La consulenza d’azienda è un’arte. Arricchire la visione per crescere
Accogliere gli stimoli dei consumatori. Investire in tecnologia, processi e sviluppo prodotto.
Ed entrare con le fabbriche nei più grandi mercati di destinazione. Così si resta competitivi.
A tu per tu con uno dei consulenti più esperti, che da 40 anni affianca chi fa business.
È uno dei massimi esperti mondiali del settore agroindustriale e dei beni di largo consumo: lavorando fianco a fianco con centinaia di imprenditori ha sviluppato una sensibilità, una esperienza e una completezza di visione che è raro trovare nelle major della consulenza, sostanzialmente, generaliste. Luigi Consiglio, Fondatore di Eccellenze d’Impresa (EDI), è fermamente convinto che solo innovazione e internazionalizzazione siano i motori della crescita per ogni azienda e guarda il mondo delle corporation – spesso paralizzate dai processi – con molto scetticismo rispetto alla capacità di creazione del valore.
È una fredda mattina di inizio dicembre quando Sistemi&Impresa è accolta nella sede di EDI: siamo in via Durini a Milano, a pochi passi da una Piazza San Babila già addobbata per Natale. È negli uffici della società di consulenza, che prende il nome dal premio creato nel 2014 e che ha visto oltre 2000 aziende eccellenti candidate, che ci ospita Consiglio, che definisce così il suo mestiere: “Aiutiamo le aziende a crescere e a guadagnare; è un lavoro che amiamo e che ci dà tantissimo”. Intanto, mentre ci accomodiamo, aggiunge: “EDI è una boutique di strategia e di implementazione nella quale adattiamo i temi culturali e manageriali mondiali allo specifico dell’imprenditorialità italiana”.
È il preludio di una lunga chiacchierata nella quale il consulente si fonde con l’imprenditore e si fa interprete delle complessità che affronta chi deve guidare un’azienda, focalizzando l’attenzione su quelle doti imprenditoriali che rappresentano di per sé un vantaggio competitivo. Da qui nascono (alcuni) principi guida da trasferire agli imprenditori ampiamente trattati nel libro Campioni d’Italia scritto da Consiglio ed edito da Mind edizioni: “L’imprenditore non può mai essere soddisfatto. Non può permettersi di guardare indietro. Deve essere sempre vigile e alla ricerca del nuovo, della sfida, della follia creativa in grado di rompere la consuetudine e di rinnovare radicalmente la propria azienda. La matrice artigiana e la competenza di prodotto e di processo rendono l’impresa italiana imbattibile sui mercati internazionali”.
La collaborazione ventennale con Marco Fortis, confermata nel passaggio di Consiglio a EDI, conforta con i numeri della fondazione Edison questa intuizione. La velocità nello sviluppo, la leadership familiare, l’internazionalizzazione, la snellezza organizzativa, l’imprenditorialità diffusa e la capacità di ascolto di tutte le componenti dell’azienda sono i fattori distintivi dello specifico della azienda italiana.
Imprese come Rana, Molino Casillo, Valdo, AsdoMar, Caffè Borbone, per citarne alcune, sono i casi da cui derivano l’esperienza e la cultura di EDI e testimoniano la bontà del modello e la capacità di spingere le aziende clienti oltre i confini delle proprie zone di confort. Tra le missioni dell’azienda di Consiglio c’è anche un aspetto sociale: l’impresa di consulenza aiuta i ragazzi a entrare nel mondo del lavoro e, da un po’ di tempo, si è concentrata soprattutto sull’imprenditoria femminile.
A tal proposito, l’ultimo successo, che ha avuto una certa notorietà, riguarda l’affiancamento delle cinque giovani imprenditrici di Mariscadoras di Rimini che si sono rivolte a EDI per qualche indirizzo e suggerimento in merito al business del granchio blu: una specie aliena infestante e non pescata in Italia che, invece, ha una domanda molto forte, prezzi molto elevati negli Usa. Con l’aiuto della società di consulenza, le cinque imprenditrici sono riuscite a contattare buyer interessati a comprare tutto il granchio prodotto; coinvolgendo le marinerie e i trasformatori nell’impresa rete, Blueat ha stipulato un accordo di filiera per tenere fermo il prezzo di acquisto del granchio, impegnandosi a ritirare tutto il pescato, in qualunque quantità e in qualunque momento, anche perché la qualità del prodotto italiano è migliore rispetto a quello messicano e dell’Estremo Oriente. “C’era la domanda, abbiamo costruito l’offerta ed è partito un business particolarmente florido e sostenibile”, commenta Consiglio. La chiacchierata parte da qui.
Quali sono le caratteristiche da considerare per valutare un’azienda?
La risposta breve è: la capacità di generazione di cassa nel lungo termine e quindi la progressione nel valore delle azioni. Ma va compreso quale è il motivo di tale generazione di valore. Le fonti della unicità della offerta, la difendibilità, la scalabilità e la coerenza con la domanda attuale e prospettica dei mercati di destinazione. Una forte ricerca e sviluppo, la competenza sul prodotto diffusa a tutti i livelli dell’organizzazione e una grande focalizzazione sul servire il cliente sono gli ingredienti in grado di generare il valore nel lungo termine. A questo deve aggiungere una capacità di attrazione dei talenti coerenti con i valori dell’azienda e la metodologia per integrarli con la cultura aziendale e le persone esperte. Una progressione continua di crescita complessiva, insomma.
Perché crede che ci sia bisogno di questa costante autoanalisi da parte di chi guida l’azienda?
Nokia, Motorola, Seat Pagine Gialle, Fiat, Lancia, Alfa Romeo, Maserati, Benetton – finisco la lista che potrebbe continuare per pagine – sono tutte aziende che non “l’avevano vista arrivare”. Erano imprese che dormivano sugli allori, concentrate sul potere e sulla finanza. Non è così che si realizzano i casi di successo. L’imprenditore deve essere vigile attento e guardare continuamente la coerenza tra il proprio business mix e le esigenze soprattutto prospettiche dei clienti. Ne conosco tanti così. E sono il patrimonio dell’Italia. Sono un unicum mondiale che deriva dalla competenza artigiana di cui il nostro Paese è stracolmo. Siamo figli di Stradivari e dei banchieri fiorentini, non siamo figli della finanza, della speculazione e dei giganti industriali. Questa competenza sul prodotto permette di compiere un’analisi continua dello scenario e della posizione competitiva dei propri prodotti e di aumentarne continuamente il vantaggio competitivo percepito. I processi aziendali devono essere resi coerenti con le esigenze del mercato a qualunque costo. Questa innovazione continua alimenta l’unicità dell’impresa e ne aumenta costantemente il valore.
Come si capisce se si sta offrendo una commodity oppure un prodotto premium?
Se il prodotto riesce a entrare nel processo e migliorarlo non è una commodity, è un ingrediente. Se un prodotto di largo consumo riesce a diventare indispensabile, e a risolvere una esigenza del consumatore, allora non è una commodity. Se un prodotto riesce a dare a chi lo compra una immagine speciale, allora non è una commodity. Tra una materia prima e un ingrediente coerente con un processo industriale possono esserci più di 10 punti di Ebitda di differenza (4,5% contro 15,5%). Dunque vale proprio la pena lavorare sulle differenziazioni significative della propria offerta. Lo scouting continuo delle opportunità è la chiave di successo per l’impresa. Avere imprenditorialità diffusa e capacità di ascolto di tutte le preziose informazioni che tornano dai clienti è un patrimonio assoluto delle aziende campioni del mondo.
In questi termini sembra tutto molto semplice…
Temo che sia più semplice di quanto non si creda. Certo è fondamentale una natura curiosa e intraprendente dei leader. È fondamentale non aver paura di rischiare. È importante una leadership coinvolgente che sappia ispirare. E tanta, tantissima passione per il prodotto. Le aziende si guidano con la ricerca e sviluppo, non con la finanza e le risorse umane. Queste ultime devono seguire ed essere al servizio. So di essere irriverente nel dirlo, ma ho quasi 500 casi seguiti alle spalle e qualche atteggiamento guascone spero mi si possa perdonare.
Come può l’imprenditore dare valore all’azienda da solo?
Deve costruire un’impresa nella quale ogni anello dell’organizzazione sia presidiato da chi ha un atteggiamento imprenditoriale. Il leader ha il ruolo di indicare la strada e di pensare all’innovazione; per farlo deve aver coinvolto persone di fiducia in grado di fare la propria parte. Per esempio: chi si occupa di Logistica non deve limitarsi a chiamare un camion, a caricarlo e a vederlo andare via… deve interrogarsi su quale sia il modello più efficiente per riuscire a raggiungere l’obiettivo al costo più basso e con un livello di servizio più alto, proponendo persino di cambiare il business model dell’azienda. I grandi cambiamenti possono essere realizzati semplicemente guardando al proprio business da una angolo diverso. Per esempio il turnaround fatto da Walmart – la più grande catena al mondo della Grande distribuzione organizzata (Gdo) – in poco più di un anno è paradigmatico e mostra come tutto sia possibile, anche in organizzazioni imprenditoriali molto grandi o grandi quanto 2 milioni di lavoratori come appunto è Walmart. Il più grande retailer del mondo ha cambiato la percezione di sé passando da supermercato di destinazione a piattaforma logistica concorrente di Amazon che lo attaccava. Il 90% degli americani vive a meno di 10 miglia da un supermercato Walmart. Se mi arriva un ordine online riesco a evaderlo dal supermercato in meno di un’ora, utilizzo i dipendenti del negozio alla fine del turno dando loro uno straordinario e batto sul livello di servizio e sull’ampiezza della gamma disponibile il concorrente. Tutte le aziende della Gdo hanno lo stesso problema sono schiacciate tra l’online e il discount. Ma quante di loro stanno reagendo in modo strategico sfruttando i loro punti di forza?
Quali sono i consigli che possiamo dare a chi fa impresa affinché cambi la sua visione?
Deve dotarsi di una capacità di visione esterna. Deve guardare da un angolo diverso il proprio business e reimmaginarlo. È un processo che non deve arrestarsi mai. Viaggiare, guardare la concorrenza, capire i clienti, ascoltarne le obiezioni, studiare le innovazioni delle startup, capire le tecnologie di processo, alimentare la curiosità nei propri collaboratori, premiare le idee innovative, mai punire una proposta sbagliata oppure un errore, motivare l’energia creativa di tutti all’interno della propria azienda. Non aver paura di cambiare tutto, anche di distruggere un piano già approvato, oppure rinunciare a un investimento che non si prospetta come si pensava. Il lavoro dell’imprenditore, nel processo di sviluppo prodotto messo a punto ad Harvard con Marco Iansiti è definito quello dell’iniettore in un motore. È l’elemento che dà fuoco alle polveri di continuo, un incendiario che spinge. Il successo, nel 90% dei casi, deriva da lì.
Non sono bastate le recenti crisi come insegnamento?
Conto almeno quattro choc recenti che hanno avuto ripercussioni in termini psicologici ed economici sulle imprese. Abbiamo iniziato con il Covid, poi si è proseguito con la scarsità di materie prime come conseguenza dell’emergenza pandemica e della scelta della Cina di acquistare gli stock in volumi di quattro volte maggiori rispetto al passato proprio per tutelarsi, creando però uno shortagedi materie prime. Quindi c’è stata la guerra in Ucraina e infine l’inftazione. L’incertezza è diventata la ‘regola del gioco’ e ha imposto di fare conti con le proprie strategie. Le crisi non hanno generato un’immediata recessione, piuttosto hanno contribuito allo spostamento dei consumi nella direzione che ho anticipato prima, cioè verso i prodotti che hanno un adeguato livello di valore rispetto al prezzo. Chi è riuscito a prevedere tutto questo si è messo nelle condizioni di sicurezza e ha generato valore (e continua a farlo); gli altri si sono fermati. Nonostante le crisi, tuttavia, la domanda ha continuato a trainare impetuosa. Il mondo ha avuto voglia di vivere e di spendere proprio a causa delle crisi, ma la spesa sta diventando molto più selettiva.
Quali sono le aziende che più hanno subito queste crisi?
Chi ha guardato il mondo come se non fosse cambiato nulla, perché in ogni caso l’azienda stava continuando a guadagnare. È il caso dell’Automotive che non ha valutato per tempo l’arrivo del motore elettrico, che oggi ha paralizzato varie aziende. Ma vale anche per il settore dell’eBike: c’è stato un incremento del mercato nel breve periodo, ma i produttori non si sono chiesti che cosa ne avrebbero fatto delle loro biciclette una volta saturato il mercato e così si sono ritrovati i magazzini pieni e rischiano il default. Posso capire che le piccole aziende, concentrate sul prodotto, si facciano travolgere dai grandi fenomeni geopolitici, ma sono ingiustificabili le grandi imprese che non si sono accorte degli sconvolgimenti del mercato, soprattutto quelle che possono, proprio per la loro dimensione, orientare addirittura le politiche di sviluppo economico di un Paese, se non di un intero Continente le giustifico meno, molto meno. Lusso e Automotive hanno perso una grande occasione di ripensare i propri modelli di sviluppo e non ne capisco il motivo.
Perché crede che siano proprio le PMI a vincere la competizione con le grandi?
Le grandi imprese si concentrano su processi efficienti e ripetitivi. Lavorano sulla redditività complessiva ed evitano attentamente il rischio. Innovare è rischioso per definizione. Meglio tagliare costi, ridurre la qualità o la quantità e portare bei profitti di breve termine. In questo modo, però, non si costruisce valore e non si prepara un futuro di crescita e di soddisfazione. Solo le aziende imprenditoriali hanno l’indipendenza e la propensione al rischio che gli permette di investire oltre la logica economica. Spendere in progetti che avranno ritorno oltre i tre anni o anche i cinque. È principalmente un tema culturale. Ma nella lotta tra Davide e Golia non ho mai visto vincere quest’ultimo.
Ci fa un esempio?
Una decina di anni fa, il mercato dello yogurt negli Usa era fermo. Finché un giovane turco di 29 anni, Hamdi Ulukaya, rilevò da Kraft uno stabilimento – si racconta che lo abbia ridipinto insieme con la moglie – e con un prestito di circa 1 milione di dollari lanciò lo yogurt greco a New York a marchio Chobani: l’idea vincente fu quella di non limitare la distribuzione nei luoghi frequentati dai greci americani, ma di proporre il prodotto alla Gdo. Oggi lo yogurt greco ha una quota di mercato del 40% negli Usa. Yoplait, Danone, General Mills hanno guardato e poi hanno inseguito. Lo stesso ha fatto Kind rispetto alle barrette a base di frutta secca oppure Sabra nell’hummus, e ancora Kevin nelle proteine readytoeat. Insomma tutta l’innovazione nell’alimentare statunitense viene da aziende medio-piccole. Dunque la mia tesi ha una dimostrazione abbastanza robusta. E la stessa considerazione vale per l’Europa.
Spesso però in Italia l’impresa è frenata dal passaggio generazionale: che cosa ne pensa
Considero il passaggio generazionale una espressione sbagliata: non ci deve essere un passaggio, ma una sinergia tra generazioni che sono chiamate a tenersi per mano. I senior portano esperienza e i giovani energia: insieme producono entusiasmo e capacità di connessioni. La D&I è anche questo: integrare popolazioni anagraficamente lontane in percorsi di scambio fertili. Questo vale anche per la guida dell’impresa. Normalmente una azienda sana ha molti più progetti che risorse umane e finanziarie. Se si riuscisse ad accantonare per un attimo il tema del potere e cioè di chi comanda, si riuscirebbe a vedere l’impresa come un coagulo di opportunità: ognuno può e deve prendere un testimone e correre verso una meta. Il passaggio generazionale fa riferimento al potere, ma non è questo che crea valore, piuttosto è merito dell’energia creativa e dello spirito dell’organizzazione che viene alimentato da tutti.
Parla di “angoscia imprenditoriale” che deve diffondersi in azienda: che cosa intende?
Ho avuto la fortuna di stare vicino a tanti grandi imprenditori. Uomini straordinari. Il tratto comune è non essere mai paghi, mai soddisfatti del risultato raggiunto: prima di prendere una decisione l’imprenditore consulta il mondo; è oggettivamente preoccupato; prende un rischio alto, non conosce il risultato; è adrenalina pura. Ma quando l’imprenditore prende la decisione diventa gelido e calmo. Da quel momento in avanti è solo serenità e rassicurazione. Vivere così è come vivere 100 vite. Sembra di non dormire mai, ma la sensazione è di costruire qualcosa destinato a rimanere. La sensazione è di fare la storia.
Molte aziende del Made in Italy puntano sulla storia per posizionare i propri prodotti; pensa sia una buona strategia?
La tradizione è una grande piattaforma di marketing. Le aziende italiane partono avvantaggiate grazie al megabrand Made in Italy, ma è solo un punto di partenza. L’adattamento del prodotto alle esigenze precise dei mercati, la costruzione di stabilimenti vicini ai luoghi di consumo, l’ingresso nelle filiere locali, rendono le aziende veramente internazionali: aziende imprenditoriali della tradizione italiane, ma internazionali nell’offerta e nella cultura. Ne comprerei subito le azioni.
Quali sono le competenze che deve avere chi fa impresa?
Deve avere la capacità di guardare e di ascoltare: con mente scevra deve porsi in ascolto di ciò che gli dice il mondo, per capire come le sue tecnologie e le sue competenze possono rispondere al meglio. E più ascolterà con la mente libera, migliore sarà la sua strategia a lungo termine. Inoltre, avrà bisogno di circondarsi di persone quanto più diverse anche tra loro: questo aspetto è fondamentale e riguarda l’importanza della diversità e dell’inclusione all’interno del processo strategico; avere questi ingredienti arricchisce di stimoli. Può darsi che l’impressione sia di confrontarsi con persone che fanno perdere tempo, ma alla fine i loro contributi si riveleranno i più importanti per fertilizzare il pensiero. È facile lavorare con un team perfettamente affiatato, ma non è detto che questo porti all’aumento del valore dell’azienda nel tempo. La chiave è immaginare nuovi livelli di servizio e aumentare la creatività; per farlo bisogna avere vicino a sé persone diverse per avere stimoli arricchenti. Il rischio, altrimenti, è di crogiolarsi nel proprio pensiero.
Qualè il ruolo del consulente in questo scenario?
Il consulente deve ispirare l’imprenditore. Purtroppo, nella consulenza si è diffusa l’idea legata ai singoli progetti: si fa un’analisi e si consegna un documento di sintesi. Ma il nostro lavoro è tutt’altro: è sedersi insieme con l’imprenditore e aspettare il momento giusto per raccontare il proprio pensiero di visione dell’azienda. Il consulente deve aggiungere una visione esterna in grado di arricchire quella dell’imprenditore. Deve svolgere il ruolo del ‘bastian contrario’, che dice le cose scomode e non cade nella tentazione di compiacere la strategia del capo azienda, perché solo così si stimola la crescita.
E farlo è un’arte.
