Tosano, chi era costui? 

Il retail italiano sta morendo. 

Non lentamente. Non per colpa dell’inflazione. Non per Amazon. 

Sta morendo perché strategicamente non sa più chi è. 

È schiacciato tra due modelli che hanno una coerenza brutale: il discount, con 600–1.500 SKU, rotazioni altissime, costi bassissimi e il prezzo come religione; e l’online, con assortimento infinito, profondità illimitata, coda lunga globale. 

In mezzo, il retail tradizionale italiano tenta di sopravvivere inseguendo un modello che non esiste più: prossimità con assortimenti ridotti e prezzi più alti del discount, ipermercati depotenziati che non sono più né iper né mercati, supermercati premium che promettono esperienza ma combattono sul prezzo. 

È una terra di nessuno strategica. E in questa terra di nessuno, uno solo sembra aver capito qualcosa che gli altri rifiutano di vedere: Tosano.

La GDO italiana ha scelto negli ultimi vent’anni una strada apparentemente razionale: semplificare l’assortimento, ridurre le referenze, tagliare la complessità, aumentare il controllo. È la risposta difensiva a margini compressi e costi crescenti. Il problema è che questa scelta posiziona l’insegna esattamente dove non dovrebbe stare: non è abbastanza economica per battere il discount, non è abbastanza profonda per competere con l’online, non è abbastanza distintiva per diventare destinazione. Il risultato è un progressivo scivolamento verso l’irrilevanza. Esselunga e Coop, per citare due grandi nomi, inseguono un modello ibrido fragile: meno complessità, meno referenze, più efficienza. 

Ma così facendo si avvicinano strutturalmente al discount senza averne la struttura di costo. È una rincorsa impossibile.

In un contesto che predica razionalizzazione, Tosano fa l’opposto: grandi superfici, assortimento amplissimo con decine di migliaia di referenze, profondità reale di categoria, prezzi aggressivi, comunicazione esplicita della convenienza con “Prezzi Bomba” e “Prezzi da Urlo”. È un modello che molti definiscono anomalo. In realtà è semplicemente coerente. Mentre il discount vince per estrema semplificazione, Tosano vince per estrema abbondanza. Non riduce la scelta, la amplifica. Non restringe la profondità, la estende. Non cerca di essere tutto per tutti: diventa destinazione regionale. E i numeri, con produttività oltre i 12.000 euro al metro quadrato su oltre venti punti vendita, dimostrano che l’ipermercato non è morto. È morto l’ipermercato mediocre.

Il mercato contemporaneo è polarizzato. Da un lato il minimalismo efficiente del discount, dall’altro l’iper-abbondanza digitale dell’online. In mezzo non c’è spazio per l’ambiguità. Il consumatore oggi sceglie tra comprare velocemente e spendere poco oppure trovare esattamente quello che vuole, anche raro, anche caro. Il supermercato tradizionale con 8.000–12.000 referenze non eccelle in nessuna delle due cose. Tosano, invece, intercetta entrambe: prezzi bassi su molte categorie e ampiezza e profondità che includono prodotti rari, nicchie, referenze ad alta marginalità. È un modello che intercetta sia la famiglia, sia il ristoratore, sia il cliente cacciatore di assortimento. È un modello che monetizza anche l’eccesso di offerta produttiva del sistema industriale italiano, offrendo spazio e visibilità che altrove vengono progressivamente ridotti.

Il cuore del modello non è la superficie, è l’acquisto. Tosano costruisce la redditività nella relazione con i fornitori, nella capacità di comprare bene, molto e in modo opportunistico. Questo permette prezzi aggressivi reali, non solo comunicati, un ampio assortimento sostenibile e rotazioni sufficienti a mantenere l’equilibrio economico. Mentre altri comprimono l’offerta per difendere il margine, Tosano espande l’offerta per generare traffico e scala. È un rovesciamento strategico.

Il resto del retail italiano continuerà a perdere non perché il mercato è difficile, ma perché è concettualmente posizionato nel punto sbagliato della mappa competitiva. La prossimità con assortimento ridotto e prezzi non competitivi non è un modello di lungo periodo, è una fase di transizione verso l’irrilevanza. Quando il discount migliora la qualità e l’online accelera la logistica, cosa resta al supermercato medio? Convenienza percepita inferiore, scelta inferiore, esperienza non distintiva: un triangolo strategico insostenibile.

Si dice che il calabrone non dovrebbe volare, ma vola lo stesso. L’ipermercato, ci dicono, è morto. Tosano dimostra che non è il format a essere superato, è l’interpretazione mediocre del format. In un mondo polarizzato sopravvive chi sceglie un’estremità, non chi resta nel mezzo. 

E allora la domanda provocatoria diventa inevitabile: tra dieci anni, quando molti supermercati tradizionali saranno stati ridimensionati o assorbiti, ci chiederemo del retail italiano “chi era costui?” oppure ci accorgeremo che l’unico ad aver letto correttamente la trasformazione era sotto i nostri occhi. Tosano.