Ristorazione in Italia: chi guiderà la prossima ondata di crescita?

Di Umberto Orsenigo, Consultant Eccellenze d’Impresa

La ristorazione italiana non è mai stata soltanto cibo. È cultura, è abitudine sociale, è status, e negli ultimi anni è diventata anche terreno di confronto tra indipendenti e catene, tradizione e innovazione, esperienza e velocità. Nel 2024 il settore ha toccato quota 83 miliardi di euro pari ad un terzo del totale dei consumi alimentari in Italia, segnando la definitiva uscita dal tunnel pandemico e una stabilizzazione che, almeno sulla carta, dovrebbe rassicurare operatori e investitori. Ma i numeri, come spesso accade, raccontano solo una parte della storia.

Se torniamo indietro di dieci anni, il mercato valeva 79 miliardi di euro, suddivisi in maniera piuttosto netta: l’1% di street food, quando ancora “food truck” era la parola magica per sembrare innovativi; il 20% di café e bar; il 27% di QSR (Quick Service Restaurant, in sostanza fast food e simili); e il 52% di FSR (Full Service Restaurant, la ristorazione tradizionale con servizio completo). A distanza di un decennio, il settore evidenzia una crescita in termini assoluti, pur mantenendo invariata la distribuzione delle sue componenti. La differenza la fa il ritmo di crescita: i QSR hanno registrato un CAGR 2019-2024 del 3,4%, il più alto di tutti. Tradotto: la rapidità batte la convivialità, almeno dal punto di vista delle dinamiche di mercato.

Un aspetto ulteriore che arricchisce la lettura complessiva del mercato è il seguente: il 90% del mercato è ancora nelle mani degli indipendenti, mentre le catene¹ si spartiscono il restante 10%. Poco? Dipende dal punto di vista. Nel 2019 erano appena al 7%, quindi parliamo di tre punti percentuali guadagnati in cinque anni. Se incrociamo le due lenti – QSR e FSR da una parte, indipendenti e catene dall’altra – emerge una fotografia piuttosto chiara. Le catene presidiano il terreno dei QSR, dove la partita si gioca su rapidità, standardizzazione e convenienza, e dove il modello è costruito per massimizzare volumi e frequenza di consumo. A livello internazionale, le catene mostrano una presenza più forte nel segmento QSR, che ha costantemente superato la crescita delle catene FSR in tutte le regioni. In Italia sembra una rivoluzione a passo lento, ma se ci confrontiamo con il mondo scopriamo che abbiamo addirittura affrontato una crescita maggiore: il CAGR delle catene nei QSR è al 13,3% contro una media globale del 7,6%. Gli indipendenti invece restano forti nel campo dell’FSR, dove contano qualità percepita, varietà e atmosfera, cioè quell’insieme di fattori che consente di vendere non solo un pasto ma un’esperienza. Le domande cruciali restano aperte: visto che in Italia le catene pesano ancora relativamente poco, stiamo parlando di una grande opportunità ancora da cogliere? Le catene di ristoranti sono veramente redditizie o sono dei buchi neri finanziari? La risposta, naturalmente, non è scontata. Per chi volesse approfondire soprattutto la seconda questione, rimandiamo al nostro articolo precedente dove abbiamo affrontato la tematica in maniera approfondita (spoiler: non è tutto oro quel che luccica).

I comportamenti dei consumatori si trasformano rapidamente, imponendo nuove sfide al mercato. Le nuove sensibilità stanno ridisegnando il settore: wellness, sostenibilità e connessione sociale non sono più nice to have, ma driver fondamentali. Secondo Deloitte, il 65% dei consumatori è disposto a pagare un premium price per prodotti sostenibili. La Gen Z, intanto, sta cambiando le regole del gioco: il 21,5% non consuma alcolici e un altro 39% lo fa solo occasionalmente. Una rivoluzione silenziosa che non è sfuggita ai grandi della birra, impegnati a creare nuove linee “low & no alcohol”. Ma non è solo questione di prodotto: la percezione stessa dei locali evolve. Nel 2024 il 39% dei consumatori considera bar e ristoranti come luoghi di connessione sociale, contro il 34% dell’anno precedente. E anche su questo fronte abbiamo raccontato di recente il caso di Mixue, la catena che in Cina ha dimostrato che conta meno cosa si mangia o beve e di più chi siede accanto a noi (superando il numero di punti vendita di McDonald’s).

Il Food Monitor di Deloitte rivela anche un cambio interessante nella distribuzione della spesa: sono i consumatori tra i 18 e i 34 anni a trainare il mercato, mentre la fascia 34+ sta riducendo le proprie uscite. Non si tratta però solo di una maggiore propensione dei giovani, a mio avviso, quanto di comportamenti fortemente stagionali, con picchi netti a maggio e agosto. Una dinamica che lascia intendere una spesa volatile più che un trend strutturale.

Dall’altro lato della medaglia, gli operatori devono affrontare uno scenario meno incoraggiante: l’aumento dei costi del lavoro, unito a una ripresa del mercato più lenta del previsto, spinge a cercare efficienza ovunque sia possibile. Le risposte sono quelle che ormai conosciamo: aumento dei prezzi, automazione, semplificazione operativa. Si va dalla semplificazione dei menu, che riduce la complessità operativa e velocizza il servizio, all’implementazione di chioschi digitali e sistemi di prenotazione automatizzati, che migliorano l’efficienza e l’esperienza del cliente. Accanto a queste leve operative, viene sempre più attenzione alla gestione e fidelizzazione del personale, attraverso programmi di retention, formazione e incentivazione, fondamentali per garantire continuità e qualità del servizio in un settore tradizionalmente soggetto a turnover elevato.

Un ulteriore nodo cruciale riguarda la capacità del sistema di generare valore lungo l’intera filiera, non solo nella fase finale di somministrazione, ma anche nei passaggi a monte, dall’approvvigionamento alla gestione operativa. La supply chain, così come oggi è strutturata, evidenzia ampi margini di miglioramento: la presenza di un numero eccessivo di fornitori, spesso selezionati in modo frammentato e senza una logica di integrazione, rende complessa la pianificazione degli acquisti e la gestione dei magazzini, rallenta i processi di consegna e moltiplica i rischi di discontinuità nella fornitura.

Questo scenario si traduce in inefficienze operative, che incidono direttamente sia sui costi sia sull’esperienza finale del cliente. A complicare ulteriormente la situazione contribuiscono menu troppo ampi e poco focalizzati, che non solo aumentano la complessità di gestione in cucina, ma rendono difficile razionalizzare l’uso delle materie prime. Ciò porta a una moltiplicazione delle scorte, a un aumento degli sprechi e, soprattutto, a un’offerta che spesso non intercetta davvero le preferenze dei consumatori. In un contesto dove il cliente è sempre più attento alla qualità, alla trasparenza e alla coerenza del brand, questo diventa un limite competitivo significativo.

Una prospettiva diversa potrebbe arrivare da format capaci di proporre cucine più snelle, focalizzate e replicabili, caratterizzate da un food cost più contenuto e da costi operativi sensibilmente inferiori rispetto ai modelli tradizionali. In altre parole, si tratta di passare da una logica di “fare tutto per tutti” a una visione più strategica, basata sulla specializzazione e sulla standardizzazione, senza sacrificare la qualità percepita.

Esempi interessanti si possono osservare nei modelli che puntano su menu compatti, costruiti intorno a pochi piatti iconici ma eseguiti con eccellenza e rapidità. Questo approccio semplifica l’intera filiera: minori fornitori, minori scorte, processi più veloci, meno sprechi e un servizio più coerente. Non a caso, molti brand internazionali di successo hanno costruito la propria forza sulla capacità di rendere i propri format replicabili su larga scala, offrendo la stessa esperienza in ogni punto vendita, indipendentemente dalla geografia o dal personale impiegato.

In questo contesto, anche i fornitori possono giocare un ruolo nuovo e più strategico. Non più meri distributori di materie prime, ma partner consulenziali, capaci di affiancare gli operatori nella costruzione di un’offerta efficiente. Ciò significa supportare i ristoratori nello sviluppo dei menu, non solo in termini di varietà e qualità, ma anche di equilibrio tra creatività ed efficienza: ridurre la complessità senza impoverire la proposta gastronomica, creando un’identità chiara che il cliente possa riconoscere e apprezzare.

Non meno rilevante è il tema dell’organizzazione del lavoro, che oggi rappresenta una delle principali sfide per il settore. La carenza di personale qualificato e l’aumento dei costi della manodopera hanno reso evidente quanto sia urgente ripensare i processi interni.

Tutte mosse necessarie per sopravvivere, ma che inevitabilmente ridisegnano il profilo competitivo e, talvolta, l’esperienza stessa del consumatore.

Eppure, nonostante margini compressi e consumatori sempre più esigenti, il settore resta affascinante per il capitale. Tra il 2022 e il 2025 si sono registrate 29 operazioni di M&A nel mercato Foodservice italiano, quasi equamente divise tra FSR e QSR (48% ciascuno), con un 4% dedicato a café e bar. Un dato non banale: rispetto al periodo pre-Covid, le operazioni sui QSR sono raddoppiate, a conferma, forse, che almeno per gli investitori il “fast” resta la scommessa più solida.

In questo equilibrio fragile tra spinte dal lato della domanda e pressioni dal lato dell’offerta, tra giovani che cercano sempre qualcosa di nuovo e operatori che cercano ossigeno nei margini, la domanda iniziale torna prepotente: chi guiderà davvero la prossima ondata di crescita del Foodservice in Italia? Una risposta certa non c’è, ma il quadro suggerisce che il futuro del settore non si deciderà soltanto in cucina, né solo nei conti economici: sarà chi saprà leggere e anticipare i consumatori di domani, adattando modelli, esperienze e operazioni, a conquistare il vantaggio competitivo. E forse, per una volta, la vera differenza non la farà ciò che viene servito nel piatto, ma come e con chi viene vissuta l’esperienza.

¹ Le catene hanno un minimo di 10 punti vendita a marchio

FONTI

• Deloitte “Foodservice market monitor. Evolutionary frontiers for the Foodservice sector” (2025 edition)
• Magazine Eccellenze d’Impresa “Trasformare un buco nero in una vetrina dell’alimentare italiano. Proposte per la ristorazione commerciale italiana che continua a perdere soldi nonostante l’overtourism” articolo del 24 febbraio 2025
• Magazine Eccellenze d’Impresa “Ripensare il fast food: come Mixue ha saputo vedere ciò che ai giganti del settore è sfuggito” articolo del 31 marzo 2025