Di Umberto Orsenigo, Consultant Eccellenze d\u2019Impresa<\/p>\n\n\n\n
La ristorazione italiana non \u00e8 mai stata soltanto cibo. \u00c8 cultura, \u00e8 abitudine sociale, \u00e8 status, e negli ultimi anni \u00e8 diventata anche terreno di confronto tra indipendenti e catene, tradizione e innovazione, esperienza e velocit\u00e0. Nel 2024 il settore ha toccato quota 83 miliardi di euro<\/strong> pari ad un terzo del totale dei consumi alimentari in Italia, segnando la definitiva uscita dal tunnel pandemico e una stabilizzazione che, almeno sulla carta, dovrebbe rassicurare operatori e investitori. Ma i numeri, come spesso accade, raccontano solo una parte della storia.<\/p>\n\n\n\n Se torniamo indietro di dieci anni, il mercato valeva 79 miliardi di euro,<\/strong> suddivisi in maniera piuttosto netta: l\u20191% di street food, quando ancora \u201cfood truck\u201d era la parola magica per sembrare innovativi; il 20% di caf\u00e9 e bar; il 27% di QSR (Quick Service Restaurant, in sostanza fast food e simili); e il 52% di FSR (Full Service Restaurant, la ristorazione tradizionale con servizio completo). A distanza di un decennio, il settore evidenzia una crescita in termini assoluti, pur mantenendo invariata la distribuzione delle sue componenti. La differenza la fa il ritmo di crescita: i QSR hanno registrato un CAGR 2019-2024 del 3,4%,<\/strong> il pi\u00f9 alto di tutti. Tradotto: la rapidit\u00e0 batte la convivialit\u00e0, almeno dal punto di vista delle dinamiche di mercato.<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n Un aspetto ulteriore che arricchisce la lettura complessiva del mercato \u00e8 il seguente: il 90% del mercato \u00e8 ancora nelle mani degli indipendenti,<\/strong> mentre le catene1<\/sup> si spartiscono il restante 10%. Poco? Dipende dal punto di vista. Nel 2019<\/strong> erano appena al 7%, quindi parliamo di tre punti percentuali guadagnati in cinque anni. Se incrociamo le due lenti \u2013 QSR e FSR da una parte, indipendenti e catene dall\u2019altra \u2013 emerge una fotografia piuttosto chiara. Le catene presidiano il terreno dei QSR, dove la partita si gioca su rapidit\u00e0, standardizzazione e convenienza, e dove il modello \u00e8 costruito per massimizzare volumi e frequenza di consumo.<\/strong> A livello internazionale, le catene mostrano una presenza pi\u00f9 forte nel segmento QSR, che ha costantemente superato la crescita delle catene FSR in tutte le regioni. In Italia sembra una rivoluzione a passo lento, ma se ci confrontiamo con il mondo scopriamo che abbiamo addirittura affrontato una crescita maggiore: il CAGR<\/strong> delle catene<\/strong> nei QSR<\/strong> \u00e8 al 13,3% <\/strong>contro una media globale del 7,6%.<\/strong> Gli indipendenti invece restano forti nel campo dell\u2019FSR, dove contano qualit\u00e0 percepita, variet\u00e0 e atmosfera, cio\u00e8 quell\u2019insieme di fattori che consente di vendere non solo un pasto ma un\u2019esperienza. Le domande cruciali restano aperte: visto che in Italia le catene pesano ancora relativamente poco, stiamo parlando di una grande opportunit\u00e0 ancora da cogliere? Le catene di ristoranti sono veramente redditizie o sono dei buchi neri finanziari? La risposta, naturalmente, non \u00e8 scontata. Per chi volesse approfondire soprattutto la seconda questione, rimandiamo al nostro articolo<\/a> precedente dove abbiamo affrontato la tematica in maniera approfondita (spoiler: non \u00e8 tutto oro quel che luccica).<\/strong><\/p>\n\n\n\n I comportamenti dei consumatori si trasformano rapidamente, imponendo nuove sfide al mercato. Le nuove sensibilit\u00e0 stanno ridisegnando il settore: wellness, sostenibilit\u00e0 e connessione sociale non sono pi\u00f9 nice to have, ma driver fondamentali. Secondo Deloitte, il 65% dei consumatori<\/strong> \u00e8 disposto a pagare un premium price per prodotti sostenibili. La Gen Z<\/strong>, intanto, sta cambiando le regole del gioco: il 21,5% non consuma alcolici<\/strong> e un altro 39%<\/strong> lo fa solo occasionalmente.<\/strong> Una rivoluzione silenziosa che non \u00e8 sfuggita ai grandi della birra, impegnati a creare nuove linee \u201clow & no alcohol\u201d. Ma non \u00e8 solo questione di prodotto: la percezione stessa dei locali evolve. Nel 2024 il 39% dei consumatori considera bar e ristoranti come luoghi di connessione sociale,<\/strong> contro il 34% dell\u2019anno precedente. E anche su questo fronte abbiamo raccontato di recente il caso di Mixue<\/a>, la catena che in Cina ha dimostrato che conta meno cosa si mangia o beve e di pi\u00f9 chi siede accanto a noi (superando il numero di punti vendita di McDonald\u2019s).<\/p>\n\n\n\n Il Food Monitor di Deloitte rivela anche un cambio interessante nella distribuzione della spesa: sono i consumatori tra i 18 e i 34 anni a trainare il mercato, mentre la fascia 34+ sta riducendo le proprie uscite. Non si tratta per\u00f2 solo di una maggiore propensione dei giovani, a mio avviso, quanto di comportamenti fortemente stagionali, con picchi netti a maggio e agosto. Una dinamica che lascia intendere una spesa volatile pi\u00f9 che un trend strutturale.<\/p>\n\n\n\n Dall\u2019altro lato della medaglia, gli operatori devono affrontare uno scenario meno incoraggiante: l\u2019aumento dei costi del lavoro, unito a una ripresa del mercato pi\u00f9 lenta del previsto, spinge a cercare efficienza ovunque sia possibile. Le risposte sono quelle che ormai conosciamo: aumento dei prezzi, automazione, semplificazione operativa. <\/strong>Si va dalla semplificazione dei menu, che riduce la complessit\u00e0 operativa e velocizza il servizio, all\u2019implementazione di chioschi digitali e sistemi di prenotazione automatizzati, che migliorano l\u2019efficienza e l\u2019esperienza del cliente. Accanto a queste leve operative, viene sempre pi\u00f9 attenzione alla gestione e fidelizzazione del personale, attraverso programmi di retention, formazione e incentivazione, fondamentali per garantire continuit\u00e0 e qualit\u00e0 del servizio in un settore tradizionalmente soggetto a turnover elevato.<\/p>\n\n\n\n Un ulteriore nodo cruciale riguarda la capacit\u00e0 del sistema di generare valore lungo l\u2019intera filiera,<\/strong> non solo nella fase finale di somministrazione, ma anche nei passaggi a monte, dall\u2019approvvigionamento alla gestione operativa. La supply chain,<\/strong> cos\u00ec come oggi \u00e8 strutturata, evidenzia ampi margini di miglioramento: la presenza di un numero eccessivo di fornitori, spesso selezionati in modo frammentato e senza una logica di integrazione, rende complessa la pianificazione degli acquisti e la gestione dei magazzini, rallenta i processi di consegna e moltiplica i rischi di discontinuit\u00e0 nella fornitura.<\/p>\n\n\n\n Questo scenario si traduce in inefficienze operative, <\/strong>che incidono direttamente sia sui costi sia sull\u2019esperienza finale del cliente. A complicare ulteriormente la situazione contribuiscono menu troppo ampi e poco focalizzati,<\/strong> che non solo aumentano la complessit\u00e0 di gestione in cucina, ma rendono difficile razionalizzare l\u2019uso delle materie prime. Ci\u00f2 porta a una moltiplicazione delle scorte, a un aumento degli sprechi e, soprattutto, a un\u2019offerta che spesso non intercetta davvero le preferenze dei consumatori. In un contesto dove il cliente \u00e8 sempre pi\u00f9 attento alla qualit\u00e0, alla trasparenza e alla coerenza del brand, questo diventa un limite competitivo significativo.<\/p>\n\n\n\n Una prospettiva diversa potrebbe arrivare da format capaci di proporre cucine pi\u00f9 snelle, focalizzate e replicabili,<\/strong> caratterizzate da un food cost pi\u00f9 contenuto<\/strong> e da costi operativi sensibilmente inferiori rispetto ai modelli tradizionali. <\/strong>In altre parole, si tratta di passare da una logica di \u201cfare tutto per tutti\u201d a una visione pi\u00f9 strategica, basata sulla specializzazione e sulla standardizzazione, senza sacrificare la qualit\u00e0 percepita.<\/p>\n\n\n\n Esempi interessanti si possono osservare nei modelli che puntano su menu compatti<\/strong>, costruiti intorno a pochi piatti iconici ma eseguiti con eccellenza e rapidit\u00e0. Questo approccio semplifica l\u2019intera filiera: minori fornitori, minori scorte, processi pi\u00f9 veloci, meno sprechi e un servizio pi\u00f9 coerente. Non a caso, molti brand internazionali di successo hanno costruito la propria forza sulla capacit\u00e0 di rendere i propri format replicabili su larga scala<\/strong>, offrendo la stessa esperienza in ogni punto vendita, indipendentemente dalla geografia o dal personale impiegato.<\/p>\n\n\n\n In questo contesto, anche i fornitori possono giocare un ruolo nuovo e pi\u00f9 strategico. Non pi\u00f9 meri distributori di materie prime, ma partner consulenziali<\/strong>, capaci di affiancare gli operatori nella costruzione di un\u2019offerta efficiente. Ci\u00f2 significa supportare i ristoratori nello sviluppo dei menu, non solo in termini di variet\u00e0 e qualit\u00e0, ma anche di equilibrio tra creativit\u00e0 ed efficienza<\/strong>: ridurre la complessit\u00e0 senza impoverire la proposta gastronomica, creando un\u2019identit\u00e0 chiara che il cliente possa riconoscere e apprezzare.<\/p>\n\n\n\n Non meno rilevante \u00e8 il tema dell\u2019organizzazione del lavoro<\/strong>, che oggi rappresenta una delle principali sfide per il settore. La carenza di personale qualificato e l\u2019aumento dei costi della manodopera hanno reso evidente quanto sia urgente ripensare i processi interni.<\/p>\n\n\n\n Tutte mosse necessarie per sopravvivere, ma che inevitabilmente ridisegnano il profilo competitivo e, talvolta, l\u2019esperienza stessa del consumatore.<\/p>\n\n\n\n Eppure, nonostante margini compressi e consumatori sempre pi\u00f9 esigenti, il settore resta affascinante per il capitale. Tra il 2022 e il 2025 si sono registrate 29 operazioni di M&A<\/strong> nel mercato Foodservice italiano, quasi equamente divise tra FSR e QSR (48% ciascuno), con un 4% dedicato a caf\u00e9 e bar. Un dato non banale: rispetto al periodo pre-Covid, le operazioni sui QSR sono raddoppiate, a conferma, forse, che almeno per gli investitori il \u201cfast\u201d<\/em> resta la scommessa pi\u00f9 solida.<\/p>\n\n\n\n In questo equilibrio fragile tra spinte dal lato della domanda e pressioni dal lato dell\u2019offerta, tra giovani che cercano sempre qualcosa di nuovo e operatori che cercano ossigeno nei margini, la domanda iniziale torna prepotente: chi guider\u00e0 davvero la prossima ondata di crescita del Foodservice in Italia? Una risposta certa non c\u2019\u00e8, ma il quadro suggerisce che il futuro del settore non si decider\u00e0 soltanto in cucina, n\u00e9 solo nei conti economici: sar\u00e0 chi sapr\u00e0 leggere e anticipare i consumatori di domani, adattando modelli, esperienze e operazioni, a conquistare il vantaggio competitivo. E forse, per una volta, la vera differenza non la far\u00e0 ci\u00f2 che viene servito nel piatto, ma come e con chi viene vissuta l\u2019esperienza.<\/p>\n\n\n\n 1<\/sup> Le catene hanno un minimo di 10 punti vendita a marchio<\/p>\n\n\n\n FONTI
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