{"id":2710,"date":"2025-06-13T08:40:42","date_gmt":"2025-06-13T08:40:42","guid":{"rendered":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/?post_type=cp_magazine&p=2710"},"modified":"2026-04-24T09:51:42","modified_gmt":"2026-04-24T09:51:42","slug":"salvare-le-grandi-idee-dallimmobilismo-dei-manager","status":"publish","type":"cp_magazine","link":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/cn\/magazine\/salvare-le-grandi-idee-dallimmobilismo-dei-manager\/","title":{"rendered":"Salvare le grandi idee dall\u2019immobilismo dei manager"},"content":{"rendered":"\n

Spesso, le proposte migliori restano bloccate sulle scrivanie dei responsabili.<\/em>
E spaventano chi non vuole cambiare. Mancano le competenze per valutarle.<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

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Vijaya Venkataramani<\/strong>, Professore di Leadership e Innovazione nel Dipartimento di Management e Organizzazione presso la Robert H. Smith School of Business dell\u2019Universit\u00e0 del Maryland.<\/p>\n\n\n\n

Kathryn M. Bartol<\/strong>, Professore di Ricerca e Professore Emerito nel Dipartimento di Management e Organizzazione presso la Robert H. Smith School of Business<\/p>\n\n\n\n

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Pubblicato sul numero 2, marzo\/aprile 2025 – Mit Sloan Management Review Italia.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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I manager che riconoscono l\u2019importanza dell\u2019innovazione per la loro organizzazione sono propensi a sollecitare i dipendenti a proporre idee nuove e creative. Eppure, molti dipendenti si lamentano del fatto che le loro idee migliori sono spesso trascurate, respinte o fraintese proprio da quegli stessi manager.<\/p>\n\n\n\n

Ironia della sorte, gli stessi manager possono essere un serio ostacolo all\u2019innovazione. Profondamente radicati nei propri settori di competenza, i manager spesso faticano a riconoscere il valore delle idee innovative, soprattutto quando tali idee non hanno precedenti nel loro campo.<\/p>\n\n\n\n

Prendiamo il famoso caso del Centro di ricerca di Palo Alto della Xerox, che svilupp\u00f2 tecnologie rivoluzionarie, come l\u2019interfaccia grafica utente e il mouse del computer, innovazioni che erano destinate a ridefinire il futuro dell\u2019informatica personale. Tuttavia, i dirigenti della Xerox rimasero concentrati sulla loro esperienza nella fotocopiatura e nella stampa e non riuscirono a cogliere il valore di quelle scoperte. Le idee erano viste come intriganti, ma poco pratiche e non collegate al core business dell\u2019azienda. Questa riluttanza ad abbracciare idee al di fuori del proprio ambito tradizionale alla fine \u00e8 costata a Xerox la possibilit\u00e0 di dominare la rivoluzione del personal computing<\/em>, un mercato che altri, come Apple, hanno rivendicato con entusiasmo.<\/p>\n\n\n\n

Qui sta il paradosso: la stessa novit\u00e0 che rende un\u2019idea preziosa per un\u2019organizzazione e potenzialmente capace di generare straordinari profitti \u00e8 anche ci\u00f2 che la rende difficile da apprezzare per i manager. Le organizzazioni prosperano sulla capacit\u00e0 di rompere le norme e abbracciare ci\u00f2 che \u00e8 sconosciuto, ma i modelli mentali dei manager spesso favoriscono ci\u00f2 che \u00e8 prevedibile e familiare. Come si pu\u00f2 risolvere questo dilemma critico?<\/p>\n\n\n\n

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Accogliere idee innovative<\/strong>
Il ruolo delle reti di manager<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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La nostra ricerca indica una soluzione potente, ma semplice: i manager devono costruire reti personali diversificate all\u2019interno delle loro organizzazioni e oltre. Il legame tra avere una rete sociale diversificata ed essere innovativi non \u00e8 un segreto: \u00e8 una pietra miliare della ricerca sulla creativit\u00e0 (Perry-Smith, 2006). Ma i nostri risultati aggiungono una svolta: le connessioni diversificate non solo aiutano i dipendenti a generare idee pi\u00f9 creative (Parise, Whelan e Todd, 2015), ma sono fondamentali per consentire ai manager di valutare e riconoscere il valore delle idee dei dipendenti. Anche le idee pi\u00f9 brillanti non portano da nessuna parte se i manager non ne vedono il potenziale.<\/p>\n\n\n\n

Sebbene i nostri studi si siano concentrati sulla diversit\u00e0 principalmente in termini di diversit\u00e0 funzionale, ovvero differenze nelle aree di lavoro o specializzazione, abbiamo anche scoperto che altre forme di diversit\u00e0, come l\u2019et\u00e0, il sesso e la diversit\u00e0 culturale, possono offrire vantaggi simili. Interagire frequentemente con un insieme pi\u00f9 ampio di persone favorisce l\u2019apertura a nuove prospettive e un maggiore apprezzamento delle idee non convenzionali.<\/p>\n\n\n\n

Abbiamo scoperto che diversificando le loro reti sociali, i manager possono superare la loro avversione all\u2019incertezza. Esponendosi a prospettive diverse e a settori non familiari, acquisendo una pi\u00f9 ampia comprensione dei punti di forza della loro organizzazione, i manager diventano pi\u00f9 capaci di identificare e valorizzare il potenziale di idee innovative.<\/p>\n\n\n\n

Anche le prove aneddotiche supportano questi risultati. Per esempio, durante il suo mandato come CEO di PepsiCo, Indra Nooyi ha dato priorit\u00e0 alla diversit\u00e0 nel suo team dirigenziale e ha valorizzato il contributo di colleghi con background culturali e professionali diversi (Untitled Leader, 2023). Le sue varie connessioni l\u2019hanno aiutata a sostenere l\u2019idea di \u2018performance con uno scopo\u2019, portando al lancio di snack e bevande pi\u00f9 sani insieme ai prodotti tradizionali dell\u2019azienda. In Toyota, i manager si impegnano regolarmente in visite genchi genbutsu<\/em> (\u201cvai e vedi\u201d) agli impianti di produzione e ai centri di ricerca e sviluppo (Niedermeyer, 2019). Interagendo con ingegneri, operai e progettisti, possono constatare in prima persona come anche le pi\u00f9 piccole innovazioni di processo possano portare a notevoli risparmi sui costi o a miglioramenti dei prodotti.<\/p>\n\n\n\n

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Le reti pi\u00f9 ampie hanno effetti positivi
Tre studi<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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Tre studi sono alla base della nostra ricerca (Venkataramani et al.<\/em>, 2025). Il nostro studio iniziale \u00e8 stato condotto in un\u2019azienda leader nella tecnologia della ceramica, che valorizzava e incoraggiava l\u2019innovazione. Abbiamo prima condotto uno studio pilota all\u2019interno di questa organizzazione per identificare 12 idee uniche nel campo dei prodotti ceramici a inchiostro\/smalto da una vasta gamma di dipendenti. Abbiamo quindi chiesto a esperti in materia di fornire valutazioni normative sulla novit\u00e0 di tali idee. Successivamente, abbiamo fornito le 12 idee a tutti i manager di medio livello dell\u2019azienda, ai quali \u00e8 stato chiesto di valutarli.<\/p>\n\n\n\n

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Nel complesso, mentre l\u2019organizzazione ha sottolineato l\u2019importanza delle idee creative, abbiamo scoperto che i manager generalmente svalutavano e rifiutavano quelle pi\u00f9 innovative, spesso percependole come poco pratiche o rischiose.<\/p>\n\n\n\n

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Utilizzando l\u2019analisi dei social network, abbiamo quindi analizzato le reti di questi manager. Abbiamo scoperto che i manager con reti di consulenza pi\u00f9 ampie e funzionalmente pi\u00f9 diversificate valutavano le idee innovative in modo pi\u00f9 favorevole rispetto ai manager con reti pi\u00f9 isolate, ed erano pi\u00f9 disposti a sostenere l\u2019implementazione di nuove idee. Da questi risultati, abbiamo estrapolato che l\u2019esposizione a una maggiore diversit\u00e0 di prospettive permetteva a un manager di apprezzare meglio il valore potenziale delle idee non convenzionali suggerite dai dipendenti.<\/p>\n\n\n\n

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Il nostro secondo studio \u00e8 stato un esperimento di laboratorio in cui i partecipanti si sono immaginati come manager che supervisionano lo sviluppo di nuovi prodotti in un\u2019azienda di medie dimensioni. Ai partecipanti sono state fornite alcune informazioni generali sul loro ambito di lavoro (gestione del prodotto) e gli \u00e8 stato chiesto di discutere le sue implicazioni per il processo decisionale manageriale con altri due \u201cmanager\u201d per 10 minuti.<\/p>\n\n\n\n

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Durante queste discussioni abbiamo manipolato la diversit\u00e0 della rete variando i background e le prospettive assegnate ai tre partecipanti. In particolare, abbiamo fornito ai partecipanti materiali relativi alla loro funzione, invitandoli a leggerli e a familiarizzarci prima di iniziare la discussione. Nella condizione di bassa diversit\u00e0, tutti i partecipanti alla discussione avevano informazioni generali, ma diverse, sulla gestione del prodotto, mentre nella condizione di alta diversit\u00e0, i partecipanti hanno portato prospettive distinte da funzioni diverse (come la catena di fornitura o la ricerca e sviluppo).<\/p>\n\n\n\n

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Dopo la discussione, i partecipanti hanno guardato un video in cui un dipendente presentava un\u2019idea altamente innovativa o incrementale. \u00c8 stato poi chiesto loro se avrebbero approvato l\u2019idea. Abbiamo scoperto che i partecipanti tendevano a sfavorire le idee innovative in generale. Tuttavia, l\u2019influenza delle dinamiche dei social network \u00e8 emersa di nuovo con forza: i manager con reti di consulenza diversificate hanno dimostrato un atteggiamento pi\u00f9 positivo verso l\u2019implementazione di idee innovative.<\/p>\n\n\n\n

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Lo studio finale \u00e8 stato condotto in un\u2019azienda multinazionale che produce batterie. Utilizzando un formato di concorso per l\u2019innovazione, abbiamo prima sollecitato nuove idee dai dipendenti. Successivamente, abbiamo condotto un\u2019indagine sociometrica con tutti i manager e i dipendenti per mappare le loro reti sociali. Abbiamo quindi condiviso le idee inviate in forma anonima con i colleghi dell\u2019ideatore, che hanno fornito valutazioni normative sulla novit\u00e0 dell\u2019idea. Successivamente, i supervisori, conoscendo l\u2019impiegato ideatore dell\u2019idea, hanno valutato il valore percepito di ciascuna idea e indicato il loro livello di disponibilit\u00e0 ad attuarla. I risultati hanno confermato ancora una volta che i manager generalmente apprezzano meno le idee innovative, ma avere una rete di consulenza diversificata ha ridotto il loro pregiudizio nei confronti della novit\u00e0. Abbiamo concluso che le loro reti diversificate li hanno resi pi\u00f9 aperti a idee pi\u00f9 innovative.<\/p>\n\n\n\n

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Questo studio ha rivelato un\u2019ulteriore intuizione fondamentale: i dipendenti che erano essi stessi ben collegati all\u2019interno delle loro reti di pari riuscivano a convincere i manager a vedere il valore delle loro idee. Questi dipendenti erano molto centrali o avevano una posizione forte nelle loro reti informali sul lavoro. La loro elevata connettivit\u00e0 aumentava la loro visibilit\u00e0 e l\u2019accesso al feedback e alle risorse, segnalando ai manager sia il valore dei loro contributi sia la maggiore fattibilit\u00e0 delle loro idee.<\/p>\n\n\n\n

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Nel complesso, questi studi forniscono una visione che pu\u00f2 aiutare a ridurre la tendenza negativa dei manager nei confronti delle idee innovative: quando i manager hanno reti ampie e diversificate, anche all\u2019interno delle proprie organizzazioni, le idee innovative hanno maggiori possibilit\u00e0 di essere riconosciute, valorizzate e implementate. Inoltre, i nostri studi hanno portato a un\u2019ulteriore conclusione: avere dipendenti che sono ben collegati tra le funzioni organizzative \u00e8 un vantaggio perch\u00e9 i manager tendono a essere pi\u00f9 aperti all\u2019influenza da parte loro.<\/p>\n\n\n\n

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Aumentare la ricettivit\u00e0 delle persone alle nuove idee<\/strong>
Cinque azioni da intraprendere<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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Come possono queste intuizioni tradursi in strategie attuabili che migliorino l\u2019accettazione da parte dei manager delle idee innovative? Di seguito, sono riportati alcuni passi pratici che manager e dipendenti possono intraprendere.<\/p>\n\n\n\n

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1. Ampliare e diversificare le reti di consulenza.<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Per i manager, il primo passo \u00e8 riconoscere il valore di avere una rete di consulenza diversificata. Ci\u00f2 pu\u00f2 significare costruire relazioni tra dipartimenti, livelli e divisioni demografiche all\u2019interno delle proprie organizzazioni e anche al di fuori di esse.<\/p>\n\n\n\n

Si consideri per esempio Procter & Gamble, che ha adottato comunit\u00e0 di pratica interfunzionali per abbattere i compartimenti stagni e incoraggiare la condivisione di idee tra i vari reparti. La creazione di questi gruppi interfunzionali ha portato a un pensiero pi\u00f9 ricettivo e innovativo a tutti i livelli (Huston e Sakkab, 2006). I manager che interagiscono costantemente con diversi gruppi di persone sono pi\u00f9 propensi ad apprezzare e implementare soluzioni innovative.<\/p>\n\n\n\n

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2. Incoraggiare il networking tra i dipendenti.<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

I manager dovrebbero incoraggiare i dipendenti a costruire le proprie reti all\u2019interno dell\u2019organizzazione. Google, per esempio, promuove il networking attraverso il suo programma Googler-to-Googler (rework.withgoogle.com), in cui i dipendenti si connettono tra i progetti e condividono le loro intuizioni, rafforzando le loro reti interne e la reputazione dei dipendenti come innovatori affidabili.<\/p>\n\n\n\n

I dipendenti che interagiscono frequentemente con diversi colleghi non solo sono migliori sostenitori delle proprie idee, ma ottengono anche un feedback che perfeziona le loro proposte. Cosa ancora pi\u00f9 importante, i manager utilizzano tali posizioni di rete come segnali della legittimit\u00e0 del dipendente e della potenziale qualit\u00e0 delle sue nuove idee.<\/p>\n\n\n\n

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3. Riconoscere e affrontare i pregiudizi contro la novit\u00e0.<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Per contrastare la tendenza dei manager a sfavorire le nuove idee, le organizzazioni dovrebbero aiutarli a prendere coscienza di questo pregiudizio e fornire loro strutture per valutare la novit\u00e0 in modo pi\u00f9 obiettivo. Strumenti come il brainstorming strutturato o i modelli di valutazione delle idee possono aiutare a ridurre la dipendenza delle persone dalle sensazioni istintive, che spesso si oppongono alla novit\u00e0.<\/p>\n\n\n\n

Per esempio, 3M, nota per la sua enfasi sull\u2019innovazione, incoraggia i manager a valutare le nuove idee attraverso criteri strutturati incentrati sull\u2019impatto potenziale, la scalabilit\u00e0 e la fattibilit\u00e0, piuttosto che esclusivamente sulla novit\u00e0. Questo approccio aiuta i manager a vedere oltre i loro pregiudizi iniziali e a valutare le idee per il loro vero valore organizzativo.<\/p>\n\n\n\n

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4. Creare opportunit\u00e0 di collaborazione interfunzionale.<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

I manager possono sostenere lo sviluppo di reti pi\u00f9 ampie all\u2019interno delle loro organizzazioni, fornendo ai propri dipendenti esperienze interfunzionali. La rotazione dei posti di lavoro, i progetti di collaborazione e le \u2018giornate dell\u2019innovazione\u2019, in cui i dipendenti di vari reparti collaborano per affrontare nuove sfide, possono aiutare le persone a costruire reti sociali pi\u00f9 ampie e quindi a resistere meno alle nuove idee.<\/p>\n\n\n\n

Per esempio, Synchrony Financial ha adottato lo scambio di posti di lavoro (Cutter, 2024) e i progetti interfunzionali come parte della sua strategia di sviluppo della carriera, creando un ambiente di lavoro in cui le nuove idee dei dipendenti hanno maggiori possibilit\u00e0 di essere implementate.<\/p>\n\n\n\n

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5. Sostenere l\u2019approvazione delle idee attraverso la prova sociale.<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

I manager tendono a dare pi\u00f9 considerazione alle idee che provengono da dipendenti con una buona reputazione o che hanno una posizione di rilievo. Quando i dipendenti meno visibili che sostengono un\u2019idea innovativa ottengono il sostegno di membri del team con buone conoscenze, i loro manager possono trovare l\u2019idea pi\u00f9 interessante.<\/p>\n\n\n\n

Anche la formazione di alleanze e la raccolta di consensi informali all\u2019interno del team possono creare uno slancio positivo. Presentando un\u2019idea innovativa come un\u2019iniziativa sostenuta dal team piuttosto che come una proposta rischiosa, i dipendenti possono aumentare le probabilit\u00e0 che sia accettata.<\/p>\n\n\n\n

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Alcune avvertenze sulla creazione di reti diversificate<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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Sebbene queste strategie siano promettenti, diversi fattori possono complicarne l\u2019implementazione. In primo luogo, la creazione di una rete diversificata richiede tempo e, in ambienti di lavoro frenetici, i manager possono sentirsi spinti a dare priorit\u00e0 ai risultati immediati rispetto alla costruzione di relazioni a lungo termine. Inoltre, le culture organizzative che enfatizzano la gerarchia o la struttura rigida possono inavvertitamente scoraggiare il networking interfunzionale. \u00c8 essenziale che i dirigenti forniscano il supporto necessario, come risorse o opportunit\u00e0 di networking strutturate, per aiutare manager e dipendenti a diversificare le loro reti.<\/p>\n\n\n\n

C\u2019\u00e8 anche il rischio che, anche con un approccio pi\u00f9 aperto, alcuni manager possano essere ancora contrari alle idee nuove, in particolare se sentono il territorio come la loro autorit\u00e0 (Venkataramani et al.<\/em>, 2024) o percepiscono tali idee come una sfida alla loro esperienza. Questa avversione pu\u00f2 essere ulteriormente esacerbata nelle culture organizzative che penalizzano il fallimento. Sebbene una cultura organizzativa che incoraggi le persone ad assumersi rischi calcolati possa favorire l\u2019innovazione, i manager che operano in ambienti avversi al rischio o si sentono minacciati da nuove idee possono comunque rifiutarle, indipendentemente dalla diversit\u00e0 della loro rete o dal valore potenziale dell\u2019idea.<\/p>\n\n\n\n

Le organizzazioni dovrebbero allineare i propri sistemi di ricompensa per rafforzare l\u2019innovazione, ridurre al minimo la paura di fallire e affrontare i comportamenti territoriali, promuovendo una cultura del successo condiviso. Inoltre, le aziende dovrebbero incoraggiare il networking tra tutti i ruoli e i livelli, dato che non tutti i dipendenti avranno pari accesso alle opportunit\u00e0 o alle risorse di networking. Ci\u00f2 pu\u00f2 essere ottenuto attraverso programmi di mentoring formali, progetti interfunzionali strutturati o un supporto dedicato al networking per i dipendenti pi\u00f9 nuovi o meno visibili, per garantire che le idee innovative siano portate alla luce e prese in considerazione in modo equo.<\/p>\n\n\n\n

Promuovere un ambiente che supporti le idee innovative \u00e8 essenziale per le organizzazioni che vogliono prosperare nel panorama competitivo odierno. Ampliare le reti e abbracciare prospettive diverse consente ai manager di superare i pregiudizi contro le novit\u00e0 e garantire che le idee rivoluzionarie ricevano il riconoscimento e il supporto che meritano. Insieme, queste strategie possono sbloccare il pieno potenziale dell\u2019innovazione, guidando la crescita e la resilienza organizzativa.<\/p>\n","protected":false},"template":"","meta":{"_acf_changed":false},"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/cn\/wp-json\/wp\/v2\/cp_magazine\/2710"}],"collection":[{"href":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/cn\/wp-json\/wp\/v2\/cp_magazine"}],"about":[{"href":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/cn\/wp-json\/wp\/v2\/types\/cp_magazine"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/eccellenzedimpresa.it\/cn\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2710"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}