{"id":3491,"date":"2025-10-17T15:23:46","date_gmt":"2025-10-17T15:23:46","guid":{"rendered":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/?post_type=cp_magazine&p=3491"},"modified":"2026-04-21T10:01:48","modified_gmt":"2026-04-21T10:01:48","slug":"autodeterminazione-la-vera-chiave-per-liberare-il-potenziale-dei-dipendenti","status":"publish","type":"cp_magazine","link":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/cn\/magazine\/autodeterminazione-la-vera-chiave-per-liberare-il-potenziale-dei-dipendenti\/","title":{"rendered":"Autodeterminazione: la vera chiave per liberare il potenziale dei dipendenti"},"content":{"rendered":"\n

Molti manager sono ancora convinti che le persone lavorino solo se monitorate. Ma \u00e8 una strategia controproducente.<\/em><\/strong><\/h2>\n\n\n\n
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Pubblicato su Mit Sloan Management Review Italia, Maggio\/Giugno\/Luglio 2025.<\/p>\n\n\n\n

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Da quando i manager hanno iniziato a dirigere, si sono chiesti come motivare i dipendenti<\/strong> a essere produttivi<\/strong> e a fare un buon lavoro e, per la maggior parte, le loro risposte sono ancora modellate su ipotesi formulate molto tempo fa. Sebbene i leader moderni<\/strong> siano consapevoli che le migliori prestazioni provengono da dipendenti intrinsecamente motivati e altamente impegnati, molti utilizzano ancora pratiche di gestione tradizionali<\/strong> che presuppongono che le persone non lavorino sodo a meno che non siano incentivate e monitorate per assicurarsi che lo facciano. Alla base di questa incoerenza ci sono due teorie<\/strong> con presupposti molto diversi sul modo in cui gli esseri umani sono motivati, ciascuna con implicazioni significative per la gestione, la struttura organizzativa, la cultura e i risultati.<\/p>\n\n\n\n

Nel nostro recente articolo pubblicato sul Journal of Management Studies<\/em>, mettiamo a confronto la teoria dell\u2019agenzia e la teoria dell\u2019autodeterminazione,<\/strong> entrambe molto influenti nella ricerca, nella formazione aziendale e nella pratica. Suggeriamo che la teoria dell\u2019agenzia ha dominato la pratica manageriale per decenni \u2013 nonostante l\u2019evidenza dei suoi limiti \u2013 portando a modi non ottimali di gestire i lavoratori (Gagn\u00e9 e Hewett, 2024). <\/p>\n\n\n\n

La teoria dell\u2019agenzia <\/strong>si basa sul presupposto che gli esseri umani sono esseri autointeressati e razionali <\/strong>che hanno bisogno di essere controllati e motivati<\/strong> attraverso meccanismi esterni come regole, monitoraggio e ricompense.<\/strong> Un presupposto fondamentale \u00e8 che gli obiettivi dei dipendenti e quelli dell\u2019organizzazione sono in opposizione: i proprietari dell\u2019organizzazione (per esempio, gli azionisti) vogliono pagare il minimo necessario per portare a termine il lavoro, al fine di massimizzare i guadagni di capitale, mentre i dipendenti vogliono fare il minimo sforzo per ottenere la massima retribuzione. Ci\u00f2 significa che i dipendenti devono essere convinti a contribuire agli obiettivi organizzativi<\/strong> attraverso incentivi e devono essere monitorati e regolati per garantire che lavorino in modo efficace.<\/p>\n\n\n\n

In che modo \u00e8 subottimale<\/strong>? Monitorare, regolare e incentivare le persone a lavorare di pi\u00f9 \u00e8 costoso e non \u00e8 mai infallibile. <\/strong>Richiede un\u2019attenzione costante per colmare le lacune che gli esseri umani trovano quando la loro autonomia \u00e8 limitata da sistemi di comando e controllo. \u00c8 come combattere una battaglia persa. <\/strong>I tentativi di monitorare e incentivare il lavoro<\/strong> possono anche portare a conseguenze negative<\/strong> non volute, come il fatto che i dipendenti sfruttino il sistema, ignorino le questioni morali ed etiche e si concentrino sui guadagni a breve termine piuttosto che sulla sostenibilit\u00e0 a lungo termine. Negli ultimi decenni, scandali come quelli di Wells Fargo, WorldCom e GlaxoSmithKline sono stati collegati all\u2019uso \u2013 e al fallimento \u2013 di questi meccanismi di controllo.<\/p>\n\n\n\n

La teoria dell\u2019autodeterminazione<\/strong>, invece, parte dal presupposto che gli individui sono naturalmente motivati in modo intrinseco e prosperano quando i loro bisogni psicologici fondamentali di autonomia, competenza e relazione sono soddisfatti <\/strong>(Gagn\u00e9 e Deci, 2017). Le organizzazioni possono soddisfare questi bisogni fornendo alle persone una chiara direzione strategica, un feedback significativo, un senso di connessione con il lavoro e con i colleghi e uno spazio per lavorare in modo adeguato. Grazie a queste pratiche, i dipendenti possono interiorizzare pi\u00f9 facilmente gli obiettivi organizzativi, portando all\u2019allineamento tra i loro interessi e quelli dell\u2019organizzazione senza che i manager debbano offrire incentivi e monitorare le persone.<\/p>\n\n\n\n

La ricerca sostiene l\u2019efficacia di questo approccio<\/strong>: i dipendenti i cui bisogni psicologici sono soddisfatti sono intrinsecamente motivati a trovare un significato e un piacere nel loro lavoro, il che porta non solo a migliori prestazioni, ma anche a un maggiore benessere. L\u2019utilizzo della teoria dell\u2019autodeterminazione per gestire i dipendenti pu\u00f2 promuovere comportamenti etici, innovazione e impegno a lungo termine.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Naturalmente non \u00e8 facile: questo tipo di gestione delle prestazioni richiede tempo e investimenti, e spesso richiede di rinunciare a una certa misura di controllo. Significa investire nelle persone<\/strong> e poi fidarsi <\/strong>che vadano avanti. Questo non \u00e8 sempre comodo e, se non \u00e8 fatto correttamente, non funziona. Per esempio, dare autonomia alle persone non significa lasciarle libere di fare ci\u00f2 che vogliono; occorre anche che siano chiari gli obiettivi,<\/strong> con spiegazioni chiare su ci\u00f2 che deve essere raggiunto e perch\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Le politiche e le procedure sono a volte necessarie, per esempio per la conformit\u00e0 legislativa, ma quando i dipendenti non sanno perch\u00e9 esistono queste politiche e procedure, pu\u00f2 essere difficile che le approvino e le seguano volontariamente. In altre parole, l\u2019autonomia deve essere accompagnata da una certa struttura.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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Come le ipotesi sulla motivazione plasmano il management<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Consideriamo un imprenditore il cui obiettivo principale \u00e8 aumentare la redditivit\u00e0. Se questo leader ritiene che i dipendenti si impegnino solo se ne traggono un vantaggio personale e che i loro obiettivi siano focalizzati sul loro interesse personale (minimo sforzo per massima ricompensa), implementer\u00e0 obiettivi di performance prescritti monitorer\u00e0 i dipendenti per assicurarsi che li raggiungano e legher\u00e0 la retribuzione al raggiungimento degli obiettivi.<\/p>\n\n\n\n

In teoria, questo approccio ha senso, poich\u00e9 le persone in genere cercano obiettivi chiari<\/strong> e vogliono essere ricompensate in modo equo<\/strong> per il loro lavoro, ma in pratica implica che i dipendenti abbiano un rapporto puramente transazionale con il loro lavoro. Le ricerche dimostrano che obiettivi precisi,<\/strong> misurati e incentivati possono indurre le persone a concentrarsi solo su ci\u00f2 che \u00e8 misurato e ricompensato, mentre il monitoraggio pu\u00f2 mettere sotto stress<\/strong> le persone e farle sentire non fidate. Questo pu\u00f2 anche ritorcersi contro l\u2019organizzazione, perch\u00e9 i dipendenti che non si sentono fidati riducono il loro impegno e alla fine si licenziano.<\/p>\n\n\n\n

Il rigido controllo manageriale attraverso gli obiettivi di performance, il monitoraggio e gli incentivi si diffonde anche all\u2019interno dell\u2019organizzazione. Se il proprietario dell\u2019azienda fissa e monitora obiettivi di performance rigorosi per il suo team di gestione, questi manager faranno lo stesso all\u2019interno dei loro team, portando al micromanagement che tutti temono. I dipendenti a tutti i livelli si concentrano esclusivamente su ci\u00f2 che serve per raggiungere (non superare) i propri obiettivi, dimenticando<\/strong> di aiutare i colleghi e di trovare soluzioni innovative ai problemi.<\/strong> Questo \u00e8 particolarmente pericoloso per le aziende che operano in ambienti sempre pi\u00f9 volatili che richiedono agilit\u00e0 e proattivit\u00e0:<\/strong> una gestione rigida e controllante non produrr\u00e0 un comportamento adattivo e creativo dei dipendenti.<\/p>\n\n\n\n

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Organizzare il lavoro senza comando e controllo<\/strong><\/p>\n\n\n\n

La teoria dell\u2019agenzia e lo stile di gestione a essa associato sono notevolmente resistenti. Soprattutto in tempi di sfida o di incertezza, i leader possono essere tentati di placare le loro insicurezze raddoppiando il controllo. Ma come potrebbero organizzare il lavoro se partissero dal presupposto che la teoria dell\u2019autodeterminazione \u00e8 un modello pi\u00f9 valido della motivazione e del comportamento umano?<\/p>\n\n\n\n

Un approccio consiste nell\u2019organizzare il lavoro secondo i princ\u00ecpi dell\u2019autogestione.<\/strong> I team autogestiti in genere stabiliscono i propri obiettivi \u2013 legati alla strategia dell\u2019organizzazione \u2013 e decidono insieme come distribuire il lavoro, i ruoli e gli orari in base ai diversi punti di forza e alle esigenze dei singoli. Possono assumere nuovi colleghi, prendere decisioni su come spendere il budget, creare team multifunzionali per lavorare su nuovi progetti, trattare direttamente con clienti e fornitori e coordinarsi con altri team. Naturalmente, questo livello di autonomia richiede formazione,<\/strong> struttura e supporto <\/strong>per evitare che si crei il caos. I leader devono creare e comunicare una visione coerente <\/strong>e obiettivi strategici <\/strong>ai quali i team possono allineare il proprio lavoro, ma devono lasciare loro la possibilit\u00e0 di sperimentare e innovare.<\/strong> Una guida chiara su chi decide cosa permette ai team di fissare obiettivi e prendere decisioni senza bisogno di approvazioni di livello superiore. Significa dire: \u201cAbbiamo bisogno di una nuova fotocopiatrice? Non chiedetelo a me, compratela se serve al team\u201d. In questi ambienti \u00e8 pi\u00f9 probabile che i dipendenti accettino gli obiettivi dell\u2019organizzazione e del team perch\u00e9 hanno partecipato alla loro definizione. <\/strong>Questo li rende anche meno propensi a giocare con il sistema. Capiscono le implicazioni che le decisioni che riguardano un\u2019area (per esempio, le Vendite) avranno su altre aree (per esempio, le Operazioni) perch\u00e9 hanno una visione pi\u00f9 ampia dell\u2019organizzazione<\/strong> e sentono un senso di appartenenza<\/strong> agli obiettivi collettivi (Gagn\u00e9, 2018). <\/p>\n\n\n\n

Quali incentivi sono significativi in un\u2019organizzazione guidata dai princ\u00ecpi dell\u2019autogestione? Qui, performance significa contribuire all\u2019intera organizzazione,<\/strong> non concentrarsi su obiettivi individuali specifici. Le persone sono quindi ricompensate per il loro contributo complessivo,<\/strong> con uno stipendio equo che riconosce il loro livello di competenza piuttosto che con bonus strettamente legati ai risultati. La loro retribuzione \u00e8 importante, ma non \u00e8 in primo piano mentre svolgono il loro lavoro. Pensate che sia un sogno? Ripensateci. Organizzazioni di questo tipo esistono in tutto il mondo.<\/p>\n\n\n\n

La societ\u00e0 olandese di mutui ipotecari Viisi vive secondo il suo obiettivo: \u201cPrima le persone, poi i clienti, infine gli azionisti\u201d. Nell\u2019azienda fintech, fondata nel 2010, i ruoli di team leader sono ruotati tra i membri del team, che decide chi assumere nel proprio team e quanto pagarlo. Esistono processi che guidano le decisioni<\/strong> e la retribuzione \u00e8 trasparente, in modo che tutti sappiano che le decisioni sono eque. Tutti sono accuratamente inseriti in questo modo di lavorare per assicurarsi che sappiano come contribuire in modo efficace,<\/strong> ed \u00e8 data loro l\u2019autonomia di farlo in un modo che vada bene per loro. Funziona cos\u00ec bene che gli ex dipendenti sono tornati in azienda dopo essersi trasferiti altrove per fare nuove esperienze.<\/p>\n\n\n\n

Anche Supercell, l\u2019azienda di game design che sta dietro a Clash of Clans<\/em>, struttura le sue operazioni attorno a team che stabiliscono i propri obiettivi, con alti livelli di fiducia e sicurezza psicologica per assumersi dei rischi mentre lavorano insieme per raggiungere lo scopo dell\u2019azienda (Martela, 2023). <\/p>\n\n\n\n

L\u2019azienda manifatturiera brasiliana Semco non ha manager, ma piuttosto consiglieri e coordinatori che supportano i team gestiti democraticamente. I dipendenti della Semco stabiliscono il proprio stipendio e il proprio schema di retribuzione (che pu\u00f2 includere la partecipazione agli utili) e i salari individuali sono pubblici. Non solo Semco ha avuto un successo costante negli ultimi 40 anni, con un tasso di turnover inferiore all\u20191%, ma funziona cos\u00ec bene che l\u2019azienda pu\u00f2 assumere senza pubblicare annunci di lavoro e ha un arretrato di qualche migliaio di candidature.<\/p>\n\n\n\n

Molte altre aziende stanno avendo successo con team autogestiti.<\/strong> Nella nostra ricerca, abbiamo identificato quasi 400 organizzazioni in tutto il mondo che operano in questo modo, tra settori commerciali, organizzazioni governative e no-profit.<\/p>\n\n\n\n

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Spostare le ipotesi per spostare la pratica<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Per creare ambienti di lavoro che alimentino la motivazione interna dei dipendenti e li aiutino a sentirsi impegnati e proattivi sul lavoro, i leader devono mettere in discussione i propri presupposti sulla motivazione umana.<\/strong> Sono in linea con ci\u00f2 che un solido corpo di ricerche psicologiche ha scoperto su ci\u00f2 che permette alle persone di prosperare nel loro lavoro? I leader pi\u00f9 efficaci<\/strong> comunicano una visione chiara e gli obiettivi organizzativi,<\/strong> permettono ai dipendenti di decidere come organizzare il proprio lavoro,<\/strong> fornendo al contempo linee guida <\/strong>per garantire l\u2019allineamento e il coordinamento, e forniscono una retribuzione equa e stabile,<\/strong> non condizionata al raggiungimento di obiettivi. Queste pratiche sono sinonimo di fiducia e rispetto,<\/strong> in contrasto con la sfiducia reciproca e il disallineamento che la teoria dell\u2019agenzia presuppone.<\/p>\n\n\n\n

\u00c8 importante notare che organizzare completamente l\u2019autogestione non \u00e8 facile e ci vuole tempo per mettere in atto la struttura, i processi e la formazione necessari. Inoltre, non stiamo suggerendo che tutte le organizzazioni debbano diventare autogestite. Passare a questa filosofia di gestione non significa necessariamente impegnarsi completamente in una nuova struttura organizzativa. Ecco alcuni modi in cui un singolo manager pu\u00f2 esplorare e sperimentare questo approccio.<\/p>\n\n\n\n

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1. Se la vostra organizzazione \u00e8 molto gerarchica, con una rigida catena di comando, considerate dove potrebbe essere pi\u00f9 piatta.<\/em><\/strong>
Chi prende le decisioni (e su cosa)? Considerate il tempo di gestione<\/strong> che si potrebbe risparmiare se molte decisioni fossero prese pi\u00f9 in basso nell\u2019organizzazione, dalle persone che svolgono il lavoro. Identificate le decisioni che \u00e8 opportuno delegare<\/strong> e chi dovrebbe prenderle. Cercate modi per rendere il processo decisionale pi\u00f9 decentralizzato e partecipativo.<\/strong> Coinvolgete le persone in questo processo fin dall\u2019inizio.<\/p>\n\n\n\n

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2. Rivedere l\u2019organizzazione e l\u2019attuazione delle politiche e delle procedure nella vostra organizzazione.<\/em><\/strong>
Individuate quali sono necessarie e quali potrebbero essere eliminate o rese pi\u00f9 flessibili. Per quelle che ritenete necessarie, siate pronti a spiegare perch\u00e9 sono importanti,<\/strong> in modo che i dipendenti ne vedano il valore<\/strong> e le seguano, ma mantenete anche una mente aperta e approfondite quando i dipendenti impegnati ne contestano la necessit\u00e0. Se non soddisfa le esigenze delle persone dell\u2019organizzazione, perch\u00e9 lo fate?<\/p>\n\n\n\n

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3. Esaminate a fondo i vostri processi di valutazione delle prestazioni.<\/em><\/strong>
La funzione principale \u00e8 quella di valutare, premiare e sanzionare, oppure \u00e8 uno strumento che aiuta i dipendenti a sviluppare le loro capacit\u00e0<\/strong> e i loro talenti<\/strong> e a vedere l\u2019impatto che hanno attraverso il loro lavoro? Collaborate con i responsabili delle Risorse Umane per riprogettare gli strumenti e i processi di gestione delle prestazioni in modo da enfatizzare il feedback informale continuo e l\u2019orientamento alla crescita.<\/strong> Considerate l\u2019opportunit\u00e0 di eliminare la tradizionale valutazione annuale delle prestazioni, orientata al passato. Se la vostra organizzazione utilizza schemi di retribuzione individuale per le prestazioni, sperimentate la loro eliminazione in alcune funzioni per verificare se sono davvero efficaci e necessari per aiutare le persone a fare un buon lavoro. Coinvolgete i dipendenti,<\/strong> perch\u00e9 chi meglio di loro sa se gli incentivi rispondono alle loro esigenze?<\/p>\n\n\n\n

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4. Osservate le vecchie abitudini mentali che persistono.<\/em><\/strong>
I presupposti pi\u00f9 radicati possono guidare i vostri istinti di manager nei momenti di stress, come quando siete frustrati da un dipendente poco efficiente o quando \u00e8 necessario prendere decisioni rapide. Esercitate la consapevolezza di voi stessi prima di perpetuare sconsideratamente pratiche improduttive come offrire ricompense o minacciare di sanzionare o monitorare costantemente la persona. Invece, coinvolgetelo di persona, iniziando una conversazione su ci\u00f2 che vedete e cercando di capire cosa c\u2019\u00e8 dietro il comportamento. I cali di motivazione possono derivare da stress, sovraccarico di lavoro, sovraffaticamento, conflitti e molte altre cause. Un approccio empatico<\/strong> che incoraggi i dipendenti a riflettere sulla propria motivazione attraverso conversazioni costruttive pu\u00f2 essere pi\u00f9 efficace per rimettere in carreggiata un dipendente in difficolt\u00e0 rispetto al proverbiale bastone o carota (Hewett, 2023).<\/p>\n\n\n\n

Lavorando con le organizzazioni, sentiamo costantemente le preoccupazioni dei leader riguardo all\u2019attrarre sufficienti talenti e all\u2019adattamento alle esigenze e alle preferenze della nuova generazione di lavoratori.<\/strong> La maggior parte dei dirigenti d\u2019azienda, anche quelli che aderiscono alla teoria dell\u2019agenzia, vorrebbe avere pi\u00f9 dipendenti che credono nella missione dell\u2019azienda<\/strong> e sono entusiasti del loro lavoro. Potrebbero averli se si occupassero dei bisogni psicologici fondamentali dei loro dipendenti, invece di minarli.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

La chiave per mettere in pratica la teoria dell\u2019autodeterminazione \u00e8 tenere a mente le condizioni in cui i dipendenti sono intrinsecamente motivati a fare il loro lavoro migliore: autonomia, competenza e relazione. <\/strong>Delegare ai dipendenti le decisioni che riguardano il loro lavoro crea autonomia, coltivare le capacit\u00e0 necessarie per prendere queste decisioni crea competenza e sostenere la collaborazione piuttosto che mettere i dipendenti l\u2019uno contro l\u2019altro costruisce la relazione. Prestando costantemente attenzione a tutte e tre le qualit\u00e0, i vostri dipendenti saranno pi\u00f9 impegnati, pi\u00f9 sani fisicamente e mentalmente sul lavoro e pi\u00f9 proattivi e innovativi.<\/p>\n\n\n\n

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Bibliografia<\/strong>
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M. Gagn\u00e9 e R. Hewett, \u201cAssumptions About Human Motivation Have Consequences for Practice\u201d, Journal of Management Studies, Early View, pubblicato online il 3 giugno 2024. M. Gagn\u00e9 e E.L. Deci, \u201cSelf-Determination Theory and Work Motivation\u201d, Journal of Organizational Behavior 26, no. 4 (giugno 2005): 331-362; e R.M. Ryan e E.L. Deci, \u201cLa teoria dell\u2019autodeterminazione: Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness\u201d (New York: Guilford Press, 2017).<\/p>\n\n\n\n

M. Gagn\u00e9, \u201cDalla strategia all\u2019azione: Transforming Organizational Goals Into Organizational Behavior\u201d, International Journal of Management Reviews 20, no. S1 (2018): S83-S104.<\/p>\n\n\n\n

Martela, \u201cThe Outsized Benefits of \u2018Minimalist\u2019 Leadership\u201d, Harvard Business Review, 18 dicembre 2023, https:\/\/hbr.org<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

R. Hewett, \u201cDissonanza, riflessione e riformulazione: Unpacking the Black Box of Motivation Internalization\u201d, Journal of Management Studies 60, no. 2 (marzo 2023): 285-312.<\/p>\n","protected":false},"template":"","meta":{"_acf_changed":true},"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/cn\/wp-json\/wp\/v2\/cp_magazine\/3491"}],"collection":[{"href":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/cn\/wp-json\/wp\/v2\/cp_magazine"}],"about":[{"href":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/cn\/wp-json\/wp\/v2\/types\/cp_magazine"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/cn\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3491"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}