{"id":4568,"date":"2026-05-18T13:02:19","date_gmt":"2026-05-18T13:02:19","guid":{"rendered":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/?post_type=cp_magazine&p=4568"},"modified":"2026-05-18T14:17:06","modified_gmt":"2026-05-18T14:17:06","slug":"le-aziende-eccellenti-assumono-e-trattengono-solo-persone-eccellenti","status":"publish","type":"cp_magazine","link":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/cn\/magazine\/le-aziende-eccellenti-assumono-e-trattengono-solo-persone-eccellenti\/","title":{"rendered":"Le aziende eccellenti assumono e trattengono solo persone eccellenti: il caso Netflix."},"content":{"rendered":"\n

La cultura organizzativa \u00e8 funzionale<\/strong> al raggiungimento dell\u2019obiettivo strategico dell\u2019azienda. Eppure, questa tematica \u00e8 stata progressivamente abbandonata dalla cultura d\u2019impresa. Anche le grandi universit\u00e0 si sono ritirate, senza clamore, dallo sviluppo del pensiero organizzativo, e oggi \u00e8 difficile rintracciare contributi originali e recenti su questo argomento, comprese le grandi societ\u00e0 di consulenza.<\/p>\n\n\n\n

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Il ruolo organizzativo \u00e8 stato di fatto affidato ai manager funzionali ed \u00e8 ricompreso nei loro obiettivi. Dalla fine delle tensioni sindacali in fabbrica, il ruolo delle Risorse Umane <\/strong>si \u00e8 ridotto a poco pi\u00f9 che gestione di paghe e contributi, coordinamento delle ricerche di personale e scaglionamento delle ferie. Complice di questo ridimensionamento \u00e8 un \u201cmalinteso\u201d brodo culturale che oscilla tra un buonismo di maniera e un\u2019inclusivit\u00e0 a\u00a0qualunque costo<\/em>, che rende difficile un dibattito serio. La percezione diffusa \u00e8 che la\u00a0funzione Risorse Umane<\/em>\u00a0sia un ruolo dotato di potere elevato ma privo di responsabilit\u00e0 misurabili<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019obiettivo di questo articolo, volutamente polemico, \u00e8 provocare una riflessione sui modelli di impresa e sulla funzione centrale e strategica della cultura organizzativa.<\/p>\n\n\n\n

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A met\u00e0 degli anni Ottanta, John McArthur, allora rettore di Harvard, sosteneva:
\u00abI buoni manager uccidono le societ\u00e0. Se vuoi l\u2019eccellenza, devi avere solo manager straordinari, veri imprenditori.\u00bb<\/em><\/p>\n\n\n\n

Questa affermazione sembra sintetizzare efficacemente la filosofia organizzativa del caso Netflix, descritto di seguito.<\/p>\n\n\n\n

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Il caso Netflix<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

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Non \u00e8 mai esistita, prima d\u2019ora, un\u2019azienda come Netflix. <\/p>\n\n\n\n

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Quando Reed Hastings fond\u00f2 Netflix nel 1997, inizialmente come servizio di vendita e noleggio di DVD per corrispondenza, introdusse fin da subito un modello organizzativo radicale e, per molti versi non convenzionale, basato sulla responsabilit\u00e0 individuale, sulla libert\u00e0 di espressione e sull\u2019alta performance individuale.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Nel 2009 l\u2019azienda rese pubblica questa visione attraverso il famoso Netflix Culture Deck<\/strong>, una presentazione in cui l\u2019azienda descrisse in modo esplicito i valori, i principi organizzativi e le aspettative di comportamento richieste ai propri dipendenti. Il Culture Deck ha posto l\u2019eccellenza al centro<\/strong>, chiarendo che risultati semplicemente adeguati non sarebbero stati sufficienti per continuare a far parte dell\u2019azienda.<\/p>\n\n\n\n

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Durante una fase di rapida crescita, Netflix si trov\u00f2 ad affrontare un problema comune a molte organizzazioni in espansione: i dipendenti con prestazioni nella media tendevano ad adagiarsi, mentre i manager faticavano a gestire la situazione. La risposta fu netta e, per molti, spiazzante. Anche chi era competente e leale, poteva essere invitato a lasciare l\u2019azienda se non dimostrava un livello di performance eccellente<\/strong>. Netflix preferiva contare su pochi top performer piuttosto che su un\u2019organizzazione numerosa composta prevalentemente da persone \u201cabbastanza brave\u201d.<\/p>\n\n\n\n

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Da questo approccio nasce il cosiddetto Keeper Test<\/strong>, ancora attualmente in vigore. <\/p>\n\n\n\n

Ai manager viene posta una domanda molto semplice: “Se questa persona ti dicesse che sta per andare in un\u2019altra azienda, faresti di tutto per trattenerla<\/strong>?<\/em>” Se la risposta \u00e8 no, allora quella persona non \u00e8 considerata adatta al team. In quel caso, Netflix sceglie di lasciarla andare, in modo diretto e con un\u2019ottima buonuscita. Reed Hastings sintetizz\u00f2 questa filosofia con una frase diventata celebre: \u00abLa ricompensa per una performance adeguata (ma non eccellente) \u00e8 una buonuscita generosa\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

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Questa cultura \u00e8 stata spesso criticata come eccessivamente dura, se non addirittura crudele. Netflix, per\u00f2, ha continuato a difenderla definendola freedom with responsibility<\/strong>. Secondo l\u2019azienda, il risultato \u00e8 un ambiente capace di attrarre talenti eccellenti, persone in grado di lavorare sotto pressione e di assumersi responsabilit\u00e0 reali, scoraggiando invece chi cerca soprattutto sicurezza e stabilit\u00e0. In Netflix, la libert\u00e0 non \u00e8 un diritto automatico: \u00e8 qualcosa che si conquista ogni giorno. E la performance \u00e8 il prezzo da pagare per restare.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019idea che il successo di Netflix sia il risultato diretto di una cultura fondata sull\u2019eccellenza estrema <\/strong>e sulla selezione continua del talento \u00e8 affascinante, ma non priva di criticit\u00e0<\/strong>. Anzi, per molti osservatori rappresenta un modello profondamente discutibile, difficilmente sostenibile e non replicabile.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

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La centralit\u00e0 assoluta della performance<\/strong>, cos\u00ec come viene intesa da Netflix, rischia di ridurre il lavoro ad uno scambio puramente funzionale, in cui il valore della persona coincide esclusivamente con il risultato immediato<\/strong> che \u00e8 in grado di produrre. In questo contesto, competenze come la collaborazione, la continuit\u00e0, la memoria organizzativa e la crescita nel tempo vengono sistematicamente sottovalutate, se non sacrificate. Un\u2019organizzazione composta esclusivamente da \u201ctop performer\u201d non \u00e8 necessariamente una buona organizzazione: senza stabilit\u00e0 e senso di appartenenza, anche il talento pi\u00f9 brillante pu\u00f2 diventare fragile.<\/p>\n\n\n\n

Il principio della freedom with responsibility, inoltre, pu\u00f2 trasformarsi facilmente in una forma sofisticata di pressione permanente<\/strong>. L\u2019assenza di regole formali non risulta sempre vantaggiosa perch\u00e9 sposta tutto il peso della gestione del lavoro sull\u2019individuo, generando ansia da prestazione, competizione interna e una costante paura di non essere \u201cabbastanza\u201d. In un ambiente in cui la permanenza \u00e8 continuamente messa in discussione, la libert\u00e0 rischia di diventare un privilegio condizionato, pi\u00f9 che un reale strumento di autonomia.<\/p>\n\n\n\n

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Anche il Keeper Test solleva molti interrogativi. <\/p>\n\n\n\n

Affidare ad una singola domanda il destino professionale<\/strong> di una persona introduce un livello elevato di soggettivit\u00e0, esponendo le decisioni a dinamiche di potere e preferenze individuali. Inoltre, l\u2019idea che una performance \u201cadeguata\u201d non meriti spazio ignora una realt\u00e0 fondamentale: in un\u2019organizzazione esistono ruoli in cui sono pi\u00f9 importanti la continuit\u00e0, la precisione, l\u2019affidabilit\u00e0 e la conoscenza maturata nel tempo, di una ricerca costante di prestazioni eccezionali. In questi casi, pretendere un\u2019eccellenza continua non solo \u00e8 superfluo, ma pu\u00f2 risultare persino controproducente.\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Inoltre, nei momenti di avvio o di forte innovazione di un\u2019azienda, la competizione e la spinta all\u2019eccellenza possono aiutare, ma in fasi di consolidamento, una competizione estrema pu\u00f2 rallentare, aumentare gli errori e logorare le persone.<\/p>\n\n\n\n

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Infine, attribuire il successo di Netflix quasi esclusivamente alla sua cultura interna rischia di semplificare eccessivamente una storia complessa<\/strong>. Il vantaggio competitivo dell\u2019azienda \u00e8 stato fortemente influenzato da fattori esterni<\/strong>: il tempismo tecnologico, l\u2019accesso al capitale, il contesto di mercato e il declino dei concorrenti tradizionali.<\/p>\n\n\n\n

Molte aziende sostengono che \u201cle persone sono il nostro asset pi\u00f9 importante<\/em>\u201d. Netflix risponde che lo sono solo quelle eccellenti. Invece, sarebbe utile evidenziare che le persone \u201cordinarie\u201d, se messe nelle condizioni giuste, possono costruire risultati straordinari nel tempo. Perch\u00e9 la vera sfida per le aziende <\/strong>non \u00e8 trattenere solo i migliori, ma creare sistemi in cui il talento possa emergere, crescere e durare.<\/p>\n\n\n\n

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In definitiva, il modello Netflix rappresenta un\u2019organizzazione ad alta pressione, poco inclusiva e potenzialmente fragile, il suo modello organizzativo pu\u00f2 rivelarsi efficace solo in alcuni contesti ma profondamente problematico in molti altri.<\/p>\n\n\n\n

Ma siamo davvero sicuri che i campioni nazionali, quelli nati dagli Unicorni, quelli che trent\u2019anni fa non esistevano, non condividano la stessa cultura di Netflix?
La pressione competitiva e la selezione delle squadre che hanno dato vita a realt\u00e0 come Moncler, Dallara, Tecnoprobe o Bending Spoons sono davvero cos\u00ec lontane dal modello descritto?<\/p>\n\n\n\n

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\u00c8 evidente che stiamo parlando di aziende completamente blue ocean<\/strong><\/em>, dove la sopravvivenza \u00e8 legata all\u2019inventiva di ogni reparto e dove non esistono sacche di processi burocratici. In questi contesti, la creativit\u00e0 non \u00e8 un valore accessorio, ma una condizione di esistenza.<\/p>\n\n\n\n

Quando invece la tensione competitiva si attenua, emerge un modello organizzativo diverso: Nestl\u00e9<\/strong>, P&G<\/strong>, Kraft Heinz<\/strong>, Autostrade<\/strong>, ENI<\/strong>, ENEL<\/strong>, Intesa Sanpaolo<\/strong>, Unicredit<\/strong>. In queste realt\u00e0 la burocrazia, il processo, la cordata politica, l\u2019appartenenza e l\u2019omogeneit\u00e0 culturale diventano la regola sistemica. L\u2019obiettivo non \u00e8 pi\u00f9 l\u2019eccellenza, ma la minimizzazione dei problemi e una navigazione tranquilla verso la pensione, con ferie e giorni di malattia garantiti.<\/p>\n\n\n\n

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Chi porta idee fuori dallo schema viene etichettato come disruptive<\/strong><\/em>: una definizione elegante per indicare un comportamento percepito come anomalo, da ricondurre rapidamente alla norma.<\/p>\n\n\n\n

Il sistema del PMI Italiane<\/strong> che occupano il mondo e crescono senza limiti su tecnologie e mercati nuovi assomigliano tutte a Netflix. In questi casi vince l\u2019imprenditore che premia l\u2019imprenditorialit\u00e0 intorno a s\u00e9 e la quantit\u00e0 di idee prodotte. Meglio cento idee sbagliate che nessuna idea.<\/p>\n\n\n\n

Il rassicurante processo burocratico, reso paradossalmente iconico dal \u201cposto fisso\u201d di Checco Zalone, affidato a persone semplicemente brave, fedeli, capaci e leali, non \u00e8 sufficiente. Non lo \u00e8 mai stato.<\/p>\n\n\n\n

Oltretutto l\u2019inclusivit\u00e0 malintesa dai critici del modello, non consiste certo nel farsi andare bene chiunque. L\u2019inclusivit\u00e0 significa dare a tutti l\u2019opportunit\u00e0 di lavorare, di giocare la partita, di eccellere a prescindere dal proprio genere, etnia, o altri fattori discriminatori. <\/p>\n\n\n\n

\u201cLa mediet\u00e0 compiaciuta uccide le aziende<\/em>\u201d c<\/em>ome sosteneva John McArthur.<\/p>\n","protected":false},"template":"","meta":{"_acf_changed":false},"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/cn\/wp-json\/wp\/v2\/cp_magazine\/4568"}],"collection":[{"href":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/cn\/wp-json\/wp\/v2\/cp_magazine"}],"about":[{"href":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/cn\/wp-json\/wp\/v2\/types\/cp_magazine"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/cn\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=4568"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}