di marche private dando loro un ruolo sociale (primi prezzi) oppure un ruolo distintivo (bio, controlli qualità straordinari etc.). eliminando le inutili duplicazioni di prodotti di marca, soprattutto in quelle categorie molto affollate di referenze per marca. Soprattutto nel fresco dove gli spazi sono limitati (negli yogurt ad esempio o nei latticini). 
3. Ripensamento della supply chain soprattutto nell’ultimo miglio: lo stock out è il sintomo di una incapacità gestionale e di una scarsa attenzione manageriale. Non ci sarà intelligenza artificiale in grado di migliorare gli algoritmi fissi che penalizzano i prodotti che crescono e premiano quelli stabili. Un demand planning con un forecast almeno trimestrale, integrato tra cliente e fornitore aiuterebbe non soltanto a ridurre i costi lungo la filiera ma soprattutto a riuscire a dedicare gli scaffali a soddisfare i clienti invece di fare da magazzino molto caro per sopperire alle difficoltà di una programmazione corretta. 
4. Incremento dell’area fresco e dei piatti pronti. Sono le due principali esigenze dei clienti giovani e meno giovani di oggi. Sono merceologie ad elevata complessità gestionale in termini operativi ma ad elevato valore aggiunto. Qui ha senso un marca privata, soprattutto grazie alle difficoltà dei produttori di marca a gestire in modo profittevole queste categorie. 
5. Sviluppare un servizio di consegna a domicilio sulla falsa riga di quanto fatto da Walmart. Questo consiste nell’utilizzare l’attuale struttura di negozi come magazzini ed il personale del punto vendita come consegnatari. Si raggiungerebbe una velocità di reazione rispetto all’ordine impensabile per Amazon. L’ampiezza di gamma della GDO metterebbe fuori gioco l’offerta del discount che non sarebbe in grado di rispondere date le gamme corte e il basso numero di dipendenti. Naturalmente sarebbe necessario ripensare i processi di acquisizione dell’ordine e di trasferimento dell’ordine ai fornitori in modo da avere sempre un flusso teso con zero stockout. La consegna a domicilio non va vista soltanto come un lusso per pochi clienti abbienti. La fasce anziane della popolazione ne hanno sempre più bisogno. La spesa di prossimità, oltre ad essere indadeguata in termini di ampiezza di gamma, può essere troppo impegnativa per una popolazione che invecchia irreversibilmente. 

Avendo vissuto da vicino la grande trasformazione del retailing americano, siamo convinti che con volontà e disciplina il retailing italiano possa invertire il declino inesorabile di cui pare vittima. Sempre che nel panorama distributivo italiano siano rimasti imprenditori o manager capaci di innovare e di rischiare.