Salvare le grandi idee dall’immobilismo dei manager

Spesso, le proposte migliori restano bloccate sulle scrivanie dei responsabili.
E spaventano chi non vuole cambiare. Mancano le competenze per valutarle.

Vijaya Venkataramani, Professore di Leadership e Innovazione nel Dipartimento di Management e Organizzazione presso la Robert H. Smith School of Business dell’Università del Maryland.

Kathryn M. Bartol, Professore di Ricerca e Professore Emerito nel Dipartimento di Management e Organizzazione presso la Robert H. Smith School of Business

Pubblicato sul numero 2, marzo/aprile 2025 - Mit Sloan Management Review Italia.

I manager che riconoscono l’importanza dell’innovazione per la loro organizzazione sono propensi a sollecitare i dipendenti a proporre idee nuove e creative. Eppure, molti dipendenti si lamentano del fatto che le loro idee migliori sono spesso trascurate, respinte o fraintese proprio da quegli stessi manager.

Ironia della sorte, gli stessi manager possono essere un serio ostacolo all’innovazione. Profondamente radicati nei propri settori di competenza, i manager spesso faticano a riconoscere il valore delle idee innovative, soprattutto quando tali idee non hanno precedenti nel loro campo.

Prendiamo il famoso caso del Centro di ricerca di Palo Alto della Xerox, che sviluppò tecnologie rivoluzionarie, come l’interfaccia grafica utente e il mouse del computer, innovazioni che erano destinate a ridefinire il futuro dell’informatica personale. Tuttavia, i dirigenti della Xerox rimasero concentrati sulla loro esperienza nella fotocopiatura e nella stampa e non riuscirono a cogliere il valore di quelle scoperte. Le idee erano viste come intriganti, ma poco pratiche e non collegate al core business dell’azienda. Questa riluttanza ad abbracciare idee al di fuori del proprio ambito tradizionale alla fine è costata a Xerox la possibilità di dominare la rivoluzione del personal computing, un mercato che altri, come Apple, hanno rivendicato con entusiasmo.

Qui sta il paradosso: la stessa novità che rende un’idea preziosa per un’organizzazione e potenzialmente capace di generare straordinari profitti è anche ciò che la rende difficile da apprezzare per i manager. Le organizzazioni prosperano sulla capacità di rompere le norme e abbracciare ciò che è sconosciuto, ma i modelli mentali dei manager spesso favoriscono ciò che è prevedibile e familiare. Come si può risolvere questo dilemma critico?

Accogliere idee innovative
Il ruolo delle reti di manager

La nostra ricerca indica una soluzione potente, ma semplice: i manager devono costruire reti personali diversificate all’interno delle loro organizzazioni e oltre. Il legame tra avere una rete sociale diversificata ed essere innovativi non è un segreto: è una pietra miliare della ricerca sulla creatività (Perry-Smith, 2006). Ma i nostri risultati aggiungono una svolta: le connessioni diversificate non solo aiutano i dipendenti a generare idee più creative (Parise, Whelan e Todd, 2015), ma sono fondamentali per consentire ai manager di valutare e riconoscere il valore delle idee dei dipendenti. Anche le idee più brillanti non portano da nessuna parte se i manager non ne vedono il potenziale.

Sebbene i nostri studi si siano concentrati sulla diversità principalmente in termini di diversità funzionale, ovvero differenze nelle aree di lavoro o specializzazione, abbiamo anche scoperto che altre forme di diversità, come l’età, il sesso e la diversità culturale, possono offrire vantaggi simili. Interagire frequentemente con un insieme più ampio di persone favorisce l’apertura a nuove prospettive e un maggiore apprezzamento delle idee non convenzionali.

Abbiamo scoperto che diversificando le loro reti sociali, i manager possono superare la loro avversione all’incertezza. Esponendosi a prospettive diverse e a settori non familiari, acquisendo una più ampia comprensione dei punti di forza della loro organizzazione, i manager diventano più capaci di identificare e valorizzare il potenziale di idee innovative.

Anche le prove aneddotiche supportano questi risultati. Per esempio, durante il suo mandato come CEO di PepsiCo, Indra Nooyi ha dato priorità alla diversità nel suo team dirigenziale e ha valorizzato il contributo di colleghi con background culturali e professionali diversi (Untitled Leader, 2023). Le sue varie connessioni l’hanno aiutata a sostenere l’idea di ‘performance con uno scopo’, portando al lancio di snack e bevande più sani insieme ai prodotti tradizionali dell’azienda. In Toyota, i manager si impegnano regolarmente in visite genchi genbutsu (“vai e vedi”) agli impianti di produzione e ai centri di ricerca e sviluppo (Niedermeyer, 2019). Interagendo con ingegneri, operai e progettisti, possono constatare in prima persona come anche le più piccole innovazioni di processo possano portare a notevoli risparmi sui costi o a miglioramenti dei prodotti.

Le reti più ampie hanno effetti positivi
Tre studi

Tre studi sono alla base della nostra ricerca (Venkataramani et al., 2025). Il nostro studio iniziale è stato condotto in un’azienda leader nella tecnologia della ceramica, che valorizzava e incoraggiava l’innovazione. Abbiamo prima condotto uno studio pilota all’interno di questa organizzazione per identificare 12 idee uniche nel campo dei prodotti ceramici a inchiostro/smalto da una vasta gamma di dipendenti. Abbiamo quindi chiesto a esperti in materia di fornire valutazioni normative sulla novità di tali idee. Successivamente, abbiamo fornito le 12 idee a tutti i manager di medio livello dell’azienda, ai quali è stato chiesto di valutarli.

Nel complesso, mentre l’organizzazione ha sottolineato l’importanza delle idee creative, abbiamo scoperto che i manager generalmente svalutavano e rifiutavano quelle più innovative, spesso percependole come poco pratiche o rischiose.

Utilizzando l’analisi dei social network, abbiamo quindi analizzato le reti di questi manager. Abbiamo scoperto che i manager con reti di consulenza più ampie e funzionalmente più diversificate valutavano le idee innovative in modo più favorevole rispetto ai manager con reti più isolate, ed erano più disposti a sostenere l’implementazione di nuove idee. Da questi risultati, abbiamo estrapolato che l’esposizione a una maggiore diversità di prospettive permetteva a un manager di apprezzare meglio il valore potenziale delle idee non convenzionali suggerite dai dipendenti.

Il nostro secondo studio è stato un esperimento di laboratorio in cui i partecipanti si sono immaginati come manager che supervisionano lo sviluppo di nuovi prodotti in un’azienda di medie dimensioni. Ai partecipanti sono state fornite alcune informazioni generali sul loro ambito di lavoro (gestione del prodotto) e gli è stato chiesto di discutere le sue implicazioni per il processo decisionale manageriale con altri due “manager” per 10 minuti.

Durante queste discussioni abbiamo manipolato la diversità della rete variando i background e le prospettive assegnate ai tre partecipanti. In particolare, abbiamo fornito ai partecipanti materiali relativi alla loro funzione, invitandoli a leggerli e a familiarizzarci prima di iniziare la discussione. Nella condizione di bassa diversità, tutti i partecipanti alla discussione avevano informazioni generali, ma diverse, sulla gestione del prodotto, mentre nella condizione di alta diversità, i partecipanti hanno portato prospettive distinte da funzioni diverse (come la catena di fornitura o la ricerca e sviluppo).

Dopo la discussione, i partecipanti hanno guardato un video in cui un dipendente presentava un’idea altamente innovativa o incrementale. È stato poi chiesto loro se avrebbero approvato l’idea. Abbiamo scoperto che i partecipanti tendevano a sfavorire le idee innovative in generale. Tuttavia, l’influenza delle dinamiche dei social network è emersa di nuovo con forza: i manager con reti di consulenza diversificate hanno dimostrato un atteggiamento più positivo verso l’implementazione di idee innovative.

Lo studio finale è stato condotto in un’azienda multinazionale che produce batterie. Utilizzando un formato di concorso per l’innovazione, abbiamo prima sollecitato nuove idee dai dipendenti. Successivamente, abbiamo condotto un’indagine sociometrica con tutti i manager e i dipendenti per mappare le loro reti sociali. Abbiamo quindi condiviso le idee inviate in forma anonima con i colleghi dell’ideatore, che hanno fornito valutazioni normative sulla novità dell’idea. Successivamente, i supervisori, conoscendo l’impiegato ideatore dell’idea, hanno valutato il valore percepito di ciascuna idea e indicato il loro livello di disponibilità ad attuarla. I risultati hanno confermato ancora una volta che i manager generalmente apprezzano meno le idee innovative, ma avere una rete di consulenza diversificata ha ridotto il loro pregiudizio nei confronti della novità. Abbiamo concluso che le loro reti diversificate li hanno resi più aperti a idee più innovative.

Questo studio ha rivelato un’ulteriore intuizione fondamentale: i dipendenti che erano essi stessi ben collegati all’interno delle loro reti di pari riuscivano a convincere i manager a vedere il valore delle loro idee. Questi dipendenti erano molto centrali o avevano una posizione forte nelle loro reti informali sul lavoro. La loro elevata connettività aumentava la loro visibilità e l’accesso al feedback e alle risorse, segnalando ai manager sia il valore dei loro contributi sia la maggiore fattibilità delle loro idee.

Nel complesso, questi studi forniscono una visione che può aiutare a ridurre la tendenza negativa dei manager nei confronti delle idee innovative: quando i manager hanno reti ampie e diversificate, anche all’interno delle proprie organizzazioni, le idee innovative hanno maggiori possibilità di essere riconosciute, valorizzate e implementate. Inoltre, i nostri studi hanno portato a un’ulteriore conclusione: avere dipendenti che sono ben collegati tra le funzioni organizzative è un vantaggio perché i manager tendono a essere più aperti all’influenza da parte loro.

Aumentare la ricettività delle persone alle nuove idee
Cinque azioni da intraprendere

Come possono queste intuizioni tradursi in strategie attuabili che migliorino l’accettazione da parte dei manager delle idee innovative? Di seguito, sono riportati alcuni passi pratici che manager e dipendenti possono intraprendere.

1. Ampliare e diversificare le reti di consulenza.

Per i manager, il primo passo è riconoscere il valore di avere una rete di consulenza diversificata. Ciò può significare costruire relazioni tra dipartimenti, livelli e divisioni demografiche all’interno delle proprie organizzazioni e anche al di fuori di esse.

Si consideri per esempio Procter & Gamble, che ha adottato comunità di pratica interfunzionali per abbattere i compartimenti stagni e incoraggiare la condivisione di idee tra i vari reparti. La creazione di questi gruppi interfunzionali ha portato a un pensiero più ricettivo e innovativo a tutti i livelli (Huston e Sakkab, 2006). I manager che interagiscono costantemente con diversi gruppi di persone sono più propensi ad apprezzare e implementare soluzioni innovative.

2. Incoraggiare il networking tra i dipendenti.

I manager dovrebbero incoraggiare i dipendenti a costruire le proprie reti all’interno dell’organizzazione. Google, per esempio, promuove il networking attraverso il suo programma Googler-to-Googler (rework.withgoogle.com), in cui i dipendenti si connettono tra i progetti e condividono le loro intuizioni, rafforzando le loro reti interne e la reputazione dei dipendenti come innovatori affidabili.

I dipendenti che interagiscono frequentemente con diversi colleghi non solo sono migliori sostenitori delle proprie idee, ma ottengono anche un feedback che perfeziona le loro proposte. Cosa ancora più importante, i manager utilizzano tali posizioni di rete come segnali della legittimità del dipendente e della potenziale qualità delle sue nuove idee.

3. Riconoscere e affrontare i pregiudizi contro la novità.

Per contrastare la tendenza dei manager a sfavorire le nuove idee, le organizzazioni dovrebbero aiutarli a prendere coscienza di questo pregiudizio e fornire loro strutture per valutare la novità in modo più obiettivo. Strumenti come il brainstorming strutturato o i modelli di valutazione delle idee possono aiutare a ridurre la dipendenza delle persone dalle sensazioni istintive, che spesso si oppongono alla novità.

Per esempio, 3M, nota per la sua enfasi sull’innovazione, incoraggia i manager a valutare le nuove idee attraverso criteri strutturati incentrati sull’impatto potenziale, la scalabilità e la fattibilità, piuttosto che esclusivamente sulla novità. Questo approccio aiuta i manager a vedere oltre i loro pregiudizi iniziali e a valutare le idee per il loro vero valore organizzativo.

4. Creare opportunità di collaborazione interfunzionale.

I manager possono sostenere lo sviluppo di reti più ampie all’interno delle loro organizzazioni, fornendo ai propri dipendenti esperienze interfunzionali. La rotazione dei posti di lavoro, i progetti di collaborazione e le ‘giornate dell’innovazione’, in cui i dipendenti di vari reparti collaborano per affrontare nuove sfide, possono aiutare le persone a costruire reti sociali più ampie e quindi a resistere meno alle nuove idee.

Per esempio, Synchrony Financial ha adottato lo scambio di posti di lavoro (Cutter, 2024) e i progetti interfunzionali come parte della sua strategia di sviluppo della carriera, creando un ambiente di lavoro in cui le nuove idee dei dipendenti hanno maggiori possibilità di essere implementate.

5. Sostenere l’approvazione delle idee attraverso la prova sociale.

I manager tendono a dare più considerazione alle idee che provengono da dipendenti con una buona reputazione o che hanno una posizione di rilievo. Quando i dipendenti meno visibili che sostengono un’idea innovativa ottengono il sostegno di membri del team con buone conoscenze, i loro manager possono trovare l’idea più interessante.

Anche la formazione di alleanze e la raccolta di consensi informali all’interno del team possono creare uno slancio positivo. Presentando un’idea innovativa come un’iniziativa sostenuta dal team piuttosto che come una proposta rischiosa, i dipendenti possono aumentare le probabilità che sia accettata.

Alcune avvertenze sulla creazione di reti diversificate

Sebbene queste strategie siano promettenti, diversi fattori possono complicarne l’implementazione. In primo luogo, la creazione di una rete diversificata richiede tempo e, in ambienti di lavoro frenetici, i manager possono sentirsi spinti a dare priorità ai risultati immediati rispetto alla costruzione di relazioni a lungo termine. Inoltre, le culture organizzative che enfatizzano la gerarchia o la struttura rigida possono inavvertitamente scoraggiare il networking interfunzionale. È essenziale che i dirigenti forniscano il supporto necessario, come risorse o opportunità di networking strutturate, per aiutare manager e dipendenti a diversificare le loro reti.

C’è anche il rischio che, anche con un approccio più aperto, alcuni manager possano essere ancora contrari alle idee nuove, in particolare se sentono il territorio come la loro autorità (Venkataramani et al., 2024) o percepiscono tali idee come una sfida alla loro esperienza. Questa avversione può essere ulteriormente esacerbata nelle culture organizzative che penalizzano il fallimento. Sebbene una cultura organizzativa che incoraggi le persone ad assumersi rischi calcolati possa favorire l’innovazione, i manager che operano in ambienti avversi al rischio o si sentono minacciati da nuove idee possono comunque rifiutarle, indipendentemente dalla diversità della loro rete o dal valore potenziale dell’idea.

Le organizzazioni dovrebbero allineare i propri sistemi di ricompensa per rafforzare l’innovazione, ridurre al minimo la paura di fallire e affrontare i comportamenti territoriali, promuovendo una cultura del successo condiviso. Inoltre, le aziende dovrebbero incoraggiare il networking tra tutti i ruoli e i livelli, dato che non tutti i dipendenti avranno pari accesso alle opportunità o alle risorse di networking. Ciò può essere ottenuto attraverso programmi di mentoring formali, progetti interfunzionali strutturati o un supporto dedicato al networking per i dipendenti più nuovi o meno visibili, per garantire che le idee innovative siano portate alla luce e prese in considerazione in modo equo.

Promuovere un ambiente che supporti le idee innovative è essenziale per le organizzazioni che vogliono prosperare nel panorama competitivo odierno. Ampliare le reti e abbracciare prospettive diverse consente ai manager di superare i pregiudizi contro le novità e garantire che le idee rivoluzionarie ricevano il riconoscimento e il supporto che meritano. Insieme, queste strategie possono sbloccare il pieno potenziale dell’innovazione, guidando la crescita e la resilienza organizzativa.