<\/p>\n\n\n\n
Per oltre mezzo secolo il largo consumo ha vissuto su un equilibrio tanto semplice quanto fragile: l\u2019industria produce, la distribuzione sceglie<\/strong>. Quando questo equilibrio si rompe le conseguenze le pagano i consumatori con prodotti peggiori e prezzi pi\u00f9 elevati.<\/p>\n\n\n\n Non \u00e8 un caso che uno dei testi pi\u00f9 citati nella cultura della distribuzione moderna, The Gospel according to Marks & Spencer<\/em>, si apra con un ammonimento rimasto celebre: \u00abMai incesto fu pi\u00f9 fatale di quello tra produttore e distributore\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n\n\n L\u2019acquisizione di\u00a0Carrefour Italia\u00a0<\/strong>da parte di\u00a0NewPrinces<\/strong>\u00a0riporta improvvisamente alla ribalta proprio questo tab\u00f9 strategico. Non si tratta soltanto del passaggio di propriet\u00e0 di una rete distributiva. \u00c8 qualcosa di molto pi\u00f9 profondo: un grande produttore industriale entra direttamente nella distribuzione, diventando potenzialmente concorrente dei propri clienti e arbitro dell\u2019offerta sugli scaffali.\u00a0<\/p>\n\n\n\n La particolarit\u00e0 \u00e8 che questa operazione si innesta su una delle genealogie pi\u00f9 simboliche della distribuzione italiana: quella di GS \u2013 Generale Supermercati<\/strong>, fondata da Guido Caprotti e Marco Brunelli, poi entrata nell\u2019orbita di Carrefour e oggi, per la prima volta, controllata da un gruppo industriale. <\/p>\n\n\n\n Un passaggio che riapre una domanda che la filiera del largo consumo ha sempre preferito evitare: cosa accade quando industria e distribuzione smettono di essere controparti e diventano parte dello stesso sistema? <\/p>\n\n\n\n L\u2019acquisizione di Carrefour Italia da parte di NewPrinces riapre uno dei dilemmi pi\u00f9 antichi del largo consumo.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Una questione che alcuni osservatori si pongono riguarda gli incentivi all\u2019innovazione. <\/strong>Se un gruppo industriale controlla anche una rete distributiva, quale sar\u00e0 la spinta a investire nello sviluppo di nuovi prodotti, soprattutto quando gli investimenti sono elevati e i prodotti gi\u00e0 esistenti garantiscono vendite sicure?<\/p>\n\n\n\n Un altro punto riguarda l\u2019accesso alle informazioni di mercato<\/strong>: listini, promozioni, condizioni commerciali e innovazioni dei concorrenti potrebbero essere pi\u00f9 facilmente osservabili da chi opera contemporaneamente come produttore e distributore.\u00a0<\/p>\n\n\n\n Anche questo potrebbe generare interrogativi sulla neutralit\u00e0 competitiva.<\/p>\n\n\n\n Nel frattempo, la rete cittadina di Carrefour potrebbe proporre assortimenti con una quota rilevante di marca del distributore (50%). Una strategia che pu\u00f2 essere letta come uno strumento di efficienza e di maggiore controllo dei margini, ma che apre anche un interrogativo: questa composizione dell\u2019assortimento riflette davvero le preferenze dei consumatori o piuttosto li vincoli all\u2019offerta disponibile?<\/p>\n\n\n\n Resta poi il tema dei<\/strong> prezzi<\/strong>: idealmente dovrebbero nascere dal confronto tra l\u2019efficienza di diversi produttori. Se invece fossero determinati principalmente da esigenze di marginalit\u00e0 della filiera, il rischio \u00e8 che il consumatore finale finisca meno al centro del sistema.<\/p>\n\n\n\n Va detto per\u00f2 che il largo consumo \u00e8 un sistema estremamente fluido. Gli acquisti tendono a spostarsi rapidamente verso chi offre innovazione, esperienza d\u2019acquisto o prezzi competitivi. Nessuna posizione locale, per quanto forte, \u00e8 sufficiente a indirizzare stabilmente i comportamenti dei consumatori.<\/p>\n\n\n\n Un portafoglio molto ampio, ma quale strategia?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Guardando alla composizione industriale del gruppo NewPrinces emerge un portafoglio estremamente ampio e variegato<\/strong> di marchi e categorie. <\/p>\n\n\n\n Nel perimetro convivono brand storici della pasta come Delverde, Pezzullo e Corticella, marchi della nutrizione infantile come Plasmon, Nipiol, BiAglut, Aproten e Dieterba, e una lunga serie di brand del grocery internazionale provenienti dall\u2019acquisizione di Princes, tra cui Napolina, Branston, Mazola, Crisp\u2019n Dry e Ragu.<\/p>\n\n\n\n Accanto a questi troviamo l\u2019ampia galassia lattiero-casearia legata a Centrale del Latte d\u2019Italia \u2014 Mukki, Polenghi Lombardo, Giglio, Fior di Salento, Torre in Pietra, Matese \u2014 oltre a diversi marchi locali e specialit\u00e0 regionali.<\/p>\n\n\n\n Il risultato \u00e8 un portafoglio che attraversa categorie molto diverse<\/strong>: pasta, conserve, oli, baby food, latte, formaggi e grocery internazionale. Un insieme di marchi numeroso e articolato, distribuito tra mercati e posizionamenti differenti.<\/p>\n\n\n\n La domanda che sorge spontanea \u00e8: quale sia il filo strategico che collega questo insieme cos\u00ec eterogeneo di attivit\u00e0? Si tratta di una strategia di dimensione e scala? Oppure di un portafoglio di marchi destinato ad essere valorizzato attraverso la distribuzione?<\/p>\n\n\n\n Molti gruppi del largo consumo hanno costruito nel tempo strategie molto riconoscibili. Montenegro, ad esempio, \u00e8 fortissimo in categorie precise come amari, spezie e infusi. In passato anche Reckitt Coleman aveva sviluppato una posizione simile con marchi indispensabili in categorie specifiche. In questi casi la distribuzione difficilmente pu\u00f2 rinunciare a quei prodotti.<\/p>\n\n\n\n \u00c8 meno chiaro se lo stesso principio possa applicarsi a NewPrinces, che non sembra essere leader indiscusso in categorie chiave.<\/p>\n\n\n\n Nel mercato della marca del distributore, inoltre, esistono gi\u00e0 operatori molto specializzati: gruppi globali come La Doria o produttori di qualit\u00e0 come De Matteis per la pasta, fino a operatori fortemente orientati al prezzo. \u00c8 un contesto competitivo molto strutturato.<\/p>\n\n\n\n Le possibili reazioni del mercato.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Un\u2019altra incognita riguarda i rapporti con gli altri attori della distribuzione<\/strong>. <\/p>\n\n\n\n \u00c8 plausibile che alcune catene possano essere prudenti nell\u2019affidare la produzione della propria MDD a un gruppo che controlla anche una rete di supermercati concorrente.<\/p>\n\n\n\n Analogamente, le aziende di marca potrebbero interrogarsi sulla condivisione di condizioni commerciali e politiche promozionali con un operatore che svolge contemporaneamente il ruolo di produttore e distributore.<\/p>\n\n\n\n Sono dinamiche che il mercato del largo consumo ha sempre gestito con grande attenzione.<\/p>\n\n\n\n Il disegno strategico.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Al di l\u00e0 di questi interrogativi, resta il punto principale: quale sar\u00e0 la traiettoria strategica <\/strong>di NewPrinces?<\/p>\n\n\n\n Forse il modo pi\u00f9 corretto di guardare alla questione \u00e8 proprio questo: porsi le domande giuste e ricordare quanto, in ogni settore industriale, sia decisiva l\u2019esistenza di una strategia realmente differenziante. \u00c8 proprio questo elemento che, almeno per ora, nel caso di NewPrinces appare difficile da individuare.<\/p>\n\n\n\n Potrebbe essere una strategia di internazionalizzazione, di costruzione di massa critica o di valorizzazione di un portafoglio di marchi. Oppure potrebbe emergere nel tempo un disegno pi\u00f9 chiaro che oggi non \u00e8 ancora completamente visibile.<\/p>\n\n\n\n In molti settori del food \u00e8 possibile riconoscere strategie coerenti e distintive<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Perfino nel vino possiamo riconoscere strategie di rilievo (Botter, Ferrari\/Lunelli, Santamargherita\/Ca\u2019del Bosco, Antinori, Frescobaldi, Gaia, etc…). Nella convenience: Kevin, Findus, Casa Taradellas, Rio Mare, per citarne alcuni. Nel premium: Mutti, Nonno Nanni, la Rosa dell\u2019Angelo. Nel gluten free: Dr. Sch\u00e4r. Nel dolciario Loaker, Lindt, Novi, Balocco, aziende coerenti e determinate. La convenience la ritroviamo nel premium Nespresso cos\u00ec come nel mainstream di alta qualit\u00e0 di caff\u00e8 Borbone. <\/p>\n\n\n\n \u00c8 possibile che le prossime mosse del gruppo chiariscano la direzione intrapresa. <\/p>\n\n\n\n Se cos\u00ec fosse, molte delle perplessit\u00e0 attuali potrebbero rivelarsi soltanto un passaggio di una strategia pi\u00f9 ampia.<\/p>\n\n\n\n Nel frattempo, l\u2019integrazione tra industria e distribuzione sembra passare quasi in secondo piano rispetto alla questione pi\u00f9 interessante: quale disegno industriale emerger\u00e0 da questa sequenza di acquisizioni?<\/p>\n","protected":false},"template":"","meta":{"_acf_changed":false},"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/cn\/wp-json\/wp\/v2\/cp_magazine\/4260"}],"collection":[{"href":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/cn\/wp-json\/wp\/v2\/cp_magazine"}],"about":[{"href":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/cn\/wp-json\/wp\/v2\/types\/cp_magazine"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/cn\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=4260"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}